Ø 市場對項目管理的需求為何指數(shù)級增長

Ø CEO為什么要將公司轉(zhuǎn)型為項目型的公司

Ø 傳統(tǒng)運營管理的死角在哪里

Ø 來自產(chǎn)品周期縮短的壓力

Ø 企業(yè)戰(zhàn)略和項目實施

Ø 項目經(jīng)濟(jì)與吸引眼球

Ø 當(dāng)技術(shù)不再萬能

Ø 面向客戶需要的項目管理

l 案例研討

ü PMI的故事以及PMP認(rèn)證

ü 制造商同銷售商的微妙矛盾

ü 全球8大 IT巨擘的核心戰(zhàn)略

ü 寶潔多品牌產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略

l 互動實踐

ü Bridge實景項目演練

ü 從三個方向找項目

Ø 厘清對于項目的含糊認(rèn)識

Ø 項目面臨的四種挑戰(zhàn)

Ø 生產(chǎn)運營和項目實施的區(qū)別

Ø 項目管理管什么、不管什么？

Ø 國際領(lǐng)先的項目管理標(biāo)桿流程

² PMI五大過程組和九大技能領(lǐng)域

² 專項工作：范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量

² 專項工作：風(fēng)險、人員、溝通、采購

² 整體管理與各專項工作的交叉

² 做項目不能頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳

Ø 啟動項目：良好開端是成功的一半

² 制定項目目標(biāo)

² 利用項目章程分清責(zé)權(quán)利

² 識別干系人

² 管理層重視與授權(quán)到位

Ø 如何制定項目計劃

² 計劃包含哪些要素

² 一切源自WBS

² 天不怕地不怕就怕遺漏

² 計劃與變化

Ø 項目實施的關(guān)鍵——執(zhí)行力

² 項目實施的工作重點

² 執(zhí)行到位：既要硬技能又要軟技能

² 個人靠工具，團(tuán)隊靠流程

² 不能令行禁止，再好的流程也沒用

Ø 強有力的項目控制

² 項目控制的關(guān)鍵任務(wù)

² 項目平衡三角形

² 變更是控制的大難題

² 四種變更情景

² 兩步控制技巧

Ø 成功的項目收結(jié)

² 收尾工作從哪一天開始

² 要想順利驗收就得講究策略

² 成敗原因總結(jié)和項目評估

² 雙贏收尾，經(jīng)驗傳承

Ø 項目集和項目組合管理思路

² 可行性決策，多項目取舍

² 協(xié)調(diào)管理，降本增效

Ø 在項目的不同生命周期從容周旋

l 案例研討

ü 新品開發(fā)立項，從猶豫到重視

ü 中國人骨子里重視計劃嗎

ü 德國人在一線現(xiàn)場和二線辦公室的時間

ü 競爭對手居然比我們快了兩個月！

ü 方案我有三個，出牌不按常理

ü 關(guān)鍵時刻有人撂挑子

l 互動實踐

ü 為自己的項目設(shè)定項目目標(biāo)

ü 制定項目整體計劃書

ü 項目臨近結(jié)束，客戶居然說要變更

Ø 令項目經(jīng)理頭疼的問題是什么？

Ø 世界級難題：用戶或管理層為什么老是在變

Ø 識別用戶需求，明確任務(wù)范圍

² 模糊的設(shè)想

² 工作的基準(zhǔn)

² 容易混淆的除外

² 任務(wù)的交付件

Ø 掌握5種需求分析工具

Ø 從群策群力到講師判斷、再到Delphi技術(shù)

