編者按：約請王興泰接受采訪是我記者生涯中最難的一次。從2001年郎酒出事開始，許多記者都希望王興泰可以對他走后的郎酒做一些評判，發(fā)表一些看法，但是王興泰幾乎斷然拒絕了所有的媒體。在眾多記者中，我也被拒絕了。但是因為后來的幾次電話和推心置腹的交談，王興泰開始慢慢的談起了自己在郎酒的遭遇，但是他還是不希望發(fā)表，雖然這個時候就有人說郎酒2001年的危機是因為王興泰的原因。借著這個流言，我再一次采訪王興泰，王興泰說：“就是世界上最傻的人也知道郎酒后來的危機與我沒有關(guān)系，原因很簡單，我走后將近2個月發(fā)生的事情與我有什么關(guān)系?。　蔽抑缓煤屯跖d泰談了一些家?，嵤拢稍L的事情沒有談起。然而，沒有多長時間，尤其是王興泰從實業(yè)涉足咨詢領(lǐng)域之后，王興泰的業(yè)務(wù)被流言騷擾，王興泰寢食不安！在這種情況下，王興泰和我聊天談到他的處境，就是無意中的這次電話最終促成了我對王興泰在郎酒的采訪。

　　稿件寫好后，我給王興泰看，但是兩天過去了仍然沒有回音。我電話給王興泰的公司，公司的曹小姐告訴我：“王總看了你的文章。但是兩天來都將自己關(guān)在辦公室里，郎酒的事情很讓他傷心，再一次重溫歷史，這個傾注了他兩年心血的企業(yè)再一次刺痛了他?！?/p>

　　我默默然！

　　為何在中國做經(jīng)理人這么難呢？為什么一個職業(yè)經(jīng)理人連沉默的權(quán)利都沒有呢？最終，王興泰同意了我的稿件發(fā)表，但是稿子被修改了好幾次，原因是王興泰有一個原則：這個稿件只說自己，不能傷害現(xiàn)在的郎酒。

　　從郎酒出來的王興泰是不甘于寂寞的，兩年他來一直在尋找著機會。但是，好幾次王興泰的業(yè)務(wù)都擱淺了。

　　“郎酒是王興泰搞砸的！”從2001年郎酒的人事危機開始，這個說法就在業(yè)內(nèi)流傳開了，源頭無法知曉，但王興泰就是因此戴上了“沒有職業(yè)道德”的帽子。以訛傳訛，王興泰的職業(yè)生涯幾乎隨著郎酒事件的進一步發(fā)展變的舉步維艱。

　　空穴來風顯然有幕后背景，可是王興泰卻選擇了沉默。王興泰認為：事實永遠勝于雄辯，真相很快就會天下大白的。如果在媒體上暴光郎酒危機之前的事情，只會說明自己的心胸太狹隘?！耙粋€人有多大的胸懷就能做多大的事情，”王興泰說：“我在郎酒的成就在酒行業(yè)是有目共睹的?！彪m然王興泰一直頑固地抱著中庸之道，可是事態(tài)并沒有因為王興泰的息事寧人而得到遏止。當接二連三的業(yè)務(wù)受到騷擾的時候，王興泰再也坐不住了。

　　“我現(xiàn)在的境況很難，但是我也不想評論任何人，我只是想將我在郎酒所做的事情講清楚?！痹谟浾咦粉櫧肽隉o果的情況下，事實終于迫使王興泰說話了。

　　我不是諸葛亮，但是卻被三顧茅廬；我不想做改革的操刀手，但是卻必須大刀闊斧地去做；我對國企有所畏懼，但是卻不得不無所畏懼；我受有郎酒幾千人的期望，所以必須做很負責任的職業(yè)經(jīng)理人。

