眾所周知，大雁每年會(huì)成群結(jié)隊(duì)地從北方飛到南方去，其中，飛在最前面的是領(lǐng)頭雁。如果一群大雁在飛行途中，領(lǐng)頭雁得了“禽流感”死掉了，那么，其它的大雁會(huì)怎么辦？正如你所知道的，它們會(huì)選出新的領(lǐng)頭雁，繼續(xù)向前飛行，它們不會(huì)停止，更不會(huì)散伙。

它們?yōu)槭裁床粫?huì)停止？因?yàn)樗鼈冇兄餐哪繕?biāo)。這個(gè)目標(biāo)可不是哪一只雁的，而是與每只大雁休戚相關(guān)。我們不免會(huì)想：究竟是誰(shuí)在領(lǐng)導(dǎo)它們？是前面那只領(lǐng)頭雁嗎？顯然不是的，是他們的共同目標(biāo)。這個(gè)共同目標(biāo)，再長(zhǎng)遠(yuǎn)一些，人們通常把它稱之為愿景。

正如“生活不只茍且，還有詩(shī)和遠(yuǎn)方”這句話，愿景可以指引團(tuán)隊(duì)前進(jìn)，只要團(tuán)隊(duì)真心向往之，就能點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)的激情。偉大的公司之所以偉大，往往是因?yàn)樗麄儎?chuàng)造出了偉大的愿景。例如：

 

? 蘋(píng)果：讓每個(gè)人擁有一臺(tái)計(jì)算機(jī)

? 華為：構(gòu)建萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界

? 騰訊：用戶為本，科技向善

? 小米：讓每個(gè)人都能享受科技的樂(lè)趣

? 格力：締造全球領(lǐng)先的空調(diào)企業(yè)，成就百年世界品牌

 

從某種意義上說(shuō)，戰(zhàn)略目標(biāo)解決人的物質(zhì)需求，愿景解決人的靈魂需求。如果沒(méi)有 “靈魂”這個(gè)東西，員工很可能會(huì)覺(jué)得自己在為老板工作，而老板可能會(huì)覺(jué)得自己在為員工工作，大家都會(huì)非常累。說(shuō)實(shí)話，我在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，也曾有過(guò)這樣的焦慮。后來(lái)，《第五項(xiàng)修煉》這本書(shū)影響了我，讓我明白自己應(yīng)該好好想想當(dāng)初為什么出發(fā)，以及當(dāng)時(shí)心中的愿景。

可以說(shuō)，愿景是賦能團(tuán)隊(duì)的有力武器，賦能者須善用這一法寶。了解阿里創(chuàng)業(yè)史的人知道，馬云創(chuàng)立阿里巴巴極其不易，他們?cè)谕茝V阿里平臺(tái)時(shí)，經(jīng)常被人誤以為是“騙子”而趕出去，但是，馬云對(duì)團(tuán)隊(duì)描述未來(lái)的愿景：讓天下沒(méi)有難做的生意，成為一家市值50億美金的公司，經(jīng)營(yíng)102年。這一愿景吸引了蔡崇信放棄年薪五百萬(wàn)，僅拿五百元的月薪，加盟了阿里團(tuán)隊(duì)，成功獲得孫正義3000萬(wàn)美金的投資。至于后來(lái)的情況，大家顯然都知道了。從某種意義來(lái)說(shuō)，阿里的成功就是團(tuán)隊(duì)愿景的成功。

愿景，如同星星之火，可以燎原。愿景，必須是團(tuán)隊(duì)共同向往的?！端疂G傳》中，宋江構(gòu)筑“替天行道”這一共同的愿景，迅速吸引了廣大的英雄好漢紛紛上梁山。然而，結(jié)局是悲情的。宋江被毒酒賜死后，他們沒(méi)有選出新的“領(lǐng)頭雁”繼續(xù)前行。為什么呢？因?yàn)楹髞?lái)的行動(dòng)（招安及攻打方臘）與“替天行道”相違背，這不是團(tuán)隊(duì)真心向往的。

