縱觀歷史，大凡一個(gè)政府因?yàn)楦瘮《媾R危機(jī)時(shí)，最高權(quán)力者就會(huì)尋找一個(gè)變革者來進(jìn)行變革，在變革之初，變革都會(huì)得到最高權(quán)力者的支持，而當(dāng)變革取得一定成效、進(jìn)入一定深度的時(shí)候，變革必然會(huì)觸犯很大一部分既得利益者，并與最高權(quán)力者發(fā)生沖突。最后經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，變革者當(dāng)作替罪羊或犧牲品被消除了。這就是歷史上不斷上演的一幕幕真實(shí)的劇目。 　　清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民營(yíng)家族企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為在任何一個(gè)政治風(fēng)云突變的社會(huì)轉(zhuǎn)型期，都會(huì)有一批政治精英被當(dāng)作犧牲品葬送掉，而正因?yàn)橛辛怂麄兊臓奚辛怂麄兩匿亯|，才有了社會(huì)文明進(jìn)步，比如王安石、商鞅、譚嗣同、羅伯斯庇爾。 　　同樣，在民營(yíng)企業(yè)變革過程中，某一個(gè)具有現(xiàn)代管理觀念的人來到一個(gè)民營(yíng)企業(yè)擔(dān)任高職，經(jīng)過努力為企業(yè)輸入新的管理模式，但由于與企業(yè)原有管理模式?jīng)_突太大，引起一般傳統(tǒng)勢(shì)力的反對(duì)，為了維護(hù)公司內(nèi)部團(tuán)結(jié)，平息反對(duì)聲浪，企業(yè)主必須犧牲掉這名外來者，但一旦他被犧牲掉一段時(shí)間之后，企業(yè)主會(huì)逐漸發(fā)現(xiàn)他的很多做法十分正確，于是又追悔莫及，但為時(shí)已晚。但是，下一個(gè)進(jìn)來的現(xiàn)代管理者處境就會(huì)好得多，民營(yíng)企業(yè)老板在面對(duì)傳統(tǒng)勢(shì)力的又一次反抗時(shí)，就會(huì)更加理智地對(duì)待。正是有第一位變革者的犧牲，才使得第二位變革者則能夠順利工作。 　　在中國(guó)大部分民營(yíng)企業(yè)中，只要它向現(xiàn)代化國(guó)際化方向發(fā)展，就必然會(huì)出現(xiàn)無數(shù)的“第一位變革者，”從這個(gè)意義上講，清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民營(yíng)家族企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為企業(yè)變革的犧牲者們是一批偉大的精英，是悲壯的英雄，他們用自己的委屈、淚水和屈辱換來了企業(yè)的進(jìn)步發(fā)展，使中國(guó)民營(yíng)企業(yè)逐漸淘汰自己身上的種種陋習(xí)、逐漸變得文明進(jìn)步。 　　事實(shí)上，中國(guó)當(dāng)代變革浪潮中的很多“變革明星”的命運(yùn)也是如此，比如，山西長(zhǎng)治市呂日周、江蘇宿遷市委書記仇和、湖北黃石市河口鎮(zhèn)黨委書記董明、重慶城口縣坪壩鎮(zhèn)黨委書記魏勝多，以及給朱镕基前總理寫那封《一個(gè)鄉(xiāng)黨委書記的心里話》信的湖北監(jiān)利縣棋盤鄉(xiāng)黨委書記李昌平，他們都是激進(jìn)的變革分子，都一心想革除當(dāng)?shù)氐姆N種弊端陋習(xí)，但卻因?yàn)樽兏锪Χ忍?，損害了太多人的利益，最后都被撤職罷官，成為變革大潮中被淘汰出局的政治精英。 　　國(guó)家基層政權(quán)變革如此，歷史上的重大政治變革如此，清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，同樣，企業(yè)變革也是如此。歷史從來不會(huì)給變革者好臉色看，“變革者沒有好下場(chǎng)”已經(jīng)成了一條千古不變的規(guī)律，變革者的身上永遠(yuǎn)都有著某種悲劇色彩，尤其在中國(guó)更是如此。 　　事實(shí)上，歷史上任何重大社會(huì)改變大都是如此，變革者在變革進(jìn)行到一定階段時(shí)被最高權(quán)力者犧牲了，但變革的結(jié)果卻被完全保留下來，繼續(xù)對(duì)社會(huì)發(fā)揮積極作用，社會(huì)的進(jìn)步就是在無數(shù)個(gè)變革者倒下的身軀上進(jìn)行，雖然殘酷，卻是事實(shí)。歷史發(fā)展就需要這樣一批“墊背人”，變革的最終結(jié)果是以變革者的犧牲而告終。這初看起來似乎是企業(yè)老板的一種非理性行為，但如果認(rèn)真分析一下就可以發(fā)現(xiàn)，它實(shí)際上有著極為合理的內(nèi)在邏輯性。