被逼上臺的營銷總經(jīng)理

　　讓我們將目光轉(zhuǎn)向1999年的夏天。

　　這年成都的夏天來得特別早，剛進六月天氣就悶熱起來，但是對于準備從處處春集團川泰公司總經(jīng)理職位上卸任的王興泰來說：內(nèi)心的臊熱可能比成都的天氣還要讓人煩悶。一方面是處處春集團老板的再三挽留，一方面又是郎酒董事長付志明先生將近一年半時間的再三邀請。走，王興泰覺得對不住處處春集團的老板，因為處處春集團經(jīng)過王興泰4個月的改組現(xiàn)在剛剛進入良性循環(huán)。無可厚非，處處春十分需要王興泰，但是比處處春老板還著急的是郎酒的董事長付志明，因為這個曾經(jīng)在古藺縣做父母官的付志明在上任郎酒董事長之后，急需在郎酒做出成就，樹立自己的“威望”，而樹立威望的根本就是搞活郎酒，讓郎酒的銷售額遞增?？墒谴蚝娩N售戰(zhàn)需要的是好的統(tǒng)帥，王興泰恰恰是付志明早已務(wù)色好的統(tǒng)帥三軍的人選，但是一年多的談判讓這個董事長傷透了腦筋。

　　原因很簡單，王興泰認為國有企業(yè)的問題很多，對于象郎酒這樣根深蒂固的國有企業(yè)，王興泰最害怕的就是害怕陷入無休止的政治斗爭。但是最后接連幾次的談判，王興泰最終動心了。

　　終于，在這個悶熱的夏季，王興泰揮手告別了處處春，滿懷信心地來到了郎酒。

　　“天哪，我上班的第一天我就傻眼了：郎酒成都銷售公司的人員只有二十幾個，接受過正式教育的員工不過五個人，而這五個人中有的是財務(wù)出身、有些是搞教育的、有的是原來的生產(chǎn)工人，幾乎沒一個懂市場的人。”王興泰回憶說：“這就是我在郎酒接手的兵。”

　　雖然加入郎酒的時候，王興泰只是答應(yīng)付志明做郎酒的市場總策劃?？墒莵砹藳]有多少日子，付志明就“變卦”了。當時，王興泰正在全國考察市場，董事長付志明就給王打了電話說：“你的藍圖只有你實施才是最好的，我們已經(jīng)決定了，你回來就宣布！既然你能夠策劃，那么你為什么不能親自操作呢？只有你操作才會有好的效果啊！”　

　　也正是這個富有中國傳統(tǒng)文化的“變卦”使得王興泰有一種前所未有的使命感：是呀，如果郎酒搞不好，那不僅是付董事長的政治生涯和郎酒幾千名職工的生活問題，而且是古藺縣乃至瀘州市幾十萬人的經(jīng)濟問題。

　　王興泰騎虎難下，最終站在了郎酒改革的風頭浪尖。

　　我做總策劃的初衷是因為我來之前認為郎酒有身經(jīng)百戰(zhàn)的營銷隊伍，一個老國企有一套行之有效的管理架構(gòu)，但是當我親自操刀的時候，我發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)從觀念到市場甚至是一窮二白。

 

一切從O開始

　　面對著從遙遠偏僻的古藺縣走出來的“銷售人員”，王興泰很明白，這些人是做不了市場的，如果在市場上對這些人委以重任，郎酒的改革就無從談起。必須引進狼，才可以讓這些羊具有市場意識。

　　王興泰到郎酒的第一個工作就是招聘——“引進狼”。在1000多名的報名者中選了80人進行集中培訓(xùn)，培訓(xùn)完后只留下40多個到工廠一線去實習(xí)，實習(xí)完后把這些人分到全國24個辦事處。從表面上看，郎酒全國攻堅的營銷戰(zhàn)就要打響了。

　　但是，這個時候王興泰還面臨著一個在郎酒內(nèi)部很致命的問題：在王加入郎酒之前，董事長付志明曾經(jīng)推出了一個“真情回報”的經(jīng)銷方案：就是經(jīng)銷商的定貨量達到一定數(shù)量之后，可以得到一定的獎勵。這種思路造成了99年郎酒市場的銷量大幅滑坡，市場損失巨大。在王興泰做全國的市場調(diào)查時，經(jīng)銷商共同反映一個問題是“做郎酒不賺錢”“真情回報不真情”。

　　因為當時郎酒只有兩個產(chǎn)品：老郎酒和禮盒裝，產(chǎn)品的單一已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，從而造成市場的大幅度的下滑。這具體表現(xiàn)在：第一、價格下滑，老郎酒的價格從原來零售價38.5元下滑到31元；第二，市場急劇萎縮，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)極不合理，更談不上銷售通路和市場規(guī)劃問題。