Ø 分解項目任務(wù)，用足WBS工具

Ø 開發(fā)WBS的技巧：7層次和80小時原則

Ø 把握工作包的4個要素

Ø 驗收標(biāo)準(zhǔn)放在哪里有效

Ø 項目工作范圍和任務(wù)變更的控制技巧

² 看清范圍蔓延的危害在哪里

² 懂得什么該做，更懂得什么不該做

² 讓領(lǐng)導(dǎo)和同事同自己默契的秘訣

² 如何使客戶心甘情愿為你簽字

l 案例研討

ü 高手設(shè)計的不是客戶想要的

ü 識別客戶軟性需求

ü 體驗、體驗、再體驗

ü Johnson系列產(chǎn)品開發(fā)的多項目管理

ü 誰敢承接鳥巢工程

ü 用WBS讓下包言聽計從

ü 你什么時候把“任務(wù)分解表”交給我？

ü 如何讓供應(yīng)商服你

ü 西門子經(jīng)理用WBS破解技術(shù)故障難題

ü 面對巨量庫存積壓

ü 咨詢顧問的忽悠

ü 鐵路警察各管一段：上海地鐵的細(xì)節(jié)問題

l 互動實踐

ü 為自己的項目開發(fā)一個到位的WBS

ü 從第二層為項目任務(wù)分類

Ø 世界上能按時完成的項目百分比是多少

Ø 確定項目任務(wù)依賴關(guān)系

Ø 用PERT技術(shù)估算工期

Ø 用6 Sigma方法優(yōu)化工期

Ø 早開始、晚開始，又怎么樣

Ø 用網(wǎng)絡(luò)圖技術(shù)開發(fā)項目進(jìn)度

² 前導(dǎo)圖

² 箭線圖

² 條件圖

Ø 開發(fā)前導(dǎo)圖的秘訣詳解

² 正推法

² 反推法

² 定位關(guān)鍵路徑

² 我們要的是緊湊的進(jìn)度

Ø 在關(guān)鍵路徑上如何重點安排資源

Ø 如何減少非關(guān)鍵路徑松動時間

Ø 進(jìn)程中的人員、成本、質(zhì)量、風(fēng)險考慮

Ø 如何抓大放小，提高工作效率

Ø 關(guān)鍵節(jié)點的設(shè)置和把控

² 階段交付點

² 多方接口點

² 技術(shù)難點

² 測試驗收點

Ø 如何用MS Project形成報表、溝通進(jìn)展

Ø 項目進(jìn)程跟蹤和變更控制

² 項目實施中，何時容易產(chǎn)生沖突

² 如何處理不同優(yōu)先級的工作

² 基于工作包的進(jìn)度才是可靠的進(jìn)度

² 并發(fā)工程、快速跟蹤與趕工

² 進(jìn)程跟蹤和有效的控制節(jié)點

² 化解來自市場或管理層的時間壓力

² 多項目資源沖突和資源平衡技巧

² 要不要提前

Ø 難點攻克秘訣：當(dāng)計劃不如變化……

l 案例研討

ü 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)提出不可能的竣工截至日期

ü 南北高架快速道路的進(jìn)度悖論

ü 韋爾奇在費城召集GE項目大會

ü 客戶強烈要求再加快一天

ü MS-Project能起多大作用？

ü 項目究竟是工具做的、還是人做的？

ü 從串行研發(fā)到并行研發(fā)

ü 一天不見心發(fā)慌

ü 開工很久了，項目經(jīng)理居然沒到場

ü 意大利供應(yīng)商說可以幫你提前

ü 證券交易所門戶網(wǎng)站的改造

ü 九個省的并發(fā)工程：北方電信整合

ü 投產(chǎn)日碰上大冬天

l 互動實踐

ü 為自己的項目編制進(jìn)度計劃

ü 任務(wù)依賴關(guān)系大辯論

ü 開發(fā)前導(dǎo)圖，抓住關(guān)鍵路徑

Ø 項目投資分析和財務(wù)決策

² 機會成本，如何取舍

² 沉沒成本的干擾

² 凈現(xiàn)值

² 投資回報(ROI)，看靜態(tài)還是看動態(tài)

² 如何發(fā)現(xiàn)盈虧平衡點

Ø 產(chǎn)品定價、工程造價應(yīng)考慮哪些因素

Ø 項目概算與項目預(yù)算有何區(qū)別

Ø 不同項目、不同階段，不同估算精度

Ø 實用估算方法和工具

² 類推比較和定額測算

² 供應(yīng)商投標(biāo)法

² 講師判斷和Delphi技術(shù)

