3)超級病毒體系。病中之病，王中之王，顯示了強大的生命力，隱藏在任何結構里，針對寄主身體的每一種細胞結構，形成一種個性化病毒表達，因地制宜地制造病毒，這種病毒幾乎聰明得像愛因斯坦一樣，它能夠就著寄主現(xiàn)有的生物結構，發(fā)明種種樣樣結構，使寄主的每一個細胞本身就變成一種反細胞，結構原有機能的病毒。
一旦管理蝴蝶效應的水準到這個程度，一個國家，一個企業(yè)，一個組織這些按照超級病毒的內在機理系統(tǒng)化組織起來就是不可以被戰(zhàn)勝的。
美國國內形成軍事帝國主義，軍事和工業(yè)一體化，對外通過IMF，世界銀行聯(lián)合國控制全球，通過北約搞定歐洲，通過馬爾他之鷹搞定中東，通過日韓聯(lián)盟搞定亞洲，通過環(huán)太平洋聯(lián)盟控制太平洋，控制海上通道，大宗產(chǎn)品交易，金融體系，構成對全球強大的加工能力，兵來將擋，水來土掩，危機還可以輸出，這是超級病毒戰(zhàn)略的很高境界。
七、集團戰(zhàn)略的五個要素
華彩做集團戰(zhàn)略，充分遵循以上的概念，從五個要素來設計集團戰(zhàn)略。
1）發(fā)展模式設計起，我們首先認為集團有個發(fā)展模式，這個發(fā)展模式其實內涵就是抑制不可以被管理的內外部負向蝴蝶效應，管理和放大可以被管理的正向蝴蝶效應，你們只要把這個概念設計出來就好。但這句話是個原生態(tài)的概念，到任何企業(yè)里，你們要圍繞這個造句，你必須因地制宜地給他一個情境化解釋。
2）資本運作戰(zhàn)略。
資本運作戰(zhàn)略解釋什么問題呢，解釋企業(yè)的本源是什么，企業(yè)的本源是資本，而不是資產(chǎn)，企業(yè)本質上就是一個投資的產(chǎn)物，或者正在投資的一個產(chǎn)物，或者已投資的一個資產(chǎn)折現(xiàn)的過程。無論這個企業(yè)高矮胖瘦，肥大扁胖，本質上它就是個投資，你可以把它轉化成一堆資金或資產(chǎn)，或資源看待。
就像一個物質有氣固液三態(tài)，首先我們分析企業(yè)有多少個狀態(tài)，然后首先深入分析其最易塑造的，最本源的，最高能量的狀態(tài)---資本態(tài)， 我們發(fā)現(xiàn)資本是一個高能量狀態(tài)，買成資產(chǎn)設備以后變成低能量狀態(tài)，首先我們分析他高能量狀態(tài)的各種應用。
1）投資組合。
2）資產(chǎn)運作。請注意，資產(chǎn)是資本最基本的形態(tài)，往往設備、廠房、礦山、牌照，這些資產(chǎn)怎么配置，怎么運作，都是大學問。尤其是子公司越多，線性地來把資產(chǎn)放到哪個公司能獲取最大的回報，但非線性的來看，站在更大的反應鏈的高度上看，給了某個子公司，造成虧損最多，但是透過虧損給了我最大的補償利益，反過來這個補償利益遠遠大過線性回報，這類認知促進一個企業(yè)進行更好的資產(chǎn)運作。
3）內部資本運作。通過內部有效的股權流動，比如說有些子公司，給一些經(jīng)理人或者創(chuàng)始人給了股權以后，他不努力，為什么，他總覺得我又不可能上市，那么如果把你的這塊股權，待上市的股權確定一個流通價格，互換價格，他就感覺上升了一塊，可能會帶動，這是典型的內部資本運作。包括集中的資金使用，企業(yè)里面票據(jù)流動。
4）外部資本運作就不說了。IPO、借殼、發(fā)債，資產(chǎn)證券化，包括聯(lián)盟都是一種外部資本運作，因為它可以以最小的資本杠桿撬動最大的資本杠桿。
5）產(chǎn)融結合。產(chǎn)融結合的本質是什么呢，利用金融信息，金融產(chǎn)品，金融人才和金融服務，來改造你們公司的產(chǎn)供銷、人財物等價值鏈，乃至產(chǎn)業(yè)鏈，生態(tài)鏈。
產(chǎn)融結合的本質是，以金融產(chǎn)品，金融信息，金融人才，金融服務來服務與實體的運作，改造其價值鏈，乃至產(chǎn)業(yè)鏈，生態(tài)鏈。
