1.  特點(diǎn)與優(yōu)點(diǎn)：

n   運(yùn)營(yíng)中心實(shí)力強(qiáng)大，區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)能力突出

n   網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量高，單店產(chǎn)出大

n   產(chǎn)品線豐富，性價(jià)比高

n   工程投標(biāo)政策靈活

n   工程領(lǐng)域影響力大

n   消費(fèi)者口碑明顯

n   資本實(shí)力充裕

2.    缺點(diǎn)

n   公司可控性差，若某一客戶做不好，給市場(chǎng)帶來大面積的影響。

n   以流通、分銷業(yè)務(wù)為主，無法為高端客戶提供更多增值服務(wù)，客戶忠誠(chéng)度不高。

n   管理體系混亂，人治色彩較濃厚

n   應(yīng)收帳款較多，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大

n   渠道穩(wěn)定性差，特別是2011年新政出臺(tái)后，對(duì)渠道的沖擊較大

n   工程領(lǐng)域渠道沖突嚴(yán)重

n   高端設(shè)計(jì)師流失嚴(yán)重

3.  點(diǎn)評(píng)：

1）     雷士照明雖然與多數(shù)的運(yùn)營(yíng)中心不存在股權(quán)紐帶（法律上是兩個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體、獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)法人），但雷士能夠通過辦事處（或業(yè)務(wù)人員）參與對(duì)駐地市場(chǎng)的管理、指導(dǎo)、與監(jiān)控，或者施以經(jīng)濟(jì)處罰、撤銷運(yùn)營(yíng)中心等方式，對(duì)其進(jìn)行干預(yù)和控制。（加之雷士的品牌優(yōu)勢(shì)，以及運(yùn)營(yíng)中心運(yùn)營(yíng)雷士的時(shí)間較長(zhǎng)，庫(kù)存量大及下游客戶資源受雷士掌控等因素）

2）     近兩年，雷士更是在部分地區(qū)嘗試走股份公司模式及股份分銷模式，這一模式雖然在家電領(lǐng)域較為普遍，但是照明行業(yè)仍是第一次?？墒钦f，雷式在渠道創(chuàng)新上又一次走在行業(yè)的前列。近幾年，雷士掌門人吳長(zhǎng)江通過稀釋股份吸納了不少資金，值得注意的是，通過不斷的吸引外來資本，吳長(zhǎng)江已經(jīng)讓自己由單一大股東逐漸變成小股東，從這個(gè)角度而言，吳長(zhǎng)江在雷士股權(quán)結(jié)構(gòu)上意味著被邊緣化，意味著話語權(quán)微不足道。但是，事實(shí)真是如此嗎？我們作為一個(gè)外來旁觀者的凡夫俗子都能想到的東西，吳長(zhǎng)江作為一介能人，他的思維能落后后于我們嗎。我想當(dāng)然不是，吳長(zhǎng)江高明的地方，在于個(gè)人股權(quán)雖然縮小了，但雷士品牌做大了、其個(gè)人財(cái)富增值了。此為其一。其二，吳長(zhǎng)江高明之處，在于其個(gè)人通過對(duì)運(yùn)營(yíng)中心一系列的控股行為，掌控了雷士的流通渠道——運(yùn)營(yíng)中心或二級(jí)代理。不管雷士如何做大做強(qiáng)，雷士的產(chǎn)品流通的咽喉——渠道資源，必然掌控在運(yùn)營(yíng)中心手里——也就意味著掌握在吳長(zhǎng)江手里。

3）     經(jīng)過融資后的雷士資金充裕，更是利用這一優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)對(duì)渠道系統(tǒng)與工程項(xiàng)目上的投入，如免費(fèi)鋪樣、增加賒銷額度、工程特殊支持等。這些手段都給行業(yè)的二線品牌造成了極大的壓力?？梢哉f，如果二線的商業(yè)照明品牌不能與雷士在市場(chǎng)與產(chǎn)品之間差異化，一味學(xué)習(xí)雷士產(chǎn)品與渠道模式，必然進(jìn)入市場(chǎng)與產(chǎn)品同時(shí)萎縮的局面。

4）     雷士照明旗下的運(yùn)營(yíng)中心，不僅開拓市場(chǎng)，還承擔(dān)了渠道管理的角色，分擔(dān)了渠道的開發(fā)與運(yùn)營(yíng)成本。同時(shí)，雷士照明的渠道模式還能夠?yàn)楣咎峁┫喈?dāng)數(shù)額的無息資金：對(duì)下游經(jīng)銷商，雷士采取預(yù)收貨款為主的政策；對(duì)上游供應(yīng)商則采取延期支付的方式。雖然無法判斷無息資金的規(guī)模，但這無疑能為雷士照明提供流動(dòng)資金。

5）     值得注意的是，想要復(fù)制雷士模式的廠家沒有幾個(gè)成功的，同樣的，在家居照明領(lǐng)域，想要復(fù)制歐普成功模式的廠家，到現(xiàn)在也是慘淡經(jīng)營(yíng)（比如歐特朗、華藝、OKES等），這是為什么呢？同樣的問題，雷士照明的渠道優(yōu)勢(shì)是否會(huì)在模仿中逐步喪失？畢竟設(shè)立專賣店、設(shè)立運(yùn)營(yíng)中心不具有模仿壁壘。其實(shí)，模仿可以，超越很難，且得不償失。雷士照明具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，能夠在一定程度上給模仿者設(shè)置障礙，提高模仿者的成本，而模仿者要協(xié)調(diào)好新辟渠道和原有渠道的利益關(guān)系，本身就是一個(gè)非常困難的過程；而且，雷士照明的渠道優(yōu)勢(shì)，實(shí)質(zhì)是專賣店、運(yùn)營(yíng)中心、隱形渠道、返利政策的有機(jī)統(tǒng)一，而簡(jiǎn)單模仿難以實(shí)現(xiàn)渠道的協(xié)調(diào)。另外一條很重要的原因是，雷士的先發(fā)優(yōu)勢(shì)具有低成本擴(kuò)張的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樾袠I(yè)的優(yōu)質(zhì)資源（渠道資源、隱性渠道資源）是有限的，后發(fā)的廠家如果想達(dá)到同樣效果，意味著更大的推廣成本。

二、    歐普模式（專業(yè)市場(chǎng)密集型分銷模式）：與歐普相近戓模仿歐普的企業(yè)包括歐特朗、亮A、OKES、歐帝爾、百利通、TCL、鉅豪、華藝等。這些企業(yè)銷售額大約在1億左右，一直以來，以學(xué)習(xí)歐普為榜樣，可幾年過去，沒有一個(gè)品牌達(dá)到2個(gè)億的銷售規(guī)模，事實(shí)證明，單純的從銷售“招術(shù)”上想復(fù)制歐普，從而追趕歐普，幾乎不可能。世易時(shí)移，攻守之勢(shì)異也。以下，我們通過分析歐普模式，為以歐普為樣板的一批家居照明企業(yè)提供必要的啟示。

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