集團(tuán)管控五步法，比我們之前的三構(gòu)面法還更牛，三構(gòu)面法我們是具體的管控怎么搞，我們現(xiàn)在給任何企業(yè)，把整個管控體系搞出來，給他搞了一個大流程，如果說我們過去，就具體到管控怎么搞，搞了個治理、控制、宏觀管理三個構(gòu)面的話，現(xiàn)在我們從一個企業(yè)，要么搞管控，從下決心開始，一直到把管控搞出來，而且把管控運營起來，產(chǎn)生效率，搞了個全流程，全產(chǎn)業(yè)鏈。
第一步,為什么管控
1，管控是為了發(fā)揮優(yōu)勢,去除劣勢
第一步就是集團(tuán)經(jīng)常里面要爭論，要說服為什么管，不管行不行，我們就是提出來，只有集團(tuán)管控才能實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略，而只有集團(tuán)戰(zhàn)略才能實現(xiàn)集團(tuán)價值最大化.所以第一步是為什么管控，就是為了實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略.
我們認(rèn)為集團(tuán)有四個優(yōu)勢，結(jié)構(gòu)設(shè)計優(yōu)勢，戰(zhàn)略統(tǒng)籌優(yōu)勢，產(chǎn)業(yè)組合優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)優(yōu)勢，這四個優(yōu)勢其實都服從一個東西，只有整體設(shè)計集團(tuán)戰(zhàn)略，這四個優(yōu)勢才能發(fā)展出來。反過來集團(tuán)有兩個劣勢，集團(tuán)多重資損耗，多法人沖突，反之，這些劣勢也只有用集團(tuán)戰(zhàn)略的手法才能規(guī)避，強(qiáng)行繞過去。
2，集團(tuán)企業(yè)的管控必須從三個維度進(jìn)行
所以集團(tuán)不僅需要管控，還需要三個維度的管控。
第一，體系性管控，管控必須是集團(tuán)總抓，體系性建設(shè)，體系性推進(jìn)，不能是局部管控，局部管控效益不好，綜合性較差，噪音較大，阻礙較大，所以體系性管控。
第二，分層管控，母公司管子集團(tuán)，子集團(tuán)管孫公司，以及母公司通過子集團(tuán)管孫公司，都必須同時進(jìn)行，也就是說母公司管子集團(tuán)，子集團(tuán)在管孫公司的時候，管控的手法要和母公司差異，要和母公司保持一致，要不然的話，兩個層次的管控之間會出現(xiàn)效率損耗，乃至于完全兩個系統(tǒng)，系統(tǒng)不對接，所以分層管控很重要。
第三,分條線管控，為了把管控進(jìn)行深入，我們提倡強(qiáng)勢總部，而強(qiáng)勢總部，我們進(jìn)一步提倡，在強(qiáng)勢總部里面，必須要有分板塊的專業(yè)化建設(shè)，板塊必須專業(yè)化，人力資源專業(yè)化、財務(wù)專業(yè)化，而這些專業(yè)化，足以支撐集團(tuán)的強(qiáng)勢以后，如果集團(tuán)的職能部門專業(yè)化，一定意味著它比子公司、孫公司的專業(yè)化要強(qiáng)很多倍，才能支撐強(qiáng)勢管控，而強(qiáng)很多倍，如果不管下來就浪費了，所以我們還強(qiáng)調(diào)分條線管控，不僅分層管控，而且分條線管控，因為你總部不是專業(yè)能力比子公司強(qiáng)很多倍，那你就條線管控下來，所以為什么管局部，不言而喻了。
3，集團(tuán)管控使得企業(yè)產(chǎn)生產(chǎn)品利潤以外的公司利潤,集團(tuán)利潤
進(jìn)一步說,只有集團(tuán)化戰(zhàn)略，集團(tuán)化運作，才能產(chǎn)生多層次利潤，產(chǎn)品利潤誰都能產(chǎn)生，但是你能產(chǎn)生公司利潤嗎？
很多公司是產(chǎn)生不了公司利潤的，一個公司做產(chǎn)品，不僅要獲得產(chǎn)品，而且要獲得戰(zhàn)略性和霸權(quán)資產(chǎn)，比如說優(yōu)質(zhì)客戶，蘋果公司擁有全世界最優(yōu)質(zhì)的客戶，這種霸權(quán)資產(chǎn)。還有資源獲取，本來運營商做了這么多設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)，社會上那么多軟件師寫軟件，而蘋果公司用這個產(chǎn)品把這個資源為我所用，相當(dāng)于他的資源了，運營商收的話費里面他可以分成，這個太了不起了，資源獲取，還有行業(yè)控制力，還有產(chǎn)業(yè)鏈卡位，我們認(rèn)為這才是真正的公司利潤。