改造價值鏈，比如改造研發(fā)，可以采用風險研發(fā)，即把研發(fā)報給一級供應商，做出來符合我要求的產(chǎn)品我就采購，否則我不采購，把風險傳遞給供應商。是波音，洛克希德馬丁等大廠商的最愛。
改造供應鏈，常會采用供應鏈金融和期貨等操作來進行。
改造制造體系，常用設備融資租賃，貿易補償，制造外包等手法進行。瑞典利樂包裝集團，便宜銷售設備，包材昂貴的手法就是一例。包括之前講過的富士康的工業(yè)銀行的做法。
改造品牌體系，常用收購，延伸，嫁接，多品牌整合等手法進行，當然會用到產(chǎn)融結合手段。比如美國小制作的影片《女巫布萊爾》就是經(jīng)典一例。
改造營銷體系，采用豐田式訂單拉動，價格穩(wěn)定合同，合同能源管理，客戶精準營銷，預付款制度，客戶一體化解決方案，為客戶節(jié)省費用并參與分享等等，都是此類做法。
改造服務體系，采用固定價格的常年服務合約，把多年售后服務打包在銷售合同中，等等都是此類服務。比如重工行業(yè)的替換設備免費使用，反向物流，二次制造都是此類做法。
改造物流體系，采用外包，票據(jù)流通，物流地產(chǎn)等等手法，可以使得物流成為強利潤中心。
當然還可以透過金融產(chǎn)品，金融信息，金融人才，金融服務來改造戰(zhàn)略，投資，法務（風險性法律服務，治理價值管理），行政（行政資產(chǎn)共享，知識管理資本化），人力資源(虛擬人力資源管理，人力資本，激勵創(chuàng)新，課題懸賞)，財務，審計，信息等等支撐性功能。
至于透過金融產(chǎn)品，金融信息，金融人才，金融服務來改造我們的產(chǎn)業(yè)鏈，生態(tài)鏈的做法，那更是舉不勝舉，浩瀚而博大。
但當今對產(chǎn)融結合認識之庸俗，淺薄，讓我們很難從更高層面上去形成集團層面真正的這種變形金剛效應。
從產(chǎn)融結合的緊急和重要，務實三個方面，我們先解決一個大問題，集團總部首先請把精力聚焦于建設自身的大投行功能，為此必須形成長考，做好四件事。
1） 孵化器，子公司做新產(chǎn)業(yè)，以及發(fā)現(xiàn)新增長點，觀察新業(yè)務。
2） 總部是所有子公司做并購、借殼、IPO、資產(chǎn)證券化的輔導者。
3） 總部是個類基金，把我所有的內部可管理的資金進行高效配置和管理。比如拿出去做股權投資、風險投資。
4） 總部是債務重組、資產(chǎn)重組的直接操盤手。

所以資本運作戰(zhàn)略的本質是研究一個企業(yè)最高能量態(tài)的運作，等于管理或者原理性設計最大可能化蝴蝶效應發(fā)生的軌跡方向。
3）集團戰(zhàn)略的而第三個層面---產(chǎn)業(yè)組合。接著以上兩個要素的設計，我們來研究如何管理集團較小能量態(tài)——產(chǎn)業(yè)組合，產(chǎn)業(yè)組合不是沉淀出來的，任何原生態(tài)的產(chǎn)業(yè)組合都是沒有大的運作空間的，一定要設計出來。優(yōu)質的產(chǎn)業(yè)組合是根據(jù)分析天時地利人和設計出來的，根據(jù)這幅理想產(chǎn)業(yè)組合圖對你現(xiàn)有樸實無華產(chǎn)業(yè)組合圖進行打亂切碎，該買的買，該扔的扔，該拿進來的拿進來。
當然這里面最微妙的故事在于，設計的理想產(chǎn)業(yè)組合圖只是個示意圖，因為在構建產(chǎn)業(yè)組合過程當中，還會發(fā)生很多正向和負向的蝴蝶效應。
產(chǎn)業(yè)組合的核心有三點；（1)把握發(fā)展動力。把握住該國該地該時最可能的發(fā)展最強勁的幾個支柱，擁抱這個支柱，然后這幾個支柱，因為發(fā)展速度遠遠超過其他行業(yè)的平均回報，就把你帶起來了，這是產(chǎn)業(yè)組合的其中一種可能性。
（2）多個產(chǎn)業(yè)有好有壞，但形成了利潤乘數(shù)。
(3）對沖，熨平風險。
最令人唏噓的案例是兩個企業(yè)同是在整合醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈的路徑及結果懸殊的殘酷事實。
