最近筆者發(fā)表了一篇題為《新華山論劍－冷觀后群毆時代白酒行業(yè)高手過招》的文章。該文主要研判現(xiàn)代白酒市場競爭已經(jīng)發(fā)展成為無可勸阻的群毆混戰(zhàn)的局面。昔日清晰可尋的營銷脈絡被五花八門的招式打亂。倘若僅僅由于招式的詭異致使市場陷入“珍瓏棋局”般的困境，倒也罷了，可是事情的關鍵癥結(jié)恰恰在于經(jīng)營戰(zhàn)略上的迷思。博奕論指出，理性的雙方或多方在關切自身收益最大化的時候，會依據(jù)對手可能的選擇做出有利己方的決定，而該決定對雙方或多方來講，未必是最優(yōu)的選擇。所以任何貌似科學營銷組合或方案，在群毆的時代，都顯露出不堪重擊的脆弱。盡管業(yè)界相繼發(fā)表“讓資本說話”，“靠管理取勝”等漂亮宣言，但從技術層面上依然無法解除“營銷之癢”，于是在這個后群毆時代的今天，各種白酒品牌還在不斷上演“關公戰(zhàn)秦瓊”之類的情景喜劇。

　　一、關公戰(zhàn)秦瓊

　　侯寶林先生舊時有段相聲，講述一戶財主家請戲班唱戲，財主非常想知道關公和秦瓊哪個厲害，便讓扮演關公和扮演秦瓊的人同臺比試。“關公”無奈地唱：“你在唐來我在漢，我倆兒爭戰(zhàn)為哪番？”“秦瓊”回答：“讓你打來你就打，你要不打他就不管飯?！辈煌瑫r代的人怎么可以同臺演戲呢？就如同處在不同市場生命周期的白酒品牌怎么可以互相叫板呢？然而現(xiàn)實世界什么都會發(fā)生，處于導入期的品牌想一夜之間掀翻成熟品牌，而衰退期品牌則傾盡全力阻擊成長品牌，如此等等，何異于“關公戰(zhàn)秦瓊”？之所以出現(xiàn)這種情況，主要在于我們對品牌市場生命周期階段的判斷和應對策略缺乏思考和研究。讓我們先來分析品牌生命周期不同階段的特點及通常采取的策略。

　?。?）導入期以高成本低銷量為主要特征，顧客多為求新求異的品牌嘗試者。這個階段營銷目標就是要創(chuàng)建品牌的知名度并鼓勵試用，因此對于營銷策略而言，第一要建立選擇性分銷，第二在中間渠道中闖出知名度，第三大力加強銷售促進以吸引品嘗。“圈錢”的白酒品牌會不顧階段特征，采取重獎高利的辦法套牢經(jīng)銷商。

　?。?）成長期銷量快速上升，平均成本下降，利潤增加，消費人群多鎖定在重復購買的早期品嘗并認可者，并且陸續(xù)有人被感召。此階段營銷目標是最大限度地搶占市場份額，這需要我們通過建立密集而廣泛的分銷網(wǎng)絡在大量市場中建立知名度和興趣，并充分利用旺盛的消費需求，適當調(diào)整甚至減少促銷。很多廠家或經(jīng)銷商看不到這場面就進入衰退期。

　?。?）成熟期品牌進入銷售高峰，平均成本減到最低，利潤達到最高，顧客群是中間多數(shù)。此時營銷目標應立足保衛(wèi)市場份額，獲取最大利潤，所以如何擴展產(chǎn)品線，建設密集廣泛的銷售終端，強調(diào)品牌的核心利益是首要解決的問題。未紅先火，對于白酒新品并不是好現(xiàn)象，更談不上成熟。

　?。?）到了衰退期，銷量和利潤都呈現(xiàn)跌勢，那么營銷目標務必調(diào)整為削減品牌支出，有計劃地淘汰個別單品，淘汰無盈利的分銷網(wǎng)點，減少廣告支出、促銷支出，以相對延長品牌壽命。白酒品牌最害怕連“火”都沒有就被人說“流行過了”。

