Ø 市場(chǎng)對(duì)ITPM的需求為何呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)

Ø 項(xiàng)目化運(yùn)作的意義和重大收益

Ø 信息系統(tǒng)的安全與風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題

Ø 信息系統(tǒng)產(chǎn)品周期縮短的壓力

Ø 當(dāng)技術(shù)不再萬(wàn)能

Ø CIO的焦點(diǎn)問(wèn)題

l 案例分析

ü PMI的故事以及PMP認(rèn)證

ü 全球8大 信息系統(tǒng)巨擘的核心戰(zhàn)略

l 實(shí)踐活動(dòng)

ü Bridge實(shí)景項(xiàng)目演練

Ø 厘清對(duì)于項(xiàng)目的含糊認(rèn)識(shí)

Ø 信息系統(tǒng)項(xiàng)目面臨的四種挑戰(zhàn)

Ø 生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和項(xiàng)目實(shí)施的區(qū)別

Ø 項(xiàng)目管理管什么、不管什么？

Ø 國(guó)際領(lǐng)先的項(xiàng)目管理標(biāo)桿流程

² PMI五大過(guò)程組和九大技能領(lǐng)域

² 專項(xiàng)工作：范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量

² 專項(xiàng)工作：風(fēng)險(xiǎn)、人員、溝通、采購(gòu)

² 整體管理與各專項(xiàng)工作的交叉

² 做項(xiàng)目不能頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳

Ø 啟動(dòng)項(xiàng)目：良好開(kāi)端是成功的一半

² 制定項(xiàng)目目標(biāo)

² 利用項(xiàng)目章程分清責(zé)權(quán)利

² 識(shí)別干系人

² 管理層重視與授權(quán)到位

Ø 如何制定項(xiàng)目計(jì)劃

² 計(jì)劃包含哪些要素

² 一切源自WBS

² 天不怕地不怕就怕遺漏

² 計(jì)劃與變化

Ø 項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵——執(zhí)行力

² 項(xiàng)目實(shí)施的工作重點(diǎn)

² 執(zhí)行到位：既要硬技能又要軟技能

² 個(gè)人靠工具，團(tuán)隊(duì)靠流程

² 不能令行禁止，再好的流程也沒(méi)用

Ø 強(qiáng)有力的項(xiàng)目控制

² 項(xiàng)目控制的關(guān)鍵任務(wù)

² 項(xiàng)目平衡三角形

² 變更是控制的大難題

² 四種變更情景

² 兩步控制技巧

Ø 成功的項(xiàng)目收結(jié)

² 收尾工作從哪一天開(kāi)始

² 要想順利驗(yàn)收就得講究策略

² 成敗原因總結(jié)和項(xiàng)目評(píng)估

² 雙贏收尾，知識(shí)傳承

Ø 信息系統(tǒng)項(xiàng)目集和項(xiàng)目組合管理思路

² 可行性決策，多項(xiàng)目取舍

² 協(xié)調(diào)管理，降本增效

² 在項(xiàng)目的不同生命周期從容周旋

l 案例研討

ü 立項(xiàng)，從猶豫到重視

ü 中國(guó)人骨子里重視計(jì)劃嗎

ü 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手居然比我們快了兩個(gè)月！

ü 方案我有三個(gè)，出牌不按常理

ü 關(guān)鍵時(shí)刻有人撂挑子

ü IBM項(xiàng)目管理佳實(shí)踐和標(biāo)準(zhǔn)流程

l 互動(dòng)實(shí)踐

ü 為你的項(xiàng)目制定整體計(jì)劃書(shū)

ü 項(xiàng)目臨近結(jié)束，客戶居然說(shuō)要變

Ø 令項(xiàng)目經(jīng)理頭疼的問(wèn)題是什么？

Ø 世界級(jí)難題：用戶或管理層為什么老是在變

Ø 識(shí)別用戶需求，明確項(xiàng)目范圍

² 模糊的設(shè)想

² 工作的基準(zhǔn)

² 容易混淆的除外

² 任務(wù)的交付件

Ø 掌握5種需求分析工具

Ø 從群策群力到講師判斷、再到Delphi技術(shù)

