管理者們普遍有這樣的共識(shí)：為使團(tuán)隊(duì)成員人盡其才，以任務(wù)為核心的互動(dòng)和合作是必不可少的。然而，會(huì)議如何影響組織績(jī)效？相關(guān)研究并不常見(jiàn)。來(lái)自德國(guó)布倫瑞克工業(yè)大學(xué)的研究者Simone Kauffeld和Nale Lehmann-Willenbrock在small group research上發(fā)表的論文專(zhuān)門(mén)探討團(tuán)隊(duì)會(huì)議對(duì)團(tuán)隊(duì)和組織成功的影響。哪些溝通或行為有助于提升會(huì)議效率？哪些行為會(huì)導(dǎo)致低效率的會(huì)議？這是研究者重點(diǎn)關(guān)注的。他們發(fā)現(xiàn)，如果會(huì)議緊緊圍繞著中心議題和解決方案，而不是充斥著使人士氣低落的抱怨，那么它很可能是成功的。

　　作者研究了汽車(chē)供應(yīng)鏈、金屬、電子、化學(xué)和包裝工業(yè)的20個(gè)中等大小的公司的92個(gè)團(tuán)隊(duì)。這些團(tuán)隊(duì)平均每2至4周進(jìn)行一個(gè)小時(shí)的會(huì)議，來(lái)討論與活動(dòng)或日程相關(guān)的話題。這些會(huì)議被錄像，并且錄入一個(gè)評(píng)估團(tuán)隊(duì)成員陳述的系統(tǒng)中。

　　判斷會(huì)議有效性有三個(gè)主要標(biāo)準(zhǔn)。第一，根據(jù)問(wèn)卷數(shù)據(jù)來(lái)測(cè)量團(tuán)隊(duì)成員對(duì)會(huì)議的滿意度。第二，會(huì)議之后的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)績(jī)效。例如，在一個(gè)制造業(yè)工廠，研究者用特定時(shí)間框架下，預(yù)期團(tuán)隊(duì)效率與實(shí)際團(tuán)隊(duì)效率之間的差額來(lái)表示團(tuán)隊(duì)效率。第三，在不同的時(shí)間間隔，會(huì)議剛剛結(jié)束時(shí)，一年之后，兩年半之后，團(tuán)隊(duì)所在公司的CEO會(huì)評(píng)價(jià)公司在創(chuàng)新，內(nèi)部流程合理化，員工流失率，新產(chǎn)品供應(yīng)數(shù)目，市場(chǎng)份額等方面的進(jìn)步。

　　總體來(lái)說(shuō)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)會(huì)議的討論以問(wèn)題為中心，特別是當(dāng)成員們把他們面臨的問(wèn)題定義為中心議題，提供關(guān)于中心議題的若干不同視角，用潛在解決方案架構(gòu)他們的擔(dān)憂時(shí)，團(tuán)隊(duì)更容易成功，企業(yè)也更加有效率。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行前瞻性的溝通時(shí)，團(tuán)隊(duì)溝通的有效性也會(huì)更高。前瞻性溝通，意味著面臨可能發(fā)生的變化時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員愿意主動(dòng)表達(dá)他們承擔(dān)責(zé)任的興趣。當(dāng)會(huì)議主持者或管理者能夠控制會(huì)議不跑題時(shí)，會(huì)議效果也會(huì)更好。

　　與此相反，非結(jié)構(gòu)化的會(huì)議對(duì)團(tuán)隊(duì)成員滿意度、團(tuán)隊(duì)效率、組織績(jī)效都會(huì)產(chǎn)生消極的影響。最具有破壞性的是像批評(píng)、報(bào)怨等這類(lèi)“障礙型溝通行為”。將責(zé)任推卸給他人，浪費(fèi)寶貴的會(huì)議時(shí)間可能導(dǎo)致“報(bào)怨的循環(huán)”，產(chǎn)生報(bào)怨的多米諾骨牌效應(yīng)。在會(huì)議上，員工可以詳細(xì)討論工作的某些負(fù)面影響，如果員工不能在抱怨上懸崖勒馬，或者不能關(guān)注特定議題，那么會(huì)議可真是一個(gè)毀掉團(tuán)隊(duì)士氣的獨(dú)一無(wú)二的機(jī)會(huì)。

　　有意思的是，“障礙型溝通行為”對(duì)團(tuán)隊(duì)會(huì)議成功的負(fù)面影響遠(yuǎn)大于“功能型溝通行為”的正面影響。即，起反作用的陳述與團(tuán)隊(duì)會(huì)議成功之間的負(fù)相關(guān)關(guān)系，遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于積極陳述與團(tuán)隊(duì)會(huì)議成功之間的正相關(guān)關(guān)系。換句話說(shuō)，避免糟糕的會(huì)議，比多開(kāi)有效的會(huì)議更重要。因此，研究者建議管理者就會(huì)議流程與他們的員工多多溝通。哪怕管理者使用郵件或問(wèn)卷來(lái)溝通，也最好不要使用可能帶來(lái)“障礙型溝通行為”的團(tuán)隊(duì)會(huì)議。

　　記住，這樣的會(huì)議最有效！溝通以特定議題為中心，成員以采取行動(dòng)為己任，進(jìn)而有效完成目標(biāo)，增強(qiáng)組織績(jī)效。

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