過去我們過于強(qiáng)調(diào)財務(wù)利潤，我們也跟搞財務(wù)的人同呼吸共命運，現(xiàn)在我們作為戰(zhàn)略家，要上升出來，財務(wù)利潤我們認(rèn)為只是現(xiàn)實利潤，可見利潤，被表現(xiàn)出來的利潤，而財務(wù)利潤是公司利潤產(chǎn)生出來的，沒有公司利潤，就沒法稀釋出財務(wù)利潤。社會上有些特例，比如貿(mào)易公司，它幾乎沒有公司利潤，但是它直接可以產(chǎn)生財務(wù)利潤，但是真正的貿(mào)易公司做長做遠(yuǎn)做強(qiáng)，他必須回過頭壟斷、積累公司利潤，才能稀釋出財務(wù)利潤，所以過去我們對利潤的看法，只認(rèn)為是具體表現(xiàn)出元角分才是利潤，現(xiàn)在我們認(rèn)為積累的東西，而且這個東西可變現(xiàn)，它就是一種利潤，而且它是可以被衡量，可以被積累，可以被管理的。
另外，一個真正厲害的集團(tuán)，它應(yīng)該掙集團(tuán)利潤，而不僅僅是公司利潤，它把握機(jī)遇，駕馭影響力，發(fā)揮寫效應(yīng)，進(jìn)行優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)組合，適時適地地進(jìn)行宏觀調(diào)控，然后發(fā)揮遠(yuǎn)見，獲取了集團(tuán)戰(zhàn)略，集團(tuán)利潤。在集團(tuán)利潤里面，每個板塊現(xiàn)實的財務(wù)貢獻(xiàn)是最小的，我們幾乎可以忽略不計，真正一個集團(tuán)掙到錢，不管掙了多少億元，其實本質(zhì)上都是由前幾塊混合構(gòu)成的，而且我們公司認(rèn)為，一個集團(tuán)存在，如果只獲取財務(wù)紅利，就是板塊貢獻(xiàn)，它是可恥的，當(dāng)然一個公司越成熟，越在成熟國家，前面幾塊紅利也越小，但是我們提出中國式發(fā)展，我們認(rèn)為一個在中國的中國企業(yè)，必須努力去獲取這些紅利，反過來說，由于全球的目前的不確定性，我們發(fā)現(xiàn)，很多國際公司也開始著重那些紅利的發(fā)現(xiàn)，這不是一個孤利，是一個重利，大家都在這么運作。
第二步,憑什么管控
   憑什么管控呢，企業(yè)其實是受到各種法律法規(guī)制約的，各種意志制約的，不是說你想管控就管控，還得要合法合規(guī).
從合法合規(guī)出發(fā)，我們必須有一個清晰而重要的思考------企業(yè)活著不是為了手法，企業(yè)運行必須守法，但是活著本身不是為了守法，如果一個企業(yè)活著本身就是為了守法的話，那這個檔次就太低了,企業(yè)的運營，首先應(yīng)該是圍繞著價值最大化，在價值最大化這個理念產(chǎn)生了以后，去設(shè)計，去想，想完了以后，去布置做的過程當(dāng)中，會發(fā)現(xiàn)和法理的沖突，這時候再想方設(shè)法的繞過法理，實在繞不過去,才會放棄這種做法.
這就是我們一個最核心的管控邏輯，管控不是為了合法而合法，是巧妙地借用和駕馭法理，最終為我價值最大化在服務(wù)，這是我們的邏輯。
所以我們構(gòu)成了我們的管控邏輯三層次，那么我們的管控邏輯三層次，就是治理、控制、宏觀管理.
1，母公司最基本的角色出資人-----治理體系的設(shè)計
我們認(rèn)為，母公司有三個角色，從社會上看，它最普通，最基本的角色是出資人，它是子公司的出資人，這是它最基本的角色，但是出資人這個角色，也是它最重要的一個角色，因為只有出資人這個角色，才能獲得三項最基本的權(quán)利，就是知情權(quán)、決策權(quán)、分紅權(quán)，因為有這三項權(quán)利，社會所有的法律法規(guī)保護(hù)這三項權(quán)利，所以他就有了一個基本的動機(jī)，他做一個積極股東，沒有這三項權(quán)，他就沒有做積極股東的動機(jī)。
而我們發(fā)現(xiàn)，積極股東不僅可以保護(hù)這三項權(quán)利，而且可以放大這三項權(quán)利，使他有更多的決策權(quán)，更多的知情權(quán)，更多的分紅權(quán)，我們認(rèn)為，一個股東擁有這三項權(quán)利，對他幫助實在是太大了，所以他成為積極股東以后，他可以做到三件事情
1),在治理體系上主動去設(shè)計，保護(hù)及放大我的權(quán)利。
2)，預(yù)埋有利條款，擴(kuò)大我的分紅權(quán)。
3)，對法理進(jìn)行有效的理解和駕馭，鞏固我各種放大各種分紅權(quán)的手法，使得我的非法手段合法化，或非法手段擦邊球化。

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