2、營業(yè)廳主導(dǎo)下，只此一家，別無分店的終端店面管理：　　

　　關(guān)于終端店面的問題，聯(lián)通在很多地方的模式都不同，有的縣公司直接做所有終端，有的縣公司通過地區(qū)獨(dú)家代理覆蓋，還有的縣公司靠多家代理覆蓋，沒有統(tǒng)一的模式?！　?/p>

　　但終端的工作，就象我朋友看到的一樣，基本上來說是粗放的。甚至聽說有的地方采用15天給店面送一次貨的方式，完成配送和銷售，可以想象那個(gè)地方CDMA的上柜率如何，這樣的配送效率，和GSM的渠道簡直沒法比。甚至有的地方，門店只要兩個(gè)CDMA號(hào)碼，聯(lián)通也要送過去，成本上和GSM的渠道也沒有辦法比。這些都是渠道缺乏規(guī)劃，沒有統(tǒng)一渠道管理思想的具體體現(xiàn)?！　?/p>

　　簡單地按道理來說，凡是適合銷售GSM手機(jī)的店，都適合銷售CDMA的手機(jī)，也適合放號(hào)，但現(xiàn)實(shí)工作中，我們可以看到GSM的市場覆蓋率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了CDMA，超過的幅度和銷售數(shù)量不成比例，可想而知，普通的用戶到了店面，老板推薦的是GSM的產(chǎn)品。當(dāng)用戶問起CDMA時(shí)，店老板一定會(huì)說CDMA不好，打消用戶的信心，然后推薦GSM的產(chǎn)品?！叭顺苫ⅰ保褪鞘袌龅目膳轮?，即便是聯(lián)通投放再多的廣告，也不能扭轉(zhuǎn)這個(gè)局面，所以一定要把CDMA卡也要，手機(jī)也好，在終端店面鋪開，利益均沾，強(qiáng)調(diào)上柜率和首推率。這一點(diǎn)要向快速消費(fèi)品學(xué)習(xí)，也是目前GSM運(yùn)做的常識(shí)。如果全面覆蓋有問題，也起碼要把有影響力的大賣場搞定，來帶動(dòng)中小店面的銷售。　　

　　作為聯(lián)通縣級(jí)的渠道管理者，思考問題的出發(fā)點(diǎn)，做渠道管理的出發(fā)點(diǎn)要以終端店面為核心，但在實(shí)際操作中，由于拜訪和服務(wù)終端店面太辛勞，由于要做文字工作，由于太陽太毒，由于出汗太多，由于腳受不了，而被很多渠道管理員忽略。大多數(shù)人的工作，只到了代理商的級(jí)別。很多工作雖然做了，落實(shí)到了代理商，但沒有落實(shí)到具體的店面，落實(shí)到具體的營業(yè)員身上，還是打了很大的折扣。那店面當(dāng)然就象我朋友看到的那樣，陳列、店員推薦、現(xiàn)場氣氛等都做得不好了?！　?/p>

　　簡單地來說，聯(lián)通要把終端門店，放到戰(zhàn)略的高度上來看，渠道為輔終端為王！象可口可樂說的一樣：過程做的好，結(jié)果一定好！　　

　　3、政策不穩(wěn)定，屢被傷害，懷疑和觀望的代理商：　　

　　代理商最關(guān)心的莫過于公司的政策，關(guān)注聯(lián)通是否能讓他有合理的利潤。但聯(lián)通每個(gè)地區(qū)都有完全不同的政策，甚至同一個(gè)地區(qū)政策也是不統(tǒng)一的，這就會(huì)引發(fā)竄貨問題。即便聯(lián)通轉(zhuǎn)型到只放號(hào)上，代理商沒法把號(hào)碼竄貨，但代理商之間的信息也是相通的，政策的不統(tǒng)一和隨意性，導(dǎo)致了他們的眼睛向上看，或者互相攀比，而不是利用公司的政策，去實(shí)實(shí)在在地開拓市場?！　?/p>

　　所以聯(lián)通在具體的渠道管理上，盡量要把銷售政策統(tǒng)一了，比如說有統(tǒng)一的價(jià)格政策、統(tǒng)一的傭金政策、統(tǒng)一的回款政策，可以把階段性的促銷政策、新產(chǎn)品上市政策、階段性的獎(jiǎng)勵(lì)等政策放在地公司或縣公司。這樣的運(yùn)做，可以靠統(tǒng)一的政策給代理商一個(gè)說法，讓他們安心，下面的公司也有一定的權(quán)力，互相配合起來才好。我們?cè)谑袌錾峡梢钥吹?，?yōu)秀的本土企業(yè)，總部都是強(qiáng)大的，弱勢(shì)的總部是沒有未來的，如果全是一根根指頭，而攥不成一個(gè)有力的拳頭，就很容易被對(duì)手各個(gè)擊破?！　?/p>

　　針對(duì)代理商政策在制定時(shí)，盡量考慮長期的伙伴關(guān)系，而不是短期的業(yè)績?yōu)楹?。盡量改變大多數(shù)聯(lián)通目前實(shí)行的月度傭金的方式，為月度、季度、年度相結(jié)合的方式，通過這個(gè)政策把符合聯(lián)通發(fā)展的代理商，栓在聯(lián)通的戰(zhàn)車上。變單一的按銷量考評(píng)代理商，為綜合考評(píng)，把一些涉及最終用戶，代理商很難控制的指標(biāo)，刪除在代理商考評(píng)之外，真正用政策驅(qū)動(dòng)代理商做終端店面鋪貨工作、做店面陳列工作、做促銷工作、做新產(chǎn)品推廣工作，而不是盲目地讓代理商拿著政策互相打，上短暫的銷量，失去長久的市場?！　?/p>

　　另一方面，我們?cè)谶x擇代理商時(shí)，大多數(shù)的渠道管理人員是短期的個(gè)人行為，他們不是考慮到公司長遠(yuǎn)的發(fā)展，而是按自己的喜好，對(duì)自己的忠誠來選擇代理商。在聯(lián)通人員變動(dòng)迅速的今天，新上任的管理者就會(huì)不斷地，按照自己的想法切換代理，選擇新代理。據(jù)說在一些地方，只要是做代理的，都做過聯(lián)通的核心代理，也都被傷害過，聯(lián)通的公司的人，在那些區(qū)域被叫做“客戶殺手”！　　

　　以前太多的政策不穩(wěn)定、統(tǒng)一采購、人員變動(dòng)等傷害過代理商，今天如何建立起代理商的信心？只有重新樹立了社會(huì)渠道的信心，才能真正建立起自主營業(yè)廳渠道，和代理渠道雙軌運(yùn)行的渠道體系。建議聯(lián)通能拿出一整套代理商管理方案，告訴代理商，在這個(gè)地方我們聯(lián)通要做幾家代理、我們聯(lián)通認(rèn)為的優(yōu)秀代理是要具備什么條件、我們聯(lián)通將如何定期對(duì)代理商進(jìn)行考評(píng)、我們聯(lián)通是如何支持代理商的。有了代理商管理的完整方案，再和代理商談，他們才感覺這是公司的行為，而不是某個(gè)渠道管理員的個(gè)人行為，他們才有安全感，才有信心。　　

　　簡單地來說：聯(lián)通對(duì)代理商的管理，政策要穩(wěn)定，真正支持那些符合聯(lián)通長遠(yuǎn)發(fā)展的代理商，互相信任，互利互惠，要出臺(tái)渠道管理的整體方案，變渠道人員的個(gè)人行為，為公司渠道管理的公司行為。

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