來(lái)自英國(guó)蘭開(kāi)斯特大學(xué)管理學(xué)院的研究者David Collinson最近在《領(lǐng)導(dǎo)力》（Leadership）上發(fā)表了一篇文章《百憂解型領(lǐng)導(dǎo)和正面思考的局限性》。文章提出，過(guò)于正面的領(lǐng)導(dǎo)方式，盲目忠誠(chéng)的組織樂(lè)觀主義，導(dǎo)致了財(cái)務(wù)上的錯(cuò)誤估計(jì)，進(jìn)而引發(fā)了金融危機(jī)。作者創(chuàng)造了“百憂解（Prozac，一種治療精神抑郁的藥物）型領(lǐng)導(dǎo)”一詞，認(rèn)為樂(lè)觀主義是看似出于良好意愿，實(shí)則令人上癮的毒藥。

　　在分析與研究了近200個(gè)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力、正面思考和組織動(dòng)態(tài)的真實(shí)案例后，作者承認(rèn)，領(lǐng)導(dǎo)者的說(shuō)服力是關(guān)鍵技能，而樂(lè)觀是一種最有效的溝通方法。事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)者的正面闡述和想象力可以提升創(chuàng)新能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。然而，我們不得不關(guān)注一些對(duì)正面思考的批評(píng)：過(guò)分樂(lè)觀，非理性繁榮，與可能性賭博，正面思考暴政，等等。簡(jiǎn)而言之，百憂解型領(lǐng)導(dǎo)最終會(huì)相信自己的描述，認(rèn)為一切都進(jìn)展順利。結(jié)果，他們問(wèn)的問(wèn)題越來(lái)越少，甚至忽略那些逆耳忠言，使得他們的公司危險(xiǎn)地孤立于經(jīng)濟(jì)與社會(huì)現(xiàn)實(shí)。

　　一項(xiàng)2003年的研究創(chuàng)造了“幻覺(jué)型樂(lè)觀（delusional optimism）”一詞，用來(lái)描述蘇格蘭皇家銀行并購(gòu)荷蘭銀行時(shí)的公司氛圍。2007年，全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)開(kāi)始嶄露頭角，美國(guó)次貸危機(jī)波及到荷蘭銀行。這宗價(jià)值490億歐元的史上最大銀行并購(gòu)交易并購(gòu)發(fā)生后，蘇格蘭皇家銀行的資產(chǎn)負(fù)債表變得非常脆弱。最后，英國(guó)政府出面擔(dān)保了蘇格蘭皇家銀行。“獎(jiǎng)勵(lì)樂(lè)觀、排斥悲觀減弱了人們批判性思考的能力?！弊髡呖偨Y(jié)道。

　　無(wú)獨(dú)有偶，一篇2010年的文章檢視了肆虐華爾街的樂(lè)觀文化：高舉雙手贊同的歡呼，有感召力的演講者，冒險(xiǎn)的信用擴(kuò)張，抵押公司的慶祝，等等。當(dāng)一位管理者質(zhì)疑房市的繁榮時(shí)，人們會(huì)對(duì)他說(shuō)：“你擔(dān)憂太多了?！?/p>

　　通過(guò)對(duì)下屬進(jìn)行完全正面的溝通，百憂解型領(lǐng)導(dǎo)與他們?cè)斐傻娜狈ε行运伎嫉奈幕瘯?huì)使得員工噤聲。員工會(huì)為了保護(hù)自己的事業(yè)，聲譽(yù)，薪資和工作安全性而保留意見(jiàn)。事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)分樂(lè)觀的視角并不總能得到員工的認(rèn)同，百憂解型領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)遭到廣泛的質(zhì)疑。除了徹底揭發(fā)內(nèi)幕和以辭職抗議，感到幻滅的員工可能會(huì)采取并不那么明顯的反抗行為：曠工，拖后腿，與主流辦公文化爭(zhēng)執(zhí)，制造緊張氛圍等。

　　當(dāng)然，顧客也會(huì)反感企業(yè)做出的空洞承諾。一位音樂(lè)家在乘坐美聯(lián)航航班時(shí)，托運(yùn)的吉他被損壞，而一直吹噓自己客戶服務(wù)優(yōu)秀的美聯(lián)航卻拒絕承擔(dān)責(zé)任。在歷時(shí)9個(gè)月的交涉失敗后，這位音樂(lè)家在YouTube上上傳了一首歌描述此事，并且得到了病毒式的傳播，成為美聯(lián)航的一個(gè)噩夢(mèng)。

　　股東們也會(huì)表達(dá)他們對(duì)百憂解型領(lǐng)導(dǎo)者的不滿。一份2011年的報(bào)告指出，高管們過(guò)度樂(lè)觀的陳述增加了公司被股東控告的風(fēng)險(xiǎn)。在分析了2003年至2008年的165起訴訟后，報(bào)告指出，被控告的公司更加喜歡用樂(lè)觀的陳述。在91%的案件中，原告?zhèn)冎敝腹緢?bào)告的樂(lè)觀陳述。

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