導(dǎo)讀：近期，我們調(diào)研了幾個大型裝配式建筑EPC項目，這幾個項目的總承包商為鋼結(jié)構(gòu)總包特級資質(zhì)企業(yè)，技術(shù)水平在行業(yè)領(lǐng)先。

技術(shù)能力在企業(yè)降本增效中的作用不言而喻，尤其是針對工廠預(yù)制，工地安裝的工業(yè)化裝配式建筑。

然而，只注重技術(shù)能力而忽略管理能力是無法達(dá)到理想降本增效成果的，我們始終堅信：企業(yè)技術(shù)能力可以搶占經(jīng)營高度，企業(yè)管理能力可以保持經(jīng)營高度，要成為優(yōu)秀的企業(yè)，兩者必須兼?zhèn)洹?br/>

建筑工程企業(yè)運(yùn)用精細(xì)化管理做好降本增效是個龐大的話題，我們分為3篇（上、中、下）進(jìn)行論述；今天，先從《項目經(jīng)理的覺悟和作為》談起。

(上篇)

項目經(jīng)理的覺悟和作為

項目經(jīng)理是項目管理的第一責(zé)任人，在項目實施全過程中有著舉足輕重的作用，項目經(jīng)理的好壞直接關(guān)系工程項目的進(jìn)度、質(zhì)量和成本。

項目經(jīng)理的思想質(zhì)量決定工作質(zhì)量，工作質(zhì)量決定項目質(zhì)量。因而，我們先從項目經(jīng)理的思想覺悟談起：

一.項目經(jīng)理要有反求諸己的覺悟

和幾個項目經(jīng)理溝通，有人認(rèn)為：在項目施工環(huán)節(jié)做降本增效不重要，要重點關(guān)注項目前期的招標(biāo)、合同、預(yù)算、設(shè)計環(huán)節(jié)；甚至還有人認(rèn)為：總包項目管理人員沒必要花時間督導(dǎo)分包項目管理人員控制施工環(huán)節(jié)的浪費(fèi)與損失。
 這些觀點是事實還是悖論？

以往，在很多場合，我們和一些企業(yè)的管理人員交流時說：“企業(yè)管理人員推卸責(zé)任有三個‘境界’：最高明的往外推卸責(zé)任，事情做不好都是別人造成的，與自己沒關(guān)系；其次是往下推卸責(zé)任，事情做不好都是部下無能；然后是往上推卸責(zé)任，事情做不好都是領(lǐng)導(dǎo)支持力度不夠”。 這些往外推卸責(zé)任的管理人員，都是最“精明”的“高人”。 “行有不得者，皆反求諸己，其身正而天下歸之”這句話的含義，這些“高人”不懂。
企業(yè)降本增效，應(yīng)該優(yōu)先立足于本部門和本崗位做改善，那種給別部門和別崗位提問題，讓別人去做改善的行為不應(yīng)該是我們倡導(dǎo)的。

二.項目經(jīng)理要有成果導(dǎo)向的思維

調(diào)研過程中，我們詢問部分項目經(jīng)理，什么是成功的項目？每個項目經(jīng)理的回答都不同。我們來看看PMI權(quán)威的答案：成功的項目是“在規(guī)定的時間與預(yù)算內(nèi)，達(dá)成質(zhì)量承諾的交付”。
 這19個字，一個字不能多，一個字不能少，字字珠璣。 我們還詢問一些項目經(jīng)理，項目經(jīng)理的工作職責(zé)是什么？得到的答案五花八門。我們再來看看PMI權(quán)威的答案：項目經(jīng)理的職責(zé)是“計劃項目、保持軌道、管理風(fēng)險、溝通匯報”。 這16個字，簡明扼要，言簡意賅，博大精深。