Ø 不實估算防范技巧

Ø D2C——面向成本設(shè)計法

² 成本驅(qū)動器識別

² 性能放棄

² D2C實施流程

Ø VE——價值工程

² 使用價值、成本價值、聲望價值

² VE功能-成本分析法

Ø 跟蹤到時間還是跟蹤到成本，境界大不相同

Ø 資源調(diào)配與成本控制

² Duration

² Availability

² Utilization

Ø 項目跟蹤和控制的有力工具——掙值法

² 計劃價值PV

² 實現(xiàn)價值EV

² 實際開銷AC

Ø 項目成本控制技巧

² 如何預(yù)留應(yīng)急儲備金

² D2P還是D2C

² 防止邊際效益遞減

² 定期財務(wù)審查和趨勢分析

² 成本驅(qū)動

l 案例研討

ü 基于成本和產(chǎn)出率的項目跟蹤及考核

ü 聽說香港那邊清倉大甩賣

ü 比爾蓋茨會為10美金停車費徘徊嗎？

ü 辦公室搬遷項目的估算失誤

ü 當(dāng)預(yù)算不在計劃中

ü 家用產(chǎn)品功能-成本分析示例

ü 樓地面的工程量清單造價

ü 4個點擊帶來的收益

ü 大師級高手的不可預(yù)見費用預(yù)留

ü 審批出差經(jīng)費

ü 航天探測器的D2C研發(fā)控制

ü 鉆到錢眼里去了

ü 從性能設(shè)計到成本設(shè)計

ü 50億當(dāng)擺設(shè)：三峽治污資金短缺的惡果

ü 誤打誤撞的免費節(jié)能項目

ü H9導(dǎo)彈：自主研發(fā)，省錢到永遠(yuǎn)

l 互動實踐

ü 為自己的項目制定預(yù)算

ü 索環(huán)鉸鏈產(chǎn)品改進(jìn)的價值工程

ü Delphi技術(shù)實戰(zhàn)模擬

ü 掙值控制演練

Ø 項目人力資源管理的四個重點

² 用人要有計劃

² 人員取之有道

² 團(tuán)隊共同發(fā)展

² 考核推動績效

Ø 職業(yè)項目經(jīng)理的素質(zhì)要求

² 善于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊、激勵員工

² 擅長人際溝通、工作協(xié)調(diào)和問題解決

² 觀念更新，目的明確，自覺主動

² 誠實，敬業(yè)，負(fù)責(zé)

² 高效執(zhí)行，面向結(jié)果，能夠出業(yè)績

Ø 項目班子組建和工作分配

² 基于WBS的崗位分析

² 項目經(jīng)理的角色和職責(zé)

² 項目成員的配置和職責(zé)

² 用RAM工具分配項目任務(wù)

Ø 管理層項目把控能力的提升

² 管理高層在項目中該做哪些事

² 項目管理辦公室PMO的作為

² OPM3：組織級項目管理成熟度

² 不同組織機制下的項目開展和資源安排

Ø 采用合適的管理機制，使項目績效倍增

² 職能型架構(gòu)：發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢

² 矩陣型架構(gòu)：資源重用，靈活生存

² 項目型架構(gòu)：圍繞市場，重點攻關(guān)

Ø 項目團(tuán)隊的發(fā)展階段和成員行為特征

² 形成

² 振蕩

² 規(guī)范

² 高產(chǎn)

Ø 用情景領(lǐng)導(dǎo)手段管理不同成熟度的團(tuán)隊

Ø 團(tuán)隊章程和項目紀(jì)律

Ø 巧妙運用虛擬項目團(tuán)隊

Ø 項目人員的績效考核

² 產(chǎn)出率考核法：工時與費率

² 一紙鑒定法：評估、結(jié)算和獎勵

Ø 如何提升項目領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力

² 項目環(huán)境下PM地位的特殊性

² 靠職務(wù)權(quán)，還是靠影響力

² 對PM的高素質(zhì)與高技能要求

² 6種棘手人員的管控技巧

² 發(fā)揮你的知名，凸顯你的價值

l 案例研討

ü 海歸與本土：崗位配置混亂的結(jié)果

ü IBM立體矩陣是如何支撐多項目運作的

ü 銷售經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的沖突及其化解

ü 誰是佳項目經(jīng)理

ü PBC：財富百強企業(yè)項目人員的績效考評

ü 波音公司的產(chǎn)品團(tuán)隊演變

ü 從書呆子到工作狂

ü 晝夜協(xié)同作戰(zhàn)的一線團(tuán)隊和離岸團(tuán)隊

l 互動實踐

ü 用RAM配置人員、分配項目任務(wù)

