03-《大浪淘沙——供應商開發(fā)管理與淘汰機制建設》

大浪淘沙——供應商的開發(fā)管理與淘汰機制建設
課程背景：
在當今全球化競爭激烈且瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中，烏卡（VUCA）時代的特征愈發(fā)凸顯，新冠疫情的沖擊更是加劇了市場的不確定性與波動性。全球貿(mào)易格局的重塑、技術創(chuàng)新的加速迭代以及消費者需求的快速變化，使得企業(yè)面臨著前所未有的嚴峻挑戰(zhàn)。
從企業(yè)的痛點來看，供應鏈的不穩(wěn)定成為了制約企業(yè)發(fā)展的關鍵因素之一。在供應端，許多企業(yè)遭遇著諸如供應商交付周期漫長且不準時，嚴重干擾生產(chǎn)計劃的有序推進；貨物配送缺乏嚴格的時間規(guī)范，導致倉庫運營陷入被動，頻繁加班加點；供應商結(jié)構(gòu)失衡，未能形成合理的“三二一”比例關系，使得企業(yè)對供應商的管控乏力；供應商擅自變更材料、流程和設備，卻未及時通知企業(yè)，進而引發(fā)大量質(zhì)量投訴；部分強勢供應商年年提出漲價訴求，極大地增加了企業(yè)的采購成本，壓縮了利潤空間。這些問題不僅影響了企業(yè)的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，還削弱了企業(yè)在市場中的競爭力，對企業(yè)的生存與發(fā)展構(gòu)成了嚴重威脅。
本課程旨在為企業(yè)提供一套系統(tǒng)全面且切實可行的解決方案。通過深入剖析供應商管理中存在的各類問題，構(gòu)建科學完善的供應商開發(fā)、考核與淘汰機制，幫助企業(yè)精準篩選出優(yōu)質(zhì)且適配的供應商，有效降低采購成本，實現(xiàn)采購成本的精細化控制。同時，助力企業(yè)打造穩(wěn)健高效的供應商管理體系，減少人為因素的干擾，提升管理的規(guī)范性與科學性，增強供應鏈的穩(wěn)定性和抗風險能力。此外，課程還將指導企業(yè)識別和化解單一供應商帶來的潛在風險，制定周全的應急計劃，確保訂單的及時交付，提升客戶滿意度，從而全方位提升企業(yè)的供應鏈管理水平，助力企業(yè)在復雜多變的市場環(huán)境中脫穎而出，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
課程收益：
企業(yè)收益：
1、找到降低采購成本的基礎：合適供應商的開發(fā)決定了采購成本的控制
2、構(gòu)建供應商管理的機制建設：構(gòu)建機制，減少人為因素的影響
3、減少供應風險：戰(zhàn)略供應商的選擇，幫助我們提升訂單交付率，提高客戶滿意度
個人收益：
1、掌握供應商開發(fā)的未來模式，實現(xiàn)從采購（Purchasing)到尋源（Sourcing)的轉(zhuǎn)變
2、突破供應商開發(fā)的無章可循，采用10C原則，6個模塊，24個方面，做到有理有據(jù)
識別單一供應源的風險，制定采購的應急計劃，解決“卡脖子”問題
幫助采購人員實現(xiàn)公司降本增效，快速交付，質(zhì)量改善的目標
指導采購人員與供應商建立良好互動關系，落實公司與供應商合作關系的構(gòu)建
課程時間：2天，6小時/天
課程對象：供應鏈總監(jiān)+經(jīng)理、采購經(jīng)理、物流經(jīng)理、采購專員和其它非生產(chǎn)部門涉及采購行為的員工
課程方式：理論講授、小組討論、案例研討、工具應用
課程工具：
1、成本分析法
2、PEST定位
3、波特的5力法
4、供應商的“321”結(jié)構(gòu)模型
5、供應商評估的10C標準