　　進一步深入了解，王興泰發(fā)現(xiàn)郎酒的營銷模式居然簡單的只知道在糖酒交易會上大簽合同，然后就是打廣告、發(fā)貨、催款，員工根本沒有市場意識，辦事處的銷售人員也不知道跑商、超、餐飲、酒店等終端。一方面是因為企業(yè)根本沒有終端概念，一揮手將終端的事情推給了經(jīng)銷商；另一方面是因為這些人觀念還非常原始、根本不懂市場。

　　王興泰說：“招聘完成之后，我立即去各個市場進行調(diào)查希望能夠掌握白酒市場的第一手資料。第一站是哈爾濱，然后是濟南等等，跑了十幾個省?！?/p>

　　經(jīng)過大量的市場調(diào)查，郎酒的問題漸漸明了了：一、市場定位很不合理，造成了價格下滑十分嚴重和各地相互竄貨；二、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)極端的單調(diào)和不合理造成了經(jīng)銷商沒有信心；三、從企業(yè)管理方面講，用人權(quán)、財權(quán)全部在郎酒的生產(chǎn)廠，剛剛誕生不久的所謂的銷售公司只是一個空架子。以前的銷售公司對市場怎么做，沒有一個宏觀調(diào)控和整合措施。這個造成了整個市場一片混亂、帳務(wù)雜亂、市場管理沒有流程、人員沒有制度考核、沒有激勵制度等等。

　　面對這樣的企業(yè)，王興泰知道，郎酒沒有退路，自己也沒有退路：必須大幅度變革，必須盡快變革。

　　王興泰說：“酒行業(yè)原始和混亂的銷售方式是我萬萬沒有想到的?！笨疾焓袌鲆宦纷邅?，郎酒改革的初步思路在王興泰心中也漸漸形成了：

　　第一、 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)必須下決心調(diào)整。不調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就不能適應(yīng)市場的需求，單一產(chǎn)品是沒有辦法來運做市場的。

　　第二、 市場整合問題首當其沖，必須立即解決。必須盡快做好市場的宏觀規(guī)劃、市場定位、銷售通路建設(shè)、價格體系的建立等。

　　第三、 必須引進促銷，遏制竄貨。沒有促銷，新的品牌就沒有辦法成長起來，由于歷史原因，郎酒的廠家、經(jīng)銷商和零售商的利潤都不是很高，誰也不想進行促銷，結(jié)果新產(chǎn)品的成長就受到了很大限制。

　　第四、 價格體系極度不合理，需要盡快啟動科學(xué)的定價方式。郎酒沿用了計劃經(jīng)濟的價格體系，整個酒廠不懂得市場價格定位的問題，只是根據(jù)自己的想象以及同類產(chǎn)品的定價作為參考。價格體系、銷售通路的不合理性，就是竄貨的根源。

　　第五、 必須實行一系列現(xiàn)代企業(yè)管理的制度，結(jié)束營銷公司混亂的狀態(tài)。

　　于是，在市場考察完后，王興泰回到成都，一下子就出臺了5個管理方案：建立新的財務(wù)成本核算體系和方法；建立新的銷售費用核算體系和控制辦法；建立新的市場銷售通路建設(shè)利潤核算體系和管理辦法；建立新的銷售管理辦法；建立新的促銷管理辦法。

　　同時，王興泰還親自制訂了郎酒的組織結(jié)構(gòu)人員編制表和詳細的企業(yè)管理程序。洋洋灑灑幾十頁的制度徹底結(jié)束了郎酒計劃經(jīng)濟的傳統(tǒng)管理模式，郎酒成都營銷公司也因此“活”了起來。

　　古往今來，主持變革者大多有兩種結(jié)局：要么在變革完成后功高蓋主被異己鏟除，要么在變革中遭遇失敗被變革中的利益喪失者打入地獄。作為職業(yè)經(jīng)理，我變革只有一個目標，讓郎酒能盡快地從市場上穩(wěn)穩(wěn)站住腳跟，至于我個人，我相信市場一定會給我一個正確的說法。

 

艱難變革

　　從哈爾濱到濟南，一路考察聽到的都是怨聲載道。在濟南，和山東的銷售經(jīng)理溝通時，這個經(jīng)理曾經(jīng)問王興泰：“王總，我覺得您對價格非常敏感?！蓖跖d泰說：“成功的企業(yè)的生命線靠品牌，品牌的生命線靠產(chǎn)品，產(chǎn)品的生命線靠產(chǎn)品的市場競爭能力，而市場的競爭能力最直接的原因是市場的綜合管理，市場的綜合管理最直接的就是對價格的控制?！?/p>