Ø 配置管理的方法

² 標(biāo)識(shí)和基準(zhǔn)的建立

² 版本控制與配置審核

Ø 從需求分析到工作分解：WBS工具

Ø 開(kāi)發(fā)WBS的技巧

² 職責(zé)分明是如何做到的

² 把握工作包的5個(gè)要素

² 7層次和80小時(shí)原則

² 驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)放在哪里有效

Ø 項(xiàng)目范圍和任務(wù)變更的控制技巧

² 看清范圍蔓延的危害在哪里

² 懂得什么該做，更懂得什么不該做

² 合理的配置變更控制

² 讓領(lǐng)導(dǎo)和同事同自己默契的秘訣

² 如何使客戶心甘情愿為你簽字

l 案例研討

ü 識(shí)別客戶軟性需求

ü Johnson系列產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的多項(xiàng)目管理

ü 西門(mén)子經(jīng)理用WBS破解技術(shù)故障難題

ü 誰(shuí)敢承接鳥(niǎo)巢工程

l 互動(dòng)實(shí)踐

ü 為自己的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)一個(gè)實(shí)用的WBS

ü 從第二層為項(xiàng)目任務(wù)分類

Ø 世界上能按時(shí)完成的項(xiàng)目百分比是多少

Ø 確定項(xiàng)目任務(wù)依賴關(guān)系

Ø 用PERT技術(shù)估算工期

Ø 用6 Sigma方法優(yōu)化工期

Ø 用網(wǎng)絡(luò)圖技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度

² 前導(dǎo)圖

² 箭線圖

² 條件圖

Ø 開(kāi)發(fā)前導(dǎo)圖的秘訣詳解

² 正推法

² 反推法

² 定位關(guān)鍵路徑

Ø 在關(guān)鍵路徑上如何重點(diǎn)安排資源

Ø 如何減少非關(guān)鍵路徑松動(dòng)時(shí)間

Ø 進(jìn)程中的人員、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)考慮

Ø 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)掌控技巧

² 階段交付點(diǎn)

² 多方接口點(diǎn)

² 技術(shù)難點(diǎn)

² 測(cè)試驗(yàn)收點(diǎn)

Ø 基于成本的進(jìn)度壓縮技巧

Ø 如何用MS Project形成報(bào)表、溝通進(jìn)度

Ø 利用不同進(jìn)度報(bào)表應(yīng)對(duì)不同人士

Ø 項(xiàng)目進(jìn)程跟蹤和變更控制

² 基于工作包的進(jìn)度才是可靠的進(jìn)度

² 并發(fā)工程、快速跟蹤與趕工

² 如何應(yīng)對(duì)來(lái)自市場(chǎng)或管理層的壓力

² 多項(xiàng)目資源沖突和資源平衡技巧

² 要不要提前

Ø 難點(diǎn)攻克秘訣：當(dāng)計(jì)劃不如變化……

l 案例研討

ü 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)提出不可能的竣工截至日期

ü 韋爾奇在費(fèi)城召集GE項(xiàng)目大會(huì)

ü 項(xiàng)目開(kāi)始很久了，項(xiàng)目經(jīng)理怎么還沒(méi)來(lái) 

ü 供應(yīng)商說(shuō)可以幫你提前

l 互動(dòng)實(shí)踐

ü 為自己的項(xiàng)目編制進(jìn)度計(jì)劃

ü 開(kāi)發(fā)前導(dǎo)圖實(shí)戰(zhàn)

Ø 項(xiàng)目投資分析和財(cái)務(wù)決策

² 機(jī)會(huì)成本，如何取舍

² 沉沒(méi)成本的干擾

² 凈現(xiàn)值

² 投資回報(bào)(ROI)，看靜態(tài)還是看動(dòng)態(tài)

² 如何發(fā)現(xiàn)盈虧平衡點(diǎn)

Ø 項(xiàng)目概算與項(xiàng)目預(yù)算有何區(qū)別

Ø 不同項(xiàng)目、不同階段，不同估算精度

Ø 實(shí)用估算方法和工具

² 類推比較和定額測(cè)算

² 供應(yīng)商投標(biāo)法

² 講師判斷和Delphi技術(shù)

Ø 不實(shí)估算防范技巧

Ø 跟蹤到時(shí)間還是跟蹤到成本，境界大不相同

Ø 資源調(diào)配與成本控制

² Duration

² Availabil信息系統(tǒng)y

² Utilization

Ø 項(xiàng)目跟蹤和控制的有力工具——掙值法

² 計(jì)劃價(jià)值PV

² 實(shí)現(xiàn)價(jià)值EV

² 實(shí)際開(kāi)銷AC

Ø 項(xiàng)目成本控制技巧

² 如何預(yù)留應(yīng)急儲(chǔ)備金

² D2P還是D2C

² 防止邊際效益遞減

² 定期財(cái)務(wù)審查和趨勢(shì)分析

² 成本驅(qū)動(dòng)

l 案例研討

ü 基于成本和產(chǎn)出率的項(xiàng)目跟蹤及考核

ü 辦公室搬遷項(xiàng)目的估算失誤

ü H9項(xiàng)目：自主研發(fā)，省錢(qián)到永遠(yuǎn)