因此，團(tuán)隊(duì)要將組織愿景和個(gè)人愿景結(jié)合起來(lái)，才能發(fā)揮愿景的力量。

如何啟導(dǎo)愿景？描繪團(tuán)隊(duì)愿景，需做好四項(xiàng)關(guān)鍵工作。

 

向靈魂深處要答案

愿景往往是用一個(gè)人的夢(mèng)想，點(diǎn)燃一群人的理想。也就是說(shuō)剛開(kāi)始由領(lǐng)導(dǎo)人提出初步構(gòu)想，再由團(tuán)隊(duì)討論確定。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者，首先要回答以下幾個(gè)問(wèn)題：

 

? 你的公司應(yīng)該是什么樣的？

? 能為用戶帶來(lái)什么？

? 你如何衡量公司的成功？

? 與用戶滿意度相比，利潤(rùn)有多重要？

? 你對(duì)公司有什么看法？你在公司扮演什么角色？

? 團(tuán)隊(duì)扮演什么角色？團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該如何看待他們的工作？

 

這些問(wèn)題，不是憑空回答的，而是要進(jìn)入靈魂深處，才能找到真實(shí)的答案。我們知道，領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)構(gòu)建一個(gè)令人向往的愿景并不難，難就難在如何讓團(tuán)隊(duì)成員真心向往之，并朝著愿景的方向共同發(fā)力。要不然，愿景就如同一張寫(xiě)了字的廢紙。這就取決于我們是否是用“心”來(lái)刻畫(huà)愿景的。

 

翻譯成團(tuán)隊(duì)想聽(tīng)的話

我們是否曾有過(guò)這樣的沮喪：在我們很興奮地談?wù)摻诘墓ぷ髂繕?biāo)、描繪未來(lái)發(fā)展圖景時(shí)，員工們卻臉上沒(méi)有絲毫表情，甚至要懷疑他們的心是否是石頭做的。于是，我們通過(guò)提高聲音分貝，期望改變這一現(xiàn)狀，而結(jié)果卻仍然是徒勞的。

如果領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為商業(yè)的成功就是銷量的成功，我想不一定會(huì)讓人燃起激情的，幾乎沒(méi)有人會(huì)因?yàn)椤爸灰焉唐焚u(mài)出去就行了”而全力以赴。我們需要讓團(tuán)隊(duì)理解目標(biāo)的意義和價(jià)值。

因此，無(wú)論是愿景，還是目標(biāo)，不僅要將它表達(dá)出來(lái)，還要翻譯成團(tuán)隊(duì)“想聽(tīng)的話”，就能讓團(tuán)隊(duì)更好地理解并接受我們的講話。

例如：“以新能源汽車(chē)銷售達(dá)到50萬(wàn)為目標(biāo)！”比較好一點(diǎn)的表達(dá)：“這一年，讓我們一起為50萬(wàn)個(gè)家庭露出笑容吧！”“讓我們把今天的會(huì)議變成10年后回想起來(lái)，能成為公司轉(zhuǎn)折點(diǎn)的‘歷史性會(huì)議’吧！”顯然，后者比前者更有力量感。

翻譯成團(tuán)隊(duì)想聽(tīng)的話，顯然要因人而異。比如，面對(duì)70后一代和面對(duì)80、90后是不一樣的，70后他們歷經(jīng)改革開(kāi)放，成長(zhǎng)中伴隨吐故納新，既有理想主義情懷，又有務(wù)實(shí)精神；而80、90后一代，他們自我、前衛(wèi)，勇于挑戰(zhàn)、突破。

最重要的一點(diǎn)，愿景，需要用情緒化、生動(dòng)且清晰的語(yǔ)言描述；盡量不要用邏輯性和分析性很強(qiáng)的理性語(yǔ)言。比如，阿里的新愿景：活102年，到2036年服務(wù)20億消費(fèi)者，創(chuàng)造1億個(gè)就業(yè)崗位，幫助1000萬(wàn)家中小企業(yè)贏利。

