作者：曾水良 李曉東

    經(jīng)過20多年的高速發(fā)展，我國民營企業(yè)已經(jīng)完成了 “量的積累階段”，進入以企業(yè)全面轉型和提升為核心任務的“質的提高階段”。在國際國內市場進一步開放、國際產(chǎn)業(yè)資本迅速向國內轉移的歷史背景下，中國的民營企業(yè)必須找準新的歷史方位，迅速進行產(chǎn)業(yè)結構、產(chǎn)品結構和企業(yè)組織結構的治理整合，提高核心競爭力，在產(chǎn)業(yè)競爭制高點上拓寬新的視野。

　　然而中國改革開放僅20多年，民營企業(yè)發(fā)展成規(guī)模型企業(yè)也不過十多年，整個中國民營經(jīng)濟尚未形成穩(wěn)定成熟的運作模式，一切都還在一探索之中。外企先進的管理方式對于中國的民營企業(yè)還顯得那么的陌生。西方企業(yè)家經(jīng)過了長達幾百年的市場經(jīng)濟磨練，早已穩(wěn)定成熟，而中國民營企業(yè)家只不過走過了20年的道路。“中國民企的全球化修煉”，意味著中國民營企業(yè)在未來的發(fā)展歷程中，將經(jīng)歷痛苦轉型的治理整合：

　　民營企業(yè)如何盡快完成這一治理整合和提升？專家們提出：中國的民營企業(yè)必須通過體制和機制創(chuàng)新，盡快完成從勞動密集型向資金技術密集型的產(chǎn)業(yè)轉型，從封閉走向開放的現(xiàn)代企業(yè)股權結構轉型，從傳統(tǒng)家族管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉型，并切實提升企業(yè)管理者素質、企業(yè)核心競爭力、企業(yè)的管理水平、企業(yè)綜合效益和社會影響力，將企業(yè)“做大做強做久”，才能真正實現(xiàn)民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和基業(yè)常青。于此筆者總結中國民企的成長歷程和現(xiàn)狀，探討民企轉型的治理整合。

　　理性文化轉型的治理：從高效靈活然而稍帶私密的運作文化，轉型為透明化運作。對此民企不能感情用事，而應理智地思考如何實現(xiàn)全透明運作，盡量減少外界對民營企業(yè)的不了解；其本質內涵是讓外界了解企業(yè)得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的精神文化、產(chǎn)品文化、服務文化人文哲學價值觀。政府搭建平臺，進行政府體制改革，加快對外開放的步伐，創(chuàng)造吸引更優(yōu)秀的人才進入民營企業(yè)的體制環(huán)境。民營企業(yè)家缺乏的是哲學家的頭腦、企業(yè)家的襟懷和政治家的眼光。說得更明白——對于中國民營企業(yè)家來說，最缺乏的不是MBA課程中的戰(zhàn)略管理、市場營銷、生產(chǎn)管理、組織行為學和經(jīng)濟學，而是一種文化素養(yǎng)、一種理性思維、一種人文精神、一種基本的道德感，是一種深層次的哲學。哲學思想才是民企轉型治理整合的關鍵障礙。 　

　　管理結構轉型治理：從家族管理結構、準家族管理結構轉型到職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)團隊和諧相處，中國人才與國際人才相互融合，管理由單純個人的經(jīng)驗化的管理轉向規(guī)范的科學的現(xiàn)代化管理，制度由家族治理轉向現(xiàn)代企業(yè)制度。準家族管理結構指的是雖不以血緣，但以學歷來源、地域來源等決定企業(yè)內部的管理結構方式。民營企業(yè)惟有跨出創(chuàng)業(yè)團隊的小圈子，企業(yè)輝煌長久的未來才有堅實的保障；企業(yè)所有權和管理權的逐步分離，隨著企業(yè)做大，從外部吸引優(yōu)秀的社會人才參與企業(yè)的經(jīng)營管理。

　　利益分享轉型的治理：從獨占利益、獨家決策轉型到學會與人分享，分擔投資風險，上市、引進國外戰(zhàn)略投資等一系列的合作方式。與人合作不僅是引入資金，還應包括引進投資者的決策理念，毫無保留地與人分享自己的盈利能力，提高增強對資源的整合能力；產(chǎn)權由私人獨資或家族獨資轉向資本社會化轉型。民營企業(yè)要有“共同目標、共同創(chuàng)業(yè)、共同利益、共同發(fā)展”的理念，凝聚了人心，吸引了人才，激發(fā)了企業(yè)員工的創(chuàng)造力和同舟共濟的使命感。學會同社會、企業(yè)員工、人才分享利益必須具備平衡心態(tài)要雙贏，以至多贏的理性思維。

　　產(chǎn)業(yè)結構轉型的治理：關于產(chǎn)業(yè)結構轉型，就是民企都應好好審視自己的企業(yè)、產(chǎn)業(yè)是否真的有全球競爭力，要敢于放棄未來沒有競爭力的產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)結構提升是龍頭，可以確保企業(yè)的技術競爭力，拓展產(chǎn)業(yè)鏈條，在行業(yè)發(fā)展中處于領先地位；管理提升是保證，有了好的產(chǎn)權制度和股權制度安排，才能確保法人治理結構的完善，擺脫家族管理的束縛，推進現(xiàn)代企業(yè)制度建設；文化提升是根本，企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)長期形成的，蘊涵于企業(yè)內質中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去，現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力。

　　核心競爭力轉型的治理：核心競爭力轉型是企業(yè)可能面臨最痛苦的轉型治理。從民營企業(yè)群體的整體來講，不論是市場、文化和體制，還是膽量、關系和智慧，都不能促成民營企業(yè)成功進行跨國經(jīng)營，只能限于“內戰(zhàn)內行”，也很難進行“跨代復制”，因為“個人英雄主義色彩”太重，都還遠遠談不上是企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)的一般競爭力，如營銷競爭力、研發(fā)競爭力、理財競爭力、產(chǎn)品競爭力等，只是企業(yè)某一方面的競爭力，而企業(yè)核心競爭力卻是處在核心地位的、影響全局的競爭力，是一般競爭力的統(tǒng)領。核心競爭力實際上就是隱含在核心產(chǎn)品里面的知識和技能或是它們的集合，它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品研發(fā)、售后服務等一系列營銷過程和各種決策中形成的，是由具有自己獨特優(yōu)勢的技術、文化或機制所決定的，巨大的資本能量和經(jīng)營實力。包括核心技術能力、組織協(xié)調能力、對外影響能力和應變能力。

　　中國大多數(shù)民營企業(yè)都起于“蓬蒿”，進而登堂入室，“拜相封侯”。對外資競爭者，企業(yè)之所以成功在很大程度上得益于我國市場、文化和體制特點自然形成的屏障，包括資源供給、勞動力成本、市場空間距離、消費心理等等；對國內企業(yè)的成功，在很大程度得益于經(jīng)營者的膽量、關系和智慧，包括20世紀80年代初期的膽大敢闖，80年代后期和90年代初期的關系網(wǎng)絡，90年代后期的知識經(jīng)營。民營企業(yè)在核心競爭力問題上還有很長一段路要走，不論是嘗試確定何者為企業(yè)的核心競爭力，還是試圖塑造企業(yè)的核心競爭力，都得在慎重考慮的前提下，做出戰(zhàn)略判斷和決策。以創(chuàng)新求轉型，以轉型求提升，以提升求發(fā)展，應當成為當今民營企業(yè)做強做大的共同選擇。

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