ü 大師級(jí)高手的不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)用預(yù)留

ü 比爾蓋茨為何在停車場(chǎng)徘徊

l 互動(dòng)實(shí)踐

ü 為自己的項(xiàng)目制定預(yù)算

ü 掙值計(jì)算演練

Ø 項(xiàng)目質(zhì)量：滿足還是超過(guò)？

Ø VOC——項(xiàng)目需要哪種質(zhì)量？

² 魅力質(zhì)量

² 線性質(zhì)量

² 理所當(dāng)然質(zhì)量

Ø 信息系統(tǒng)項(xiàng)目質(zhì)量的過(guò)程控制

² 如何制定項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃

² 靠預(yù)防還是靠檢查？

² 質(zhì)量缺陷，責(zé)任在上還是在下

² QA是朋友還是敵人？

Ø 質(zhì)量是有代價(jià)的，也可以是免費(fèi)的

² 預(yù)防成本和評(píng)估成本

² 缺陷成本和測(cè)試成本

Ø 缺陷管理和改進(jìn)

² 缺陷等級(jí)

² 問(wèn)題可控性及解決辦法

Ø 質(zhì)量控制的工具和技巧

² 樣本檢測(cè)

² 20-80原則

² 魚(yú)翅圖

² 準(zhǔn)時(shí)化和零庫(kù)存

² 七點(diǎn)原則

² 質(zhì)量功能部署QFD

Ø CMM：軟件開(kāi)發(fā)成熟度管理

² 等級(jí)定義

² 實(shí)施方法和步驟

² 實(shí)施中存在的問(wèn)題

Ø 利用質(zhì)量管理提升項(xiàng)目成功率

² TQC——全面質(zhì)量管理

² 標(biāo)桿管理

² 6 Sigma管理

² 連續(xù)改進(jìn)，提高信息系統(tǒng)項(xiàng)目成功率

l 案例研討

ü 戴明是如何讓日本人折服的

ü GE公司的6 Sigma管理

ü 業(yè)界領(lǐng)袖正在使用的5級(jí)QA體系

ü 帕爾地公司以誰(shuí)為榜樣

l 互動(dòng)實(shí)踐

ü 拿你的項(xiàng)目質(zhì)量問(wèn)題開(kāi)刀

ü 紅豆實(shí)驗(yàn)

Ø 信息系統(tǒng)項(xiàng)目人力資源管理的四個(gè)重點(diǎn)

² 用人要有計(jì)劃

² 人員取之有道

² 團(tuán)隊(duì)共同發(fā)展

² 考核推動(dòng)績(jī)效

Ø 職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)要求

² 善于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、激勵(lì)員工

² 擅長(zhǎng)人際溝通、工作協(xié)調(diào)和問(wèn)題解決

² 觀念更新，目的明確，自覺(jué)主動(dòng)

² 誠(chéng)實(shí)，敬業(yè)，負(fù)責(zé)

² 高效執(zhí)行，面向結(jié)果，能夠出業(yè)績(jī)

Ø 信息系統(tǒng)項(xiàng)目班子組建和工作分配

² 基于WBS的崗位分析

² 項(xiàng)目經(jīng)理的角色和職責(zé)

² 項(xiàng)目成員的配置和職責(zé)

² 用RAM工具分配項(xiàng)目任務(wù)

Ø 管理層項(xiàng)目把控能力的提升

² 管理高層在項(xiàng)目中該做哪些事

² 項(xiàng)目管理辦公室PMO的作為

² OPM3：組織級(jí)項(xiàng)目管理成熟度

² 不同組織機(jī)制下的項(xiàng)目開(kāi)展和資源安排

Ø 采用合適的管理機(jī)制，使項(xiàng)目績(jī)效倍增

² 職能型架構(gòu)：發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)

² 矩陣型架構(gòu)：資源重用，靈活生存

² 項(xiàng)目型架構(gòu)：圍繞市場(chǎng)，重點(diǎn)攻關(guān)

Ø 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段和成員行為特征

² 形成

² 振蕩

² 規(guī)范

² 高產(chǎn)

Ø 用情景領(lǐng)導(dǎo)手段管理不同成熟度的團(tuán)隊(duì)