將愿景植入員工的心里

盡管絕大部分的公司都有自己的愿景，但當(dāng)我問(wèn)及公司的愿景是什么的時(shí)候，卻只有為數(shù)不多的公司員工能夠回答上來(lái)；一般只有少數(shù)高管們才知曉公司的愿景，而能夠?qū)驹妇坝兄鵁o(wú)限向往的人少得可憐。

為什么情況如此糟糕？因?yàn)椴簧俟臼菍⒃妇皩?xiě)給公司以外的人看的，可能公布在公司網(wǎng)站上，印在公司宣傳冊(cè)上，卻沒(méi)有鄭重其事地告訴公司員工。實(shí)際上，愿景的意義，在公司內(nèi)部遠(yuǎn)比在外部重要。那么，我們?nèi)绾蝹鲗?dǎo)公司的愿景，將它植入員工的心里呢？

第一，將“愿景”掛在墻上。雖然“上墻”的這種行為略顯“幼稚”，而且也被很多人批評(píng)。但是，調(diào)查顯示，“上墻”與“不上墻”，結(jié)果就是不一樣。因?yàn)橥ㄟ^(guò)“上墻”調(diào)整員工的注意力，往往能產(chǎn)生“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”的作用。

第二，領(lǐng)導(dǎo)者在各種場(chǎng)所宣揚(yáng)。宣揚(yáng)的時(shí)候，要接地氣。這種行動(dòng)，不是偶爾在會(huì)上說(shuō)說(shuō)，而是要說(shuō)上一千遍，一萬(wàn)遍，始終貫穿在公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)上。

第三，要有人替我們廣為傳播，弘揚(yáng)我們的愿景。就公司而言，要從上到下，層層宣揚(yáng)。對(duì)愿景的詮釋，是企業(yè)中最重要的文化活動(dòng)，因此要組織各類與之相關(guān)的活動(dòng)，比如演講、征文和討論。

讓行動(dòng)跟上“愿景”的步伐

光說(shuō)就夠了嗎？顯然是不夠的，關(guān)鍵看我們?nèi)绾涡袆?dòng)。

萬(wàn)達(dá)王健林說(shuō)“先定個(gè)小目標(biāo)，賺它一個(gè)億”，這話對(duì)于普通人來(lái)說(shuō)還真是妄想，但對(duì)王健林來(lái)說(shuō)確實(shí)是“小意思”。為什么呢？你去看一份在網(wǎng)上被瘋狂刷屏的《王健林的行程單》，就知道了。這份行程單上寫(xiě)著，王健林一天的行程安排，從早上到晚上走過(guò)兩個(gè)國(guó)家和三個(gè)城市，共飛行6000公里，簽了500億的合同，就連在飛機(jī)上，王健林都在研討項(xiàng)目。如此一天，卻也是他平凡的一天。

的確，領(lǐng)導(dǎo)者只有用自己的行動(dòng)向員工詮釋愿景，它才能從紙張上跳出來(lái)，進(jìn)入團(tuán)隊(duì)的真實(shí)生活。不過(guò)，如果我們認(rèn)為給團(tuán)隊(duì)塑造的愿景越大，就會(huì)越有吸引力和成效性，那我們一定會(huì)失望的。正如某員工在辭職信上寫(xiě)著“我的胃不好，您給我畫(huà)的餅太大了，我消化不了”。只有用相應(yīng)的行動(dòng)來(lái)詮釋我們的愿景，勝過(guò)用嘴巴來(lái)“歇斯底里”。

你構(gòu)建什么樣的愿景，就要采取什么樣的行動(dòng)，這個(gè)行動(dòng)包括你找什么樣的人，做什么樣的事，提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)。比如，雷軍創(chuàng)業(yè)初期，要尋找行業(yè)頂級(jí)人才，通過(guò)各種渠道列出了一張人才清單，然后按清單逐一打電話給對(duì)方說(shuō)，“我想做一個(gè)超過(guò)200億美金的事業(yè)，你有沒(méi)有興趣一起來(lái)做？”

總體來(lái)說(shuō)，愿景，是一種向往，是一種憧憬，它需要我們反復(fù)地、動(dòng)情地描繪，更需要我們用行動(dòng)去詮釋，才能發(fā)揮它應(yīng)有的魅力。

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