6、供應商引進評分表，供應商月度采購考核表，供應商月度質(zhì)量考核表
7、產(chǎn)品生命周期特征
課程大綱
第一講：破局供應商管理困境——構(gòu)建開發(fā)、考核與淘汰的高效機制
一、供應商管理存在的五大主要問題
主要問題一：交付——供貨周期長+交貨不準時+質(zhì)量不穩(wěn)定+影響生產(chǎn)計劃執(zhí)行
主要問題二：送貨——送貨時間規(guī)定不嚴+造成倉庫被動接收或加班加點
主要問題三：結(jié)構(gòu)——供應商結(jié)構(gòu)不合理+對供應商的控制力度不夠
主要問題四：變更——供應商不通知材料+流程+設備的變更，引起質(zhì)量投訴
主要問題五：價格——供應商處于強勢（漲價需求），采購成本增加
工具：原材料成本分析法
二、解決供應商管理面臨的問題（供應商的開發(fā)、考核、淘汰機制）
——針對于交付
機制一：落實供應商月度考核及年度淘汰制度，量化指標
——針對于送貨
機制二：建立供應商關系系統(tǒng)（SRM），實施“叫號”制度，有序管理
——針對于結(jié)構(gòu)
機制三：選擇一家主要供應商為主，兩家次之的321結(jié)構(gòu)比列，穩(wěn)定交付并且互相競爭
——針對于變更
機制四：簽署變更協(xié)議，實施供應商考核，包括質(zhì)量投訴的賠付
——針對于價格
機制五：消滅單一供應商供應局面，持續(xù)選擇并且備份供應商
工具：波特的5力法
三、開發(fā)合適的供應商
1. 傳統(tǒng)方式-采購（Purchasing），敵對關系，價格導向
2. 未來方式-尋源（Sourcing),策略聯(lián)盟，聯(lián)合成本管理
四、采購與供應商的三種商業(yè)關系
1. 交易型
2. 合作型
3. 聯(lián)盟型
工具：供應商感受矩陣
練習：目前我們公司的供應商開發(fā)是傳統(tǒng)方式還是未來模式
討論：目前我司在供應商管理中碰到的主要5個問題
案例：某公司單一供應源備份方案
第二講：供應商開發(fā)新篇——打造高效合作模式，提升效率與競爭力
供應商開發(fā)的趨勢——傳統(tǒng)方式VS未來模式
1. 傳統(tǒng)方式的7個特點
1）低價供應商
2）區(qū)域采購
3）年度變化
4）以日常交易為主
5）供應商數(shù)目多
6）價格為主
7）不重視供應商
2. 未來模式的7個特點的特點
1）規(guī)模供應商
2）全球化選擇/評價
3）長期結(jié)盟
4）戰(zhàn)略合作
5）核心供應商
6）關注總成本
7）建立供應鏈
工具：PEST定位
供應商開發(fā)的六點戰(zhàn)略思考——供應商開發(fā)
思考一：需求管理
1）減少品種數(shù)
2）實現(xiàn)零件標準化
思考二：降低成本
1）比較供應商成本構(gòu)成
2）跟蹤供應商成本構(gòu)成的變動
3）尋找成本更低的供應商
思考三：利用購買力
1）實行集中采購
2）減少供應商數(shù)目
思考四：產(chǎn)品/服務規(guī)格合理化
1）定義標準規(guī)格
2）簡化特殊要求
3）按可制造性和服務性的來設計
思考五：合作程序改進
1）實施物料需求與供應信息共享機制
2）檢驗與物流外包
思考六：外購
1）強化核心業(yè)務，實施生產(chǎn)業(yè)務外購
2）建立外購供應商管理流程，納入質(zhì)量體系管理范疇
三、供應商選擇因素的排序（21個維度）
四、供應商開發(fā)評估（10C原則）
五、供應商評估的六個模塊（24個方面）
模塊一：質(zhì)量能力
模塊二：價格水平
模塊三：開發(fā)能力
模塊四：供貨能力
模塊五：服務水平
模塊六：經(jīng)濟規(guī)模
六、產(chǎn)品市場生命周期與供應商政策