Ø 團(tuán)隊(duì)章程和項(xiàng)目紀(jì)律

Ø 巧妙運(yùn)用虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

Ø 信息系統(tǒng)項(xiàng)目人員的績(jī)效考核

² 產(chǎn)出率考核法

² 一紙鑒定法

Ø 如何提升項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力

² 信息系統(tǒng)項(xiàng)目環(huán)境下PM地位的特殊性

² 項(xiàng)目經(jīng)理和公司總裁誰(shuí)的能量大？

² 讓權(quán)力和知名施展得恰到好處

² 6種棘手人員的管控技巧

² 發(fā)揮你的影響力，凸顯你的價(jià)值

l 案例研討

ü 海歸與本土：崗位配置混亂的結(jié)果

ü IBM立體矩陣是如何支撐多項(xiàng)目運(yùn)作的

ü 銷售經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的沖突及其化解

ü PBC：財(cái)富百?gòu)?qiáng)企業(yè)項(xiàng)目人員的績(jī)效考評(píng)

ü 誰(shuí)是佳項(xiàng)目經(jīng)理

ü 從書(shū)呆子到工作狂

l 互動(dòng)實(shí)踐

ü 用RAM為你的項(xiàng)目配置人員、分配任務(wù)

ü 方塊拼接

Ø 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)：是威脅，也是機(jī)會(huì)

Ø 信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃

Ø 信息系統(tǒng)項(xiàng)目可行性研究和風(fēng)險(xiǎn)決策

² 從初步可研到詳細(xì)可研

² 可行性與可批性

² 機(jī)會(huì)成本和沉沒(méi)成本

² 盈虧平衡分析

² 敏感性分析

² SWOT技術(shù)

² 決策樹(shù)和決策心理

Ø 信息系統(tǒng)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)觸發(fā)器

Ø 如何識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

² 已知風(fēng)險(xiǎn)和未知風(fēng)險(xiǎn)

² 內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)

² 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和安全風(fēng)險(xiǎn)

² 投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)與純粹風(fēng)險(xiǎn)

² 二次風(fēng)險(xiǎn)和駐留風(fēng)險(xiǎn)

Ø 人的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度對(duì)項(xiàng)目效用的影響

Ø 風(fēng)險(xiǎn)的定性分析與定量分析

² 概率和影響矩陣

² EMV技術(shù)

² Pareto排序

² 風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)的劃分技巧

Ø 五大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)和防范策略

² 規(guī)避

² 容忍

² 解緩

² 轉(zhuǎn)移

² 意外儲(chǔ)備

Ø 風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控

² 安全風(fēng)險(xiǎn)控制

² 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

² 時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)處置

² 經(jīng)費(fèi)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)留

² 人員風(fēng)險(xiǎn)防范

Ø 用風(fēng)險(xiǎn)管理告別危機(jī)管理

l 案例研討

ü DCS：風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)為9的知名重點(diǎn)項(xiàng)目

ü 墨菲上尉發(fā)現(xiàn)的潛在風(fēng)險(xiǎn)

ü 項(xiàng)目管理業(yè)界老大的風(fēng)險(xiǎn)管控體系

ü 登峰造極之后的駐留風(fēng)險(xiǎn)

l 互動(dòng)實(shí)踐

ü 為你的項(xiàng)目識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、開(kāi)發(fā)防范措施

ü 用決策樹(shù)進(jìn)行新品開(kāi)發(fā)決策

Ø 溝通好壞決定項(xiàng)目成敗

Ø 掌握信息系統(tǒng)項(xiàng)目環(huán)境下的溝通方式

² 正式溝通與非正式溝通

² 上行、平行、下行溝通

² 單向溝通與雙向溝通

Ø 項(xiàng)目經(jīng)理在溝通中的角色定位

² 項(xiàng)目溝通要先制定計(jì)劃

² 理順匯報(bào)關(guān)系

² 發(fā)布項(xiàng)目信息要講究策略

² 倡導(dǎo)及時(shí)、坦誠(chéng)的信息流通

Ø 整肅溝通中的10種不良習(xí)慣

Ø 信息系統(tǒng)項(xiàng)目審查技巧

² 自查和互查

² 重點(diǎn)關(guān)注哪幾個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

² 泛泛詢問(wèn)vs深度質(zhì)詢

² 進(jìn)展報(bào)告工具：從50-50到0-100

Ø 信息系統(tǒng)項(xiàng)目端到端審計(jì)

² 如何檢查下屬的工作

² 如何應(yīng)對(duì)上級(jí)的審查

² 如何向客戶匯報(bào)