　　就是在這個時候，王興泰整合郎酒的思路逐漸成熟了，也就是在這個時候，這位曾經(jīng)擔負著好幾個省的大經(jīng)銷商的要求刺探郎酒未來政策的山東銷售經(jīng)理心中才有了底，一場半壁江山造反的慘劇因為王興泰對市場的真知灼見也被消除了。

　　市場剛剛考察完，王興泰考慮的一系列問題還沒有得到具體實施解決，就馬上面臨99年9月9日的瀘州白酒節(jié)。當時，郎酒還準備按照傳統(tǒng)的銷售模式去參會，王興泰只好立即開會進行觀念普及，進行了三天的合同注意事項、談判注意問題等等的培訓(xùn)。但是，王興泰還不放心，因為所簽的合同將影響明年整整一年的市場全盤運做，不能出任何問題，所以王興泰為這個瀘州白酒節(jié)專門寫了一本市場規(guī)劃表，明確提出市場規(guī)劃和合同目標。

　　“我考慮到全國的城市經(jīng)銷商的現(xiàn)實問題：第一，大經(jīng)銷商一般全國的名酒都在做，不可能達到郎酒的專銷，也不會把郎酒作為第一品牌推出；第二，經(jīng)銷商資金有限，不會把全部的市場培育資金都投放給郎酒；第三，經(jīng)銷商不可能有主推郎酒的意識。只要哪個品牌帶來的利益大，他就主推哪個品牌！”王興泰說：“針對這個我明確提出三個原則，這三個原則是區(qū)域別、產(chǎn)品別、客戶別的市場規(guī)劃原則：第一、所謂區(qū)域別就是必須界定每一個經(jīng)銷商的經(jīng)銷區(qū)域，所以我必須界定每一個經(jīng)銷商的區(qū)域半徑；第二、產(chǎn)品別就是根據(jù)每個經(jīng)銷商手中的終端不同的特點，進行有效的產(chǎn)品組合。因為廠家各個類別的產(chǎn)品很多，而適合經(jīng)銷商控制的終端的卻只有兩三種，甚至一兩種，所以利用經(jīng)銷商手中的不同終端，達到單個產(chǎn)品銷售的最大化是一個很好的市場方案。針對郎酒的現(xiàn)狀，允許一個客戶有醬香型的產(chǎn)品，有濃香型產(chǎn)品，這是適合當時現(xiàn)實的，也是合理的。第三、客戶別就是對同一區(qū)域的經(jīng)銷商數(shù)量有所控制，不同級別的經(jīng)銷商也有一定的市場規(guī)劃原則，即在一個省城經(jīng)銷商不超過三家，地區(qū)級的經(jīng)銷商不超過兩家，縣級的經(jīng)銷商只通過適合縣級市場定位的產(chǎn)品進行深度銷售?！薄?/p>

　　這是酒界里第一個提出的系統(tǒng)市場規(guī)劃原則，無疑，在瀘州白酒節(jié)上贏得了滿堂彩，郎酒成了黑馬，王興泰被白酒界刮目相看。

　　但是此時郎酒還面臨著產(chǎn)品的定位問題。談到產(chǎn)品的定位問題，你就必須考慮到企業(yè)定位的實際問題。由于企業(yè)定位的不同，產(chǎn)品定位也必然有差異。企業(yè)的現(xiàn)狀不一樣、品牌的價值不一樣，所推出的產(chǎn)品也必然不一樣，雖然價格是產(chǎn)品定位的重要因素，但是針對白酒，產(chǎn)品定位的屬性很多，比如度數(shù)、規(guī)格、包裝、品牌、市場占有率、市場投入、業(yè)務(wù)代表的能力、經(jīng)銷商的選擇、企業(yè)的管理水平等等，這些都要把他包含在產(chǎn)品定位的屬性中去進行綜合性的考評。

　　王興泰提出將國家級的白酒定位分為四個階梯，針對郎酒的具體情況將郎酒定位在國家級名酒的第三梯。定位確定了，王興泰開始整頓郎酒的產(chǎn)品。

　　由于在“真情回報”中的活動中價格下滑，再加上當時的經(jīng)銷商沒有一個合理的規(guī)劃，老郎酒的市場價格已經(jīng)成了一團糟，要想在市場上崛起已經(jīng)不可能了。王興泰只好推出處于改良當中的精品郎酒，作為醬香型酒的主打產(chǎn)品。