華源集團利用前面的醫(yī)藥原材料，中間體，制劑，后面的器械，再后面的終端，研發(fā)，生物醫(yī)藥等等，他按照鏈條式，開出一個全明星產(chǎn)業(yè)鏈菜單來并購，每一段都并購了最牛的優(yōu)秀企業(yè)，像哈藥等等，最終，華源按照產(chǎn)業(yè)鏈應該怎么構成，機械地、僵化地進行整鏈條菜單式并購，終于搭建起來一個龐大而脆弱的機械系統(tǒng)，一陣風吹草動后，系統(tǒng)就突然坍塌了。
而復星控股的醫(yī)藥板塊逮到什么并購什么，一個碎片一個碎片往家里拿，然后看上什么，在中間穿起來，就像畫家畫畫，看看像個菊花再加一筆，像個荷花再拉一筆，心中先無全局，按照移步換景加以加工。它在操作層面上是低檔的，但它在意識上對是高檔的，心中有全局，腳下打亂拳，所以在最終它構成一個復雜系統(tǒng)式的自組織過程。因為復星知道最終的系統(tǒng)大概有些什么特性，隨便哪一種當下的構成，他都可以去隨性的推動它的有機化，乃至復雜系統(tǒng)式發(fā)育。
4）產(chǎn)業(yè)組合構筑起來以后，我們要設計一個蝴蝶效應熱線通道。
綠色通道怎么設計呢？就是通過橫向戰(zhàn)略來進行。
各個板塊之間，你和我的產(chǎn)業(yè)組合可能是完全一樣的，外人看著同質化，但是誰為主，誰為次，誰做后勤，誰做先鋒的這種空間的球狀結構，聯(lián)結結構，運用之妙在乎一心。
到底我怎么設計，彼與此，此與他之間的設計完全不一樣，這里面影響要素特別多，但古往今來，真正的超級結構性設計，真正的橫向戰(zhàn)略，一定是超民族的。
本民族它一定有一種民族性，最基本的思考底色在里面，只要你我都是漢人，你我設計出來的產(chǎn)業(yè)結構，彼此并沒有大的差異。事實上在整個中國，漢人的結構打漢人的結構，彼此這種優(yōu)勢是相對優(yōu)勢，甚至微相對優(yōu)勢，沒有絕對優(yōu)勢，只有超民族結構才可能形成劇烈優(yōu)勢。
比如說GE，有人認為GE是偶然出現(xiàn)在美國的綜合性商社，它事實上是用日本民族思考打造美國產(chǎn)業(yè)，所以一旦出現(xiàn)在日本，就出現(xiàn)植物入侵效應（所謂植物入侵效應就是任何一個植物，一旦搬離出生的土壤，把放到一個新土壤里，因為其天敵還來不及生長，它就失去了制約性因素，呼呼呼就長大）。
一個膽小而謹慎的人來到野心勃勃的地方，就顯得思維縝密，一個野心勃勃的家伙來到一個逡巡不起的地方，就顯得改革開放。李斯到了秦國才能推動秦國的爆發(fā)式增長。布熱津斯基，基辛格到了美國，才能推動美國的發(fā)展，定義了美國將往何處去。
異構效應是橫向戰(zhàn)略的精髓，同構效應的邊際效應是遞減的。最牛的橫向戰(zhàn)略是超民族性的異構設計.
5)能力戰(zhàn)略的本質是推動企業(yè)擺脫路徑依賴，從企業(yè)發(fā)展導致能力，能力再度推動發(fā)展的循環(huán)中跳脫出來。
過去，能力被認識為是發(fā)展的副產(chǎn)品，現(xiàn)在，能力已經(jīng)被認識為是一種有意識經(jīng)營的結果，就像獲得利潤一樣，能力也是可以定向設計，并被經(jīng)營出來的。所以能力，以及經(jīng)營能力的能力，都成為關鍵。
在復雜系統(tǒng)大環(huán)境下，理解復雜系統(tǒng)，把握非線性規(guī)律，不僅把握大系統(tǒng)規(guī)律，更把握第二第三層面規(guī)律的能力成為關鍵。
理解并把握蝴蝶效應的能力成為關鍵。
最終把握及管理蝴蝶效應的能力，成為王者。
就像超級集團，其核心已經(jīng)日漸成為產(chǎn)業(yè)組織能力，即培育，推動產(chǎn)業(yè)壯大，突破關鍵技術及應用，擴張與其他產(chǎn)業(yè)的而接口，培育非產(chǎn)業(yè)的消費頻度，深度和力度，帶動鏈條成員發(fā)展，等等能力已經(jīng)成為今日的關鍵。

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