一位在全球產(chǎn)業(yè)界和全國企業(yè)界都非常有影響力的企業(yè)家非常痛苦，30年來自己帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)從一個(gè)家庭作坊打造成為全國乃至全球都有一定地位的企業(yè)，締造了上千位過億富豪和幾萬人過上了超過小康的生活，當(dāng)?shù)氐厥屑壵腉DP貢獻(xiàn)17%來源自己所創(chuàng)立的企業(yè)集團(tuán)，全球產(chǎn)業(yè)內(nèi)3項(xiàng)產(chǎn)品占有率第一，國內(nèi)19項(xiàng)空白是自己填補(bǔ)的。我非常尊重的老人家近乎于留著眼淚給我講述近期內(nèi)的苦衷：政府等社會(huì)外部勢力要求自己轉(zhuǎn)型升級，尤其是環(huán)保、職業(yè)健康、安全、社會(huì)福利等；客戶們也拿著自己與百年全球競爭對手比較出質(zhì)量也需要提高；員工們和高管們也有些意見和建議，甚至很多高管都不希望直接被自己領(lǐng)導(dǎo)和指揮......
我直接了當(dāng)?shù)馗嬖V他“您很成功，但不成熟”。成功對自己有利并不意味對別人有益，成功后各類組織都開始經(jīng)受著公眾及利益相關(guān)者的拷問，導(dǎo)致這些曾經(jīng)的“英雄們”成為“壞孩子”。中國企業(yè)組織、政府及NGO(非盈利組織）、各類組織的管理者經(jīng)歷市場洗禮、競爭淘汰，最后存活下來的確實(shí)走向了成功。全社會(huì)罵聲一片，“牛根生和蒙牛確實(shí)創(chuàng)造了企業(yè)成長的草原奇跡，但是牛根生和蒙牛飽受責(zé)難”、“中石油、中石化無論從國企改革和經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)、產(chǎn)業(yè)安全的作用巨大，但是仍然經(jīng)受著全社會(huì)無情批評”......
無論您是國家公務(wù)人員還是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，都在面臨著“從成功走向成熟”的考驗(yàn)，為什么呢？
成功屬于過去，成熟屬于未來。在發(fā)展就是硬道理的年代，過分注重一個(gè)維度，尤其是經(jīng)濟(jì)維度的發(fā)展，忽略了文化、社會(huì)、科技、政策法規(guī)的綜合配套，必然降低了人們的幸福感。到溫州、臺(tái)州、東莞、中山、佛山走一走感受非常明顯，這四個(gè)地方不可謂經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)，在改革開放30多年來不可謂不成功。但是，街上跑著2、3百萬的寶馬奔馳在制造者混亂的交通、假冒偽劣商品充斥著各類商場、浮華奢侈但服務(wù)不完善的消費(fèi)場所等等，這就是城市的不成熟。
成功歸功自己，成熟奉獻(xiàn)他人。隨著企業(yè)組織和各類組織的成功，他們的行為開始影響到各個(gè)利益相關(guān)者利益。比如雙匯導(dǎo)致很多股民資產(chǎn)瞬間蒸發(fā)，影響很多病患者的利益和生活，讓當(dāng)?shù)卣尚哂诒O(jiān)管不力，讓供應(yīng)商經(jīng)受損失，讓全體雙匯員工利益和尊嚴(yán)受損，這些與雙匯控股股東利益和個(gè)人形象相比，大小多少是人就能算得清楚。
成功是自私的，成熟是社會(huì)的。企業(yè)是私利組織，但必須在不損害他人利益和尊重他人權(quán)益下的自私自利，后者就是成熟。
正如一位朋友所說“偉大轉(zhuǎn)型時(shí)代，精英們有質(zhì)量地責(zé)罵是非常容易的，但真正有用的價(jià)值就是可以邁出一小步的建議和處于公心不是私名的服務(wù)”。我和華景咨詢自創(chuàng)立伊始就立足于“位卑未敢忘憂國”的簡單想法，可以負(fù)責(zé)任的建議“管理新使命=從成功到成熟”。但如何加速或催化各類組織從成功走向成熟呢？我就以開篇提到的企業(yè)家和企業(yè)所遇到的問題如何解決呢？我從微觀角度給出切實(shí)可操作的解決方案框架，而且從組織系統(tǒng)角度給出意見和建議，避免走入“做老好人不做領(lǐng)導(dǎo)者”的新誤區(qū)。
戰(zhàn)略角度推動(dòng)“五個(gè)一工程”實(shí)施。重思企業(yè)，公司角色做一個(gè)優(yōu)秀公民而不是GDP、就業(yè)和財(cái)富創(chuàng)造者，后者是英雄理念，前者是領(lǐng)導(dǎo)理念；重思生意，公司業(yè)務(wù)做一個(gè)利及他人的事業(yè)而不是賺錢機(jī)器，后者是社會(huì