　　“當時我考慮到郎酒必須走階梯性的路，每一個階段上一個臺階，我把5年郎酒、12年的青花瓷郎酒、20年郎酒作為一個個臺階，而把精品郎酒作為近兩年的主打產(chǎn)品，因為它的價位和老郎酒差別不是很大，而在設(shè)計、包裝改進以后有對郎酒的品牌是一次提升，這是對醬香型的定位?！蓖跖d泰說：“然后把濃香型酒分為三個系列，因為郎酒有天然溶洞，分為天寶洞、地寶洞和人和洞，這些洞非常有特點，是天然的基酒儲藏場所，利用特色文化來增加酒的買點，第一就是天寶洞系列，第二就是喜郎酒系列，第三就是郎泉系列?！?/p>

　　王興泰當時的計劃是：在大力推廣的濃香型郎酒上，每一個系列只走兩個價位就行了，一個精品價位，一個普通價位，這樣可以拉動大眾消費。同時，三個系列的酒錯位排列進行定位，即把朗泉酒分為金郎泉和普通郎泉，把喜郎酒分為雙喜郎和普通喜郎，把天寶洞分為精品天寶洞和普通天寶洞。繼而把天寶酒系列作為大、中城市高檔消費產(chǎn)品，而把喜郎酒系列作為大眾消費的中檔產(chǎn)品，將郎泉酒系列定位為縣級市場深度分銷的產(chǎn)品。然后，配合醬香型產(chǎn)品一起在重新建立的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)上進行系統(tǒng)促銷，這樣就形成了醬香型精品郎酒和濃香型酒并重的局面。最后，以濃香型酒的中檔系列拉動大眾消費，同時以郎泉酒作為深度銷售，以天寶洞系列為高檔酒的配合，一步一個臺階，把郎酒做上去。

　　這個市場規(guī)劃得到了經(jīng)銷商的大力支持，但是董事長付志明卻和王興泰意見相左，他認為濃香型酒體系中一個系列只走一個產(chǎn)品一種檔次為好，靠這三個檔次去做市場就足夠了。但王興泰堅持認為這樣做的面太窄了，無法適應(yīng)市場的各種需求。王興泰第一次在郎酒的改革中遇到了攔路虎，而這個攔路虎不是別人，正是追逐自己整整一年半，然后突然變卦的付董事長。

　　郎酒需要徹底改革，如果產(chǎn)品定位出錯，那意味著一切的鋪墊和未來的努力將沒有任何意義。王興泰選擇了堅持自己的觀點，付志明也再沒有說什么，改革繼續(xù)進行著……

　　可是到了2001年初，董事長付志明忽然提出，除天寶洞系列之外，郎泉酒系列和喜郎酒系列都走金六福的路子，即統(tǒng)一以“五星”為標準，像五星喜郎酒、三星喜郎酒等等。當時王興泰正在下面跑市場，董事長付志明沒有打招呼就把原來的郎泉酒系列和喜郎酒系列打破，執(zhí)行了“五星標準”。雖然王興泰對執(zhí)行“五星標準”是持反對態(tài)度，但已經(jīng)做了，王興泰也沒什么好說的，好在這個五星標準沒有動及郎酒產(chǎn)品架構(gòu)的核心部分。

　　由于郎酒開始推行的是計劃經(jīng)濟的價格定位，廠家、經(jīng)銷商、零售商的利潤非常低，大家也沒多少精力去推廣市場。所以產(chǎn)品改革之后王興泰采取了這樣的價格定位：廠家的利潤必須達到15%—25%之間，其中低檔產(chǎn)品達到15%、高檔產(chǎn)品達到25%—30%；經(jīng)銷商的利潤必須達到15%—20%之間，其中低檔產(chǎn)品達到15%、高檔產(chǎn)品達到20%；零售商的利潤必須達到7%—10%之間。這樣定價大家就可以風險共擔，共同來把市場做好！結(jié)果在2000年天寶洞等酒上市取得了巨大的成功，引起酒界的巨大轟動，郎酒的銷售額也從3個多億迅速提升到4.2億。有酒界觀察家評論說：“酒界未來3—5年內(nèi)看郎酒！”