Ø 跨部門(mén)工作協(xié)調(diào)和沖突解決

² Johari窗口工具：沖突根源分析

² 項(xiàng)目不同階段沖突強(qiáng)度比較

² 5種沖突管控對(duì)策

Ø 項(xiàng)目干系人管理

² 項(xiàng)目各方干系人識(shí)別

² 工具：利益和關(guān)系矩陣

² 與干系人共同解決問(wèn)題

Ø 與棘手部門(mén)、麻煩人士的溝通技巧

² 積極傾聽(tīng)：復(fù)述和改述

² 有效表達(dá)：對(duì)事不對(duì)人

² 恰當(dāng)反饋：正反和修正

² 換位思考：同理心妙用

Ø 信息系統(tǒng)項(xiàng)目會(huì)議管理技巧

² 如何使議程緊湊

² 如何讓演講更有吸引力

² 如何說(shuō)服旁人

² 如何避免問(wèn)題扯皮

² 如何讓會(huì)議紀(jì)要發(fā)揮大效力

Ø 跨國(guó)項(xiàng)目和跨文化項(xiàng)目的溝通

l 案例研討

ü 我的投訴和前者一樣

ü 普華永道的7－key項(xiàng)目報(bào)告

ü 客戶服務(wù)中心的宕機(jī)事件

ü 現(xiàn)在說(shuō)得輕巧，當(dāng)時(shí)你在哪里？

l 互動(dòng)實(shí)踐

ü 對(duì)你的項(xiàng)目進(jìn)行端到端檢查

ü A4紙的不同結(jié)局

Ø 信息系統(tǒng)項(xiàng)目的采購(gòu)與外包決策

² 外包、還是自主研發(fā)？ 

² 如何選擇下包

² 篩選手段

² SLA：服務(wù)水準(zhǔn)協(xié)議

Ø 項(xiàng)目招投標(biāo)管理

² 如何準(zhǔn)備招投標(biāo)文件

² 如何詢價(jià)和報(bào)價(jià)

² 國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)ICB基本程序

² 國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)NCB基本程序

Ø 信息系統(tǒng)項(xiàng)目合同管理

² 商務(wù)合同和技術(shù)合同的區(qū)別

² 如何撰寫(xiě)SOW

² 三種主要的合同類型及其計(jì)算

² 不同形式合同的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

Ø 信息系統(tǒng)項(xiàng)目談判技巧

² 放棄事先準(zhǔn)備，等于談判自殺

² 選擇天時(shí)地利

² 善用高人上策

² 如何識(shí)破對(duì)手的鬼蜮伎倆

² 適當(dāng)使用手腕

² 簽署雙贏合同

Ø 外包的工作交接與執(zhí)行管控

² 與供應(yīng)商的工作交接

² 如何跟蹤下包的項(xiàng)目進(jìn)度

² 如何考核下包工作績(jī)效

² 如何驗(yàn)收下包的交付物

² 合同款支付技巧

² 索賠處理

² 利用FIDIC條款管控承包商和分包商

l 案例研討

ü 讓甲方都樂(lè)意使用的乙方合同版本

ü 兩毛五分錢(qián)導(dǎo)致一億元標(biāo)的流產(chǎn)

ü 低報(bào)價(jià)的供應(yīng)商一下飛機(jī)跟你搞什么

ü PIA的合同陷阱和多下包管理

l 互動(dòng)實(shí)踐

ü 讓你的項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)戰(zhàn)招投標(biāo)

ü 利潤(rùn)分享型合同的計(jì)算

ü 沖突性談判：你我都需要這筆錢(qián)

Ø MS Project項(xiàng)目管理軟件的操作界面

Ø 實(shí)用工具視圖

Ø 創(chuàng)建項(xiàng)目文件

Ø 創(chuàng)建和管理項(xiàng)目的任務(wù)

Ø 分解任務(wù)并完善WBS要素

Ø 安排任務(wù)工期

Ø 形成項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃

Ø 分配項(xiàng)目資源

Ø 形成項(xiàng)目預(yù)算

Ø 跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r

Ø 分析和管理項(xiàng)目成本

Ø 輸出項(xiàng)目完成情況報(bào)表

l 案例研討

ü 商業(yè)大廈建筑施工項(xiàng)目

ü 電信臨時(shí)監(jiān)控中心工程

l 互動(dòng)實(shí)踐

ü 上機(jī)實(shí)戰(zhàn)操作：用project編制項(xiàng)目范圍、進(jìn)度計(jì)劃及項(xiàng)目預(yù)算