如果一個項目經(jīng)理不能清晰描述自己的工作職責(zé)和工作目標(biāo)，其工作成效必然大打折扣。 如果一個項目經(jīng)理能夠清晰描述自己的工作職責(zé)和工作目標(biāo)，并且能夠依據(jù)工作職責(zé)和工作目標(biāo)開展精細(xì)化管理，就一定能夠獲得優(yōu)良的降本增效成效。 調(diào)研過程中，有項目經(jīng)理告訴我們，他們在項目上每天做了哪些事，每月做了哪些事，但是，他們從來不會主動談到工作目標(biāo)的達(dá)成情況。
如果一個項目經(jīng)理在工作溝通時首先談到績效目標(biāo)（安全、質(zhì)量、工期、成本）的達(dá)成情況，再談到績效目標(biāo)達(dá)成差距的改善情況，然后談到今后在施工過程中要如何做好精細(xì)化管理確?？冃繕?biāo)達(dá)成，我們則可判定這是一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理。 管理是先有工作還是先有目標(biāo)？毫無疑問是先有目標(biāo)才有工作。 目標(biāo)到哪里，工作就到哪里，訓(xùn)練就到哪里，檢查就到哪里，改善就到哪里，激勵就到哪里。

三.項目經(jīng)理對績效數(shù)據(jù)要有敬畏

企業(yè)精細(xì)化管理的四個核心是標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、數(shù)據(jù)化、規(guī)范化；如果說標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、規(guī)范化是精細(xì)化管理的骨骼，那么，數(shù)據(jù)化就是精細(xì)化管理的血液。 透過數(shù)據(jù)看本質(zhì)，透過本質(zhì)做管理。
項目管理，如果不能量化它，就不能了解它；如果不能了解它，就不能控制它；如果不能控制它，就不能改善它；如果不能改善它，就不能提高它。 卡爾·馬克思曾經(jīng)說過：“一種科學(xué)只有在成功的運(yùn)用數(shù)學(xué)時，才算是達(dá)到真正完善的地步”。 數(shù)據(jù)，是企業(yè)精細(xì)化管理的血液。

我們習(xí)慣于把企業(yè)運(yùn)營數(shù)據(jù)分為原始數(shù)據(jù)、管理數(shù)據(jù)、經(jīng)營數(shù)據(jù)；原始數(shù)據(jù)是每天項目執(zhí)行中的記錄與統(tǒng)計，管理數(shù)據(jù)是項目KPI達(dá)成狀況的分析和改善，經(jīng)營數(shù)據(jù)是項目的盈利狀況、資產(chǎn)狀況、資金狀況。 調(diào)研過程中，我們特別關(guān)注項目管理中原始數(shù)據(jù)、管理數(shù)據(jù)、經(jīng)營數(shù)據(jù)的運(yùn)用，我們看到的現(xiàn)狀又是什么？

工期延誤是建筑施工項目比較常見的問題，我們詢問一些項目經(jīng)理，能否把影響工期的統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)拿出來解析探討，得到的答案是這一項工作沒有做過。 工程驗收的質(zhì)量異常也是建筑施工項目比較常見的問題，同樣，影響質(zhì)量的統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)也沒有做過。 項目管理人員的月度績效考核是一項很重要的工作，我們看到所有項目經(jīng)理、四大員的月度績效考核幾乎沒有數(shù)據(jù)。

此時，我們不禁想問，項目過程管理沒有數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，項目月度績效考核也沒有數(shù)據(jù)統(tǒng)計支撐，那么，我們要管什么？要如何管？ 項目管理中，數(shù)據(jù)記錄的作用不在于記錄和統(tǒng)計本身，而是要讓項目員工們看到充分的數(shù)據(jù)信息，促使員工們?nèi)ジ纳瓶冃繕?biāo)。
沒有數(shù)據(jù)就沒有績效，沒有績效就無從管理；沒有績效，等于無效。 記住，數(shù)據(jù)沒有經(jīng)過統(tǒng)計、分析、反饋、改善，數(shù)據(jù)只是一堆垃圾。
你能測量的，才是你能管理的；如果你不能測量，你就不可能控制它、管理它。
這是真理。

四.項目經(jīng)理做事要懂得遵循規(guī)律

凡是學(xué)過項目管理的，都知道項目管理的五大步驟：啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾。

 凡是做過建筑工程項目經(jīng)理的，都知道什么是二次運(yùn)營；最近，我們咨詢老師在工程項目輔導(dǎo)過程中提出三次經(jīng)營：一次經(jīng)營保中標(biāo)，二次經(jīng)營保利潤，三次經(jīng)營保結(jié)算。 凡是操盤過建筑工程項目的，都懂得提升項目經(jīng)理的責(zé)任心與積極性，實現(xiàn)項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利對等是確保項目成功的關(guān)鍵。 我想，無論是項目管理的五大步驟，還是項目運(yùn)作的三次經(jīng)營，還是項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利對等，這些觀點提出來都不難，難在如何落地。