ü PM要不要懂技術(shù)？

ü 項目經(jīng)理和公司總裁誰的能量大？

ü 方塊拼接

ü 項目為什么特別需要團(tuán)隊？

Ø 項目風(fēng)險：是威脅，也是機會

Ø 風(fēng)險三要素

Ø 可行性研究和項目決策

² 項目組合選擇和優(yōu)先級

² 機會發(fā)掘和威脅規(guī)避

² 多標(biāo)準(zhǔn)評分矩陣

² 敏感的問題在哪里：龍卷風(fēng)工具

² 決策樹和決策心理

² 從初步可研到詳細(xì)可研

Ø 人的風(fēng)險態(tài)度對項目效用的影響

Ø 項目風(fēng)險觸發(fā)器

Ø 如何識別項目中的過程風(fēng)險

² 已知風(fēng)險和未知風(fēng)險

² 內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險

² 技術(shù)風(fēng)險因子和管理風(fēng)險因素

² 投機風(fēng)險與純粹風(fēng)險

² 二次風(fēng)險和駐留風(fēng)險

Ø 風(fēng)險的定性分析與定量分析

² 概率和影響矩陣

² EMV技術(shù)和Pareto排序

² 風(fēng)險等級的劃分技巧

Ø 五大風(fēng)險應(yīng)對和防范策略

² 規(guī)避

² 容忍

² 解緩

² 轉(zhuǎn)移

² 意外儲備

Ø 風(fēng)險的連續(xù)監(jiān)控

² 內(nèi)部風(fēng)險控制：SCQHT

² 外部風(fēng)險防范：SPMP

² 三大主風(fēng)險的防控：時間、成本、人員

² 安全風(fēng)險防范

² 風(fēng)險日志：動態(tài)風(fēng)險控制

² 用風(fēng)險管理告別危機管理

l 案例研討

ü DCS：風(fēng)險等級為9的知名重點項目

ü 總有一些靠不住

ü 墨菲在產(chǎn)品測試中發(fā)現(xiàn)的潛在風(fēng)險

ü 豆腐渣工程的風(fēng)險心理

ü 竟敢壞了衙門的風(fēng)水

ü 不小心擋了地方政府的道

ü 項目管理業(yè)界老大的風(fēng)險管控體系

ü 看上去很美

ü 政府是如何驅(qū)使白領(lǐng)瘋狂購房的登峰造極之后的駐留風(fēng)險

ü 塔吊傾翻了

l 互動實踐

ü 為自己的項目識別風(fēng)險、開發(fā)防范措施

ü 野外生存

ü 你是冒險家還是保守者

ü 賭一把

ü 決策樹助你開拓市場/研發(fā)新品/建設(shè)投資

ü 項目為何特別易受風(fēng)險影響

Ø 項目質(zhì)量：滿足還是超過？

Ø VOC——項目需要哪種質(zhì)量？

² 魅力質(zhì)量

² 線性質(zhì)量

² 理所當(dāng)然質(zhì)量

Ø 質(zhì)量的過程控制

² 如何制定項目質(zhì)量計劃

² 靠預(yù)防還是靠檢查？

² 質(zhì)量缺陷，責(zé)任在上還是在下

² QA是朋友還是敵人？

Ø 質(zhì)量是有代價的，也可以是免費的

² 預(yù)防成本和評估成本

² 缺陷成本和測試成本

Ø 質(zhì)量控制的工具和技巧

² 樣本檢測

² 20-80原則

² 魚翅圖

² 準(zhǔn)時化和零庫存

² 七點原則

² 質(zhì)量功能部署QFD

Ø 缺陷等級、問題可控性及解決辦法

Ø 利用質(zhì)量管理提升項目成功率

² TQC——全面質(zhì)量管理

² 標(biāo)桿管理

² 6 Sigma管理

² 連續(xù)改進(jìn)

l 案例研討

ü 我倒，我真的倒了

ü GE公司的6 Sigma管理

ü 戴明是如何讓日本人折服的

ü 老外監(jiān)理：不排隊，別想進(jìn)現(xiàn)場！

ü 彩虹瞬間消逝：綦江彩虹橋豆腐渣工程

ü 海爾砸冰箱

ü 業(yè)界領(lǐng)袖正在使用的5級QA體系

ü 豐田汽車的看家寶

ü 燕子向你道歉：不利情況下如何吸引客戶

ü 白色金盞花——歷時20年的持續(xù)改進(jìn)

ü 萬科為何學(xué)惠普

ü 帕爾地公司以誰為榜樣?

l 互動實踐

ü 拿你的項目質(zhì)量問題開刀

ü 項目質(zhì)量因果分析

ü 紅豆實驗

ü 臨走時，PM移交了四個問題

Ø 溝通好壞決定項目成敗

Ø 掌握項目環(huán)境下的溝通方式

² 正式溝通與非正式溝通

² 上行、平行、下行溝通

² 單向溝通與雙向溝通

Ø 項目經(jīng)理在溝通中的角色定位

² 項目溝通要先制定計劃

² 理順匯報關(guān)系

² 發(fā)布項目信息要講究策略

² 倡導(dǎo)及時、坦誠的信息流通

Ø 整肅溝通中的10種不良習(xí)慣

Ø 項目審查技巧

² 自查和互查

² 重點關(guān)注哪幾個關(guān)鍵績效指標(biāo)