1. 投入期-給以供應商價格保護
2. 成長期-供應商參與技術創(chuàng)新與改善
3. 成熟期-供應商必須降低成本
4. 衰退期-供應商轉(zhuǎn)移，淘汰
練習：選擇一位同事簡述其供應商開發(fā)的成功案例
討論：選擇我司的一款產(chǎn)品，根據(jù)其生命周期我們采取的供應商政策？
案例：某公司開發(fā)核心供應商失敗的原因分析及經(jīng)驗總結(jié)
第三講：筑就良性循環(huán)——供應商考核與淘汰機制的優(yōu)化與完善
一、供應商考核的機制建設
1. 考核關鍵指標
2. 考核分值設置
3. 考核結(jié)果應用
二、供應商交付訂單采購考核
1. 交付及時率
2. 價格可比性
3. 服務配合度
三、供應商交付產(chǎn)品質(zhì)量考核
1. 原材料質(zhì)量合格率
2. 客戶投訴次數(shù)
3. 客戶投訴回復及時率
練習：列出我司上一年度供應商考核的采購與質(zhì)量的分別評分
討論：如何建立考評制度？
案例：某公司如何通過供應商的考核制度提升供應商管理水平？
第四講：洞察供應商風險，精準施策——防范與化解之策
一、減小單一供應商斷貨風險的三個方法
方法一：甄別——梳理采購物料的單一供應商名單
方法二：制定方案——列出風險及可備份供應商完成的實踐計劃
方法三：談判——保持與單一供應商的談判，迫使其保持價格穩(wěn)定
二、消除壟斷供應商價格挑戰(zhàn)的三個措施
措施一：避免選擇與開發(fā)
措施二：保持替代物料的開發(fā)
措施三：聯(lián)盟形成利益共同體
案例：某公司控股原材料供應商形成利益聯(lián)盟解決受控供應商的難題
三、解決材料定制供應商供應受限的三個方案
方案一：備份兩家及以上
方案二：研發(fā)階段選擇供應商的主要產(chǎn)品品類
方案三：定制材料實施國產(chǎn)化
討論：我司解決供應風險的應急計劃（ContingencyPlan)
案例：某跨國公司的應急計劃詳解
第五講：供應商成長階梯——三種模型助力長期戰(zhàn)略合作伙伴關系
模型一：研發(fā)配套型（通過前期研發(fā)過程中的參與度發(fā)展和培養(yǎng)供應商）
1. 新產(chǎn)品研發(fā)階段——積極參與公司新品開發(fā)，具備先發(fā)優(yōu)勢
2. 新項目開發(fā)——積極配合項目開展，具有未來量產(chǎn)的潛在優(yōu)勢
3. 新產(chǎn)線外包——直接參與生產(chǎn)，是公司供應鏈的主要一個環(huán)節(jié)
模型二：業(yè)務配合型（通過調(diào)節(jié)采購數(shù)量培養(yǎng)和發(fā)展核心供應商）
1. 制定年度采購計劃——掌握可以利用的訂單量
2. 確定培養(yǎng)對象——根據(jù)戰(zhàn)略供應商，一般供應商分配訂單
3. 調(diào)節(jié)匹配度——每半年評估一次訂單數(shù)量與合作關系的匹配度
模型三：關系協(xié)作型（通過合作關系發(fā)展和培養(yǎng)供應商）
1. 交易型——關系松散，供應商處于非核心地位，以訂單交付為主，只列入發(fā)展名單
2. 合作型——關系較緊密，業(yè)務合作為主，重點發(fā)展，導入精益生產(chǎn)模式做配套
3. 聯(lián)盟型——關系緊密，戰(zhàn)略關系，重點培養(yǎng)，分享成本優(yōu)勢
練習：列出你司目前處于不同階段的供應商名錄
討論：三種模型供應商的培養(yǎng)與發(fā)展的路徑選擇
案例：某醫(yī)療器械公司取樣棉簽的供應商培養(yǎng)與發(fā)展

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