天下難事，必作于易；天下大事，必作于細(xì)；正所謂“外行談戰(zhàn)略，內(nèi)行談細(xì)節(jié)”。 細(xì)節(jié)是什么？細(xì)節(jié)是標(biāo)準(zhǔn)、是流程、是數(shù)據(jù)；這些標(biāo)準(zhǔn)、流程、數(shù)據(jù)一旦形成，就會做到“知識共享，經(jīng)驗傳承”；項目的成功就是必然的，而不是偶然的；項目的運(yùn)作就會有方法，有套路。 試問，我們項目管理五大步驟，項目運(yùn)作三次經(jīng)營，項目經(jīng)理責(zé)、權(quán)、利對等的標(biāo)準(zhǔn)、流程、數(shù)據(jù)在哪里呢？如果沒有這些標(biāo)準(zhǔn)、流程、數(shù)據(jù)，所有的管理策略都是無源之水，無本之木。 前幾天晚上，我們一位咨詢項目經(jīng)理在電話中告訴我他想在目前輔導(dǎo)的建筑施工項目中推動項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利對等，我告訴他，工程項目經(jīng)理責(zé)、權(quán)、利對等在精細(xì)化管理上需要解決一些難題。 首先面臨的第一個難題是對工程項目經(jīng)理的授權(quán)問題（采購權(quán)、預(yù)算決定權(quán)、資源配置權(quán)、績效考核權(quán)等），授權(quán)的實施難點又有預(yù)算差異和項目經(jīng)理任職資格。

項目管理的基礎(chǔ)是預(yù)算，預(yù)算與概算的好壞關(guān)系到投標(biāo)、合同、成本、利潤；如果我們的預(yù)算偏差較大，如何讓工程項目經(jīng)理擔(dān)“責(zé)”有“利”？
 而項目預(yù)算與概算，是一項繁瑣的精細(xì)化管理工程。 再來看工程項目經(jīng)理任職資格，如果項目經(jīng)理的學(xué)歷、知識、能力、素質(zhì)、經(jīng)驗、績效、工作貢獻(xiàn)達(dá)不到任職要求，又如何讓工程項目經(jīng)理掌“權(quán)”？ 而任職資格體系的建立和完善，也是一項復(fù)雜的精細(xì)化管理工程。 至于從以功能為主、項目為輔的弱矩陣組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變到以項目為主、功能為輔的強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)要如何做？項目獎金要如何核算和如何分配？這些難題我們姑且不論，僅就解決預(yù)算差異和任職資格就夠我們忙上一年甚至更長時間，而這些工作在短期內(nèi)難以獲得成效，最后，我們的結(jié)局是什么？ 無論是咨詢項目經(jīng)理還是工程項目經(jīng)理，做事都要懂得遵循客觀規(guī)律，規(guī)律是什么？

規(guī)律是基于事實的決策方法；規(guī)律是先易后難，先小后大；規(guī)律是先短后長，先低后高；規(guī)律是九層之臺，起于累土；千里之行，始于足下。
 建筑工程項目的精細(xì)化管理，如果從降本增效的角度出發(fā)，應(yīng)該從我們在工程項目上識別的18大浪費(fèi)點、8大損失點、6大增效點的改善做起。 比如，18大浪費(fèi)點中之材料利用浪費(fèi)的改善，先統(tǒng)計鋼材、鋼筋、混凝土、模板等材料的利用率，再建立從設(shè)計、申報、計算、翻樣、下料等環(huán)節(jié)的操作及管控標(biāo)準(zhǔn)，再分析圖紙算量和實際用量的差距，然后針對差距實施日清、周結(jié)、月盤的控制與改善。 立足于本崗位本權(quán)限范圍開展降本增效，方能最快速度獲得最大成效。 我們應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)記，病學(xué)者厭卑近而騖高遠(yuǎn)，卒無成焉…… ※本文未完待續(xù)！
說明：《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》創(chuàng)始人姜上泉導(dǎo)師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請注明出處和作者。

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