　　銷售經(jīng)理們不顧導入期的時間滯延，妄圖瞬間在市場上遍地開花，他們也不承認衰退的頹勢，不是扶大廈于將傾，挽狂瀾于即倒。反而緊盯成長品牌強勁的勢頭，沉迷于輝煌時的闊綽，把所剩的家私一概賠入，其迷亂局面可想而知。

　　二、井水犯河水

　　如果說出現(xiàn)“關公戰(zhàn)秦瓊”的諷刺場面是因為銷售經(jīng)理對產(chǎn)品市場階段的判斷存在誤差，那么來自不同地域、擁有不同品牌內(nèi)涵的白酒之間互為假想敵，卻無論如何都是銷售經(jīng)理和市場總監(jiān)們所犯的嚴重錯誤。

　　以石家莊白酒市場為例。外來品牌以東北酒和川酒較受認可，本省品牌以承德酒為先。2003年的大眾消費市場一項調(diào)查顯示，石市市民最熟悉的品牌“黑土地（東北酒）”以20.7%的熟悉度名列第一，板城燒鍋酒（承德酒）以17.37%位列第三。瀘州系列和劍南系列（川酒）整體熟悉度位居第三。最常喝的白酒品牌排位同上而一致。事實上，在消費者心目中，不同地域的品牌有成形的印象，人們對川酒的認知停留在：水質(zhì)甘冽，氣候宜人，歷史悠遠，質(zhì)優(yōu)價高；對東北酒的認知則是純糧、綠色、度高性烈，歷史短，缺乏高檔。對承德酒主要圍繞避暑山莊、皇家御用等清文化展開想象。如果將地域文化和品牌內(nèi)涵與消費者第一聯(lián)想結(jié)合起來，借勢之舟可謂一帆風順。但是并非所有品牌都會給予自身一個準確的界定，往往過多考慮競品因素，不是對立定位就是相關定位，忽視消費者對品牌的第一聯(lián)想。

　　此外，白酒市場的調(diào)研與細分已經(jīng)被無情的拋棄，產(chǎn)品同質(zhì)化的思潮湮沒了細分人群的特征與個性，在許多銷售經(jīng)理的談話中，幾乎都流露著“細分無所謂”的說辭。他們英雄論煮酒，基本上全是技術層面的問題，即價格、網(wǎng)絡、廣告、促銷等等。至于產(chǎn)品組合，品牌內(nèi)涵及核心利益定位，目標市場的確定都拋之腦后。有位銷售經(jīng)理的話或許具有代表性：“我不做什么細分，那沒有任何意義。只要你認準了，你就保證一個市場上的廣告聲勢最大，促銷最強，消費者天天耳濡目染，肯定買你的酒。”這是我曾經(jīng)描述過的典型的廣告決定論者。我回答他：“其實你還是做了細分。偌大一個市場，不是所有人都消費你的酒，好比一群人站在一處，你大聲吆喝賣‘某某’酒，于是一部分人響應你的召喚，站出來，還有一部分人原地無動于衷。站出來的人是你的目標市場，他們喝你的酒是因為他們可能具有某種同一特征。這個特征我們本來應該知道，但是我們卻不想知道或懶得知道?！彼硎就?，但辯駁說：“既然廣告可以一嗓子喊出目標人群，何必提前做細分呢？

　　我反問：“假如你喊了半天，只有一個人站出來呢？”不經(jīng)過市場細分而進行競爭，有可能導致“商圈”大面積重合，加重競爭慘烈程度，古人有“井水不犯河水”的勸諫，今人執(zhí)迷不悟，依然有大品牌不知自愛，一味兒靠上線拉動，推出低端產(chǎn)品，小品牌不諳輕重，使勁發(fā)展高端塑造形象，結(jié)果不是品牌附加值增加了，而是產(chǎn)品線延長了。更有甚者外來強龍?zhí)魬?zhàn)本土地頭蛇，或者資本和管理的實力摧毀保守和傳統(tǒng)的利益格局，或者地方保護主義營造重重壁壘，排擠陌生勢力，尚未聽說共生共榮的和諧篇章。