這些原因是： 　　第一,最高權(quán)力模糊： 　　按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度，民營(yíng)企業(yè)董事長(zhǎng)不參與日常經(jīng)營(yíng)管理，企業(yè)人事、財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)都由總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)，事實(shí)上，大部分民企老板則事無巨細(xì)一律插手到底。董事長(zhǎng)與總經(jīng)理職權(quán)不分，責(zé)任不明。很多事情不能完全按照經(jīng)理人的意圖進(jìn)行，工作越到最后，經(jīng)理人和老板的關(guān)系就越像慈禧太后和光緒皇帝。 　　第二,反對(duì)勢(shì)力頑固： 　　大凡社會(huì)變革，變革派上臺(tái)之后必須把一般原有保守勢(shì)力全部清除，以免他們興風(fēng)作浪。但是，經(jīng)理人任總經(jīng)理之后，原有保守勢(shì)力最多不過是在職務(wù)上發(fā)生變動(dòng)，并無幾個(gè)人離開公司，一般保守派全部都原封不動(dòng)地保留了下來，他們?nèi)匀粚?duì)老板的思想發(fā)揮著巨大的影響作用。這一點(diǎn)在最后證明對(duì)經(jīng)理人是致命的打擊。百日維新時(shí)，光緒皇帝身邊的康有為、梁?jiǎn)⒊?、譚嗣同等人并沒有進(jìn)入權(quán)力核心，而李鴻章、榮碌、袁世凱之類的保守派人物仍然發(fā)揮著巨大作用，這就是戊戌變法失敗的原因之一。 　　第三,老板決心不足： 　　從根本上講，民營(yíng)企業(yè)老板本人變革決心是有限的，既想要消除企業(yè)的種種流弊，但又不想觸動(dòng)原有的整個(gè)人事結(jié)構(gòu)，希望在新老勢(shì)力中尋求平衡。而經(jīng)理人就是在這樣一種思路下進(jìn)行艱難的變革，困難程度可想而知。經(jīng)理人只能在老板許可的那條狹縫中進(jìn)行變革，而無法越雷池一步。很多自己想做的事情無法做到。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)家庭化結(jié)構(gòu)，老板并沒有真正的決心加以破壞。清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，老板沒有從理論高度上認(rèn)識(shí)到家族企業(yè)的危害性。就像滿清末年既想推行“新政”，又要維護(hù)大清皇帝留下來的種種制度和遺產(chǎn)，最后只能以失敗而告終。老板更像滿清末年推行新政的慈禧太后，而不像日本的明治天皇。 　　第四, 農(nóng)耕文化阻力： 　　民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部有一種根深蒂固的農(nóng)耕文化，這種文化與現(xiàn)代企業(yè)管理格格不入，隨著變革的深入，這種農(nóng)耕文化在一定程度上有所減少，但并沒有根本的改變。而且，由于民營(yíng)企業(yè)老板本人也是這種農(nóng)耕文化的載體，因此，這種文化在民營(yíng)企業(yè)的生命力十分旺盛。任何變革措施都會(huì)受到這種文化的堅(jiān)決抵制。文化是世界上最難改變的東西，而經(jīng)理人偏偏就碰到了這樣一種頑劣的文化。 　　清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民營(yíng)家族企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，事實(shí)上，從經(jīng)理人受命危難上任的第一天，就面臨了一種十分險(xiǎn)惡的環(huán)境。這是公司的總體結(jié)構(gòu)決定，個(gè)人很難加以改變，即便是張瑞敏和柳傳志來?yè)?dān)任經(jīng)理人的角色，只要他所處的環(huán)境與經(jīng)理人相同，最后的結(jié)局仍然是一樣。就好比讓拿破侖去做光緒皇帝的位置，只要大環(huán)境不變、只要頭上還有慈禧太后，那么，拿破侖的結(jié)局就會(huì)和光緒皇帝一模一樣。 　　因?yàn)?，在中?guó)社會(huì)中，尤其是在中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)中，決定人們態(tài)度的并不僅僅是事理層面的是非黑白、曲直對(duì)錯(cuò)，在很大程度上是一種個(gè)人感情。如果變革者不能夠在人們的個(gè)人感情上獲得支持，那么，無論他多么正確、多么英勇悲壯，到最后仍然會(huì)被大家所背棄。清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民營(yíng)家族企業(yè)治理專家曾水良

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