　　對于管理架構(gòu)的改革，王興泰認為：一個傳統(tǒng)企業(yè)管理向一個現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變，首先必須建立以市場為中心的經(jīng)營戰(zhàn)略理念。在這個理念的指導(dǎo)下，王興泰提出成都的銷售公司必須從真正意義上獨立出來，才可以將它組建成一個現(xiàn)代化的、專業(yè)化的行銷公司。所以它的人事管理和財務(wù)管理必須獨立出來。

　　王興泰認為：合理的組織結(jié)構(gòu)是做企業(yè)的基本保證，現(xiàn)代企業(yè)的管理有企業(yè)的五功能和管理的五功能，企業(yè)五功能包括行銷、生產(chǎn)、研發(fā)、人行、財會，這五功能就決定了企業(yè)應(yīng)該實行什么樣的的管理模式，我們推行扁平式管理的核心就是發(fā)揮職能部門的作用。我將銷售公司的架構(gòu)分為五個部門，第一個就是銷售部，第二個就是策劃部，第三個就是購儲部，第四個就是人行部，最后一個是財務(wù)部。

　　但是在建立這個組織架構(gòu)時卻遇到了許多問題：第一、大家對現(xiàn)代企業(yè)管理的理解程度不夠，覺得還是沒有那些條條框框好；第二、古藺縣有人擔心財務(wù)和人事在成都獨立會不會失去控制；第三、職能部門管理對中層管理人員的素質(zhì)要求比較高，而郎酒的部分老員工不能適應(yīng)新的管理要求，要求老員工的退出，勢必會引起一系列的矛盾；第四、扁平式管理要求的是垂直管理，新聘人員對老員工的管理有時也會引起一定的矛盾，從而配合的默契程度不夠，需要艱苦的解釋和磨合。

　　最終，遠在古藺縣的一些人的想法還是明確的提出來了：這樣做生產(chǎn)廠就會對銷售公司就失去控制，外聘人員的人事安排廠里不管怎么能保證生產(chǎn)廠對銷售公司的制約等等。王興泰擔心的無休止的政治斗爭終于來臨了！當時，王興泰覺得應(yīng)該給古藺縣的生產(chǎn)工人和縣級領(lǐng)導(dǎo)講清楚，但是董事長付志明卻認為，王興泰根本沒有必要考慮體制、生產(chǎn)的問題。不用管政府人員怎么想，生產(chǎn)人員怎么說。不用擔心政府的壓力、文化觀念、市場差異等問題給銷售工作帶來麻煩。王興泰只要把市場搞好就行了。

　　王興泰遵循了付董事長的指示，頂著風浪，王興泰仍然艱苦地改革著……

　　為了達成意見統(tǒng)一，王建立了以經(jīng)營理念為主為員工培訓(xùn)體系，并親自進行培訓(xùn)。這個措施使成都銷售公司的經(jīng)營理念達到高度的統(tǒng)一，各項工作也順利進行著。這年，銷售額又從4.2億提升到5.03億，銷售額的增長使得皆大歡喜，至于生產(chǎn)廠對銷售公司的控制也沒有人再提起。

　　成者為王敗者寇，中國幾千年的文化鑄就了畸形的傳統(tǒng)的觀念。一將無能，累死千軍。英雄的定義應(yīng)該首先是一個一個負責任的人，有職業(yè)道德的人，其次才是能夠運做市場的人。

 

從改革者到妖魔

　　銷售額的增長使得一切順其自然！

　　郎酒漸漸接受了這個另類的外來管理者，王興泰也逐漸放下心來。拋開一切私心雜念，王興泰感到難有的輕松：郎酒的營銷基礎(chǔ)已經(jīng)成型，新的年度里完全可以大干一場。

　　萬事俱備，王興泰竊喜地計劃著。

　　可是就在這個時候，具有瑪氏工作經(jīng)歷的閻愛杰突然在付董事長的帶領(lǐng)下闖進了郎酒，剛進郎酒閻愛杰就聲言要讓郎酒在5年之內(nèi)趕上和超過除五糧液之外的所有白酒。