　　三、煮豆燃豆萁

　　井水犯河水雖說是營銷管理者的“自失”，但比起同一公司的不同品牌之間的相互打壓，還是遠遠不及。群毆眾相之一便是“同室操戈，相煎太急”。

　　在這里我要專門提到承德獵苑酒業(yè)的一記“敗筆”。2004年上半年“大清獵酒”在石家莊、保定市場上以空前的力度掀起造勢運動，而此時正值白酒銷售的“漫長冬季”?！矮C”字廣告非常搶眼，給消費者留下深刻印象，但是進入下半年后，“大清獵酒”的廣告牌突然在石家莊街頭消失，轉(zhuǎn)而跟上的是去而復返的同胞兄弟“塞罕壩”，并且塞罕壩居然也啟用“八旗獵酒”的字眼，一下子將“獵”字的獨特性給抹殺了。結(jié)果“塞罕壩”打了“大清獵酒”一記響亮的耳光后，卻并未因此“復興”，無奈之下不得不推出副品牌“承德古釀”，這樣的品牌管理未免有些隨心所欲。我想之所以出現(xiàn)這種情況，可能有兩個原因，一是品牌規(guī)劃調(diào)整，意欲將“大清獵酒”做為石家莊市場的后手或者王牌而推遲推廣，集中力量主攻保定市場。二是塞罕壩遺留有大批包裝物，公司刻意消化。無論哪個原因，大清獵酒和塞罕壩都變成弱勢品牌，只怕“賠了夫人又折兵”的損失會發(fā)生在獵苑酒業(yè)的身上。

　　同室操戈還表現(xiàn)在大公司下屬的不同子品牌上，雖然這些子品牌會有“大樹底下好乘涼”的得色，但是品牌差異的弱化也往往使消費者認知產(chǎn)生扭曲，從而成為其中某些子品牌的惡夢，比如五糧液旗下的“五糧春”“五糧醇”等，又比如“劍南春”旗下的“劍南驕子”“劍南國寶”等等。

　　曾幾何時，當經(jīng)銷商渠道網(wǎng)絡足夠龐大，資本積累到可以甩開生產(chǎn)商，獨立進行品牌開發(fā)時，他們便加入到生產(chǎn)商的行列中來，輕則貼牌生產(chǎn)，重則收購酒廠，實行產(chǎn)供銷一體化，理由是有錢干嘛讓別人賺。與此同時，生產(chǎn)商也著手完善自己的直銷隊伍，因為他們感覺到利潤的大部分都分配到流通領域。這種局面蔓延到上下游企業(yè)，實際上將“合作雙贏”的市場經(jīng)濟教義忘得一干二凈。筆者的一位同學從事紡織品國際貿(mào)易，談論這個話題的曾說：有些人一邊做貿(mào)易，一邊又想開工廠，恨不得自己種棉花去。這正觸及到許多老板的“私處”，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上普遍存在這種習慣的思維方式，認為企業(yè)規(guī)模的壯大，必須縱向成長，像雪球從山頂一直往山下滾，很少想橫向發(fā)展，更少考慮縱深發(fā)展。因為從短期來看縱向兼并更容易，橫向或縱深拓展則困難重重；如果著眼長遠，市場的發(fā)展要求，還是會把企業(yè)推向縱深。我們常說店大欺客，客大欺店，廠商之間也有此喻，無論誰落井下石，誰釜底抽薪都不意味著高明。真正的高明不在于取長補短，而在于避短揚長。

　　以上拙論或許不能涵蓋后群毆時代的眾相，但在某些問題上希望能引發(fā)銷售管理人員的一些思考。

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