² 泛泛詢問vs深度質(zhì)詢

² 進(jìn)展報告工具：從50-50到0-100

Ø 項目端到端審計

² 如何檢查下屬的工作

² 如何應(yīng)對上級的審查

² 如何向客戶匯報

Ø 跨部門工作協(xié)調(diào)和沖突解決

² Johari窗口工具：沖突根源分析

² 項目不同階段沖突強度比較

² 5種沖突管控對策

Ø 與棘手部門、麻煩人士的溝通技巧

² 積極傾聽：復(fù)述和改述

² 有效表達(dá)：對事不對人

² 恰當(dāng)反饋：正反和修正

² 換位思考：同理心妙用

Ø 項目會議管理技巧

² 如何使議程緊湊

² 如何讓演講更有吸引力

² 如何說服旁人

² 如何避免問題扯皮

² 如何讓會議紀(jì)要發(fā)揮大效力

Ø 項目干系人管理

² 干系人識別

² 工具：利益和關(guān)系矩陣

² 與干系人共同解決問題

Ø 跨國項目和跨文化項目的溝通

l 案例研討

ü 普華永道的7－key項目報告

ü 我的投訴和前者一樣

ü 美國制造局工程項目跟蹤體系

ü 現(xiàn)在說得輕巧，當(dāng)時你在哪里

ü 臨走時，PM移交了四個問題

ü 項目會議非開不可嗎？

ü 大型土木工程用工數(shù)據(jù)為何不被認(rèn)帳？

ü 勤請示多匯報好不好？

ü 銀行客戶服務(wù)中心的宕機事件

ü 搞關(guān)系不一定靠喝酒

l 互動實踐

ü 對你手頭的項目進(jìn)行端到端審計

ü A4紙的不同結(jié)局

ü 部門協(xié)調(diào)中的同理心訓(xùn)練

ü 面對客戶告狀

Ø 采購決策：外包、引進(jìn)、還是自主研發(fā)？ 

Ø 如何制定采購計劃

Ø 如何計算物料采購批量

Ø 招投標(biāo)管理

² 如何準(zhǔn)備招投標(biāo)文件

² 如何詢價和報價

² 國際競爭性招標(biāo)ICB基本程序

² 國內(nèi)競爭性招標(biāo)NCB基本程序

Ø 項目合同管理

² 商務(wù)合同和技術(shù)合同的區(qū)別

² 如何撰寫SOW

² 三種主要的合同類型及其計算

² 不同形式合同的風(fēng)險評估

² 索賠處理

Ø 項目談判技巧

² 放棄事先準(zhǔn)備，等于談判自殺

² 選擇天時地利

² 善用高人上策

² 如何識破對手的鬼蜮伎倆

² 適當(dāng)使用手腕

² 簽署雙贏合同

Ø 供應(yīng)商管理技巧

² 如何選擇下包

² 如何跟蹤下包的項目進(jìn)度

² 如何考核下包工作績效

² 如何驗收下包的交付物

² 合同款支付技巧

² 利用FIDIC條款管控承包商和分包商

l 案例研討

ü 讓甲方都樂意使用的乙方合同版本

ü 兩毛五分錢導(dǎo)致一億元標(biāo)的流產(chǎn)

ü 低報價的供應(yīng)商一下飛機跟你搞什么

ü 癱瘓后重建的BOT電站項目

ü PIA的合同陷阱和多下包管理

ü 令人震驚的日商項目談判情報刺探

ü 卡住下包款項的手段與得失

ü 日本PM上山干什么？

l 互動實踐

ü 對你的項目進(jìn)行實戰(zhàn)招投標(biāo)

ü 利潤分享型合同的計算

ü 沖突性談判：你我都需要這筆錢

ü 捆綁招標(biāo)

Ø MS Project項目管理軟件的操作界面

Ø 實用工具視圖

Ø 創(chuàng)建項目文件

Ø 創(chuàng)建和管理項目的任務(wù)

Ø 分解任務(wù)并完善WBS要素

Ø 安排任務(wù)工期

Ø 形成項目進(jìn)度計劃

Ø 分配項目資源

Ø 形成項目預(yù)算

Ø 跟蹤項目進(jìn)展?fàn)顩r

Ø 分析和管理項目成本

Ø 輸出項目完成情況報表

l 案例研討

ü 商業(yè)大廈建筑施工項目

ü 電信臨時監(jiān)控中心工程

l 互動實踐

ü 上機實戰(zhàn)操作：用project編制項目范圍、進(jìn)度計劃及項目預(yù)算

Ø 課程測驗

Ø 試題點評