　　將郎酒的營銷系統(tǒng)一磚一瓦建造起來的王興泰什么也沒有說，將自己對白酒兩年的調(diào)查結(jié)果和對行業(yè)、對競爭對手、對郎酒現(xiàn)實情況的分析拿了出來，指出：大干快上的方法是不可能將郎酒做好的，郎酒需要的是穩(wěn)扎穩(wěn)打，白酒行業(yè)需要的是穩(wěn)扎穩(wěn)打。但是，這時候郎酒的高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)聽不進去王興泰的忠告了。王興泰很苦惱，自己精心建造的郎酒盤子馬上就要成為一盤散沙了，怎么辦？

　　“來不及想自己的未來，也來不及思考是什么原因讓付董事長引進了閻愛杰，對郎酒兩年的基礎(chǔ)建設(shè)已經(jīng)深深的讓我成了一個郎酒人。我只知道，郎酒需要穩(wěn)定、漸進的改革?！蓖跖d泰說：“我做了最后的努力，再次將自己對企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和改革中應(yīng)該注意的問題尖銳的提出來?！蓖瑫r，王興泰交上了辭職報告。

　　2001年6月，又是一個早到的夏天，王興泰默默的離開了郎酒，沒有兩年前的掌聲和鮮花，只有一行部下戀戀不舍的熱淚相送。

　　“治大國若烹小蝦”，對企業(yè)也一樣，最害怕的就是折騰。王興泰走后不久，郎酒就出現(xiàn)了危機，閻愛杰也在180天之后離開了郎酒。郎酒在首富劉永行的勢在必得的收購輿論中改制，但是“抱得美人歸”的卻是一個小企業(yè)寶光集團。

　　古往今來，主持變革者大多有兩種結(jié)局：要么在變革完成后功高蓋主被老板鏟除，要么在變革中被變革的利益喪失者打入地獄。改制后，郎酒事件在表面上逐漸平息了?？墒窃诖蠹覍删品此嫉臅r候，一些人有意識地將郎酒出現(xiàn)危機的問題歸結(jié)到王興泰身上。雖然流言沒有具體的事實支持，但是王興泰的精神世界卻一直被這個毒瘤煩擾，一個認真做企業(yè)的人從此成了流言瓢絮中的妖魔?！拔业某聊鋵嵕褪菍删谱畲蟮闹С?，就是對郎酒新的改革集體的支持，我不希望看到我辛勤耕耘兩年的郎酒卷入到媒體的爭論中，”王興泰說：“但是有的人不讓我沉默，為什么做一個職業(yè)經(jīng)理人這么難??！”

　　王興泰走了，懷著一個經(jīng)理人對企業(yè)愛恨交織的切膚之痛走了，外邊還有一個更廣闊的天地等著他。

　　現(xiàn)在的王興泰除了在廣州、濟南和北京的咨詢業(yè)務(wù)之外，還代理了一個白酒品牌，生意還算紅火。提起郎酒，王興泰還是十分激動。“郎酒出現(xiàn)問題的時候，我已經(jīng)辭職了，后來企業(yè)發(fā)生的事情怎么能將我牽扯進去呢？”王興泰說：“這是不公平的，也是不合理的?！?/p>

　　附錄：王興泰個人簡介：

　　1978年—1981年：甘肅畜牧學(xué)院，主攻畜牧、遺傳育種、生物工程學(xué)、

　　畜牧經(jīng)濟等專業(yè)；

　　1981年—1986年：甘肅省畜牧研究所從事科研，獲得兩項省科技成果獎；　

　　1987年—1989年：日本國際事業(yè)協(xié)力團國際研修中心，主攻畜牧經(jīng)濟、畜產(chǎn)品加工、企業(yè)管理、市場行銷等專業(yè)；

　　1989年—1992年：（中法合資）華隴集團公司任生產(chǎn)廠長；

　　1993年—1996年：泰國正大任企劃經(jīng)理；上海復(fù)旦大學(xué)正大集團高級管理干部發(fā)展學(xué)院，主攻現(xiàn)代市場行銷學(xué)、現(xiàn)代企業(yè)管理、財務(wù)管理與分析、生產(chǎn)及品質(zhì)管理、市場策劃等專業(yè)；

　　1996年—1998年：瀘州糧油集團飼料公司（國營）任總經(jīng)理兼技術(shù)總監(jiān)；

　　1998年—1999年：處處春集團川泰公司（私企）任總經(jīng)理；

　　1999年—2001年：四川郎酒集團銷售公司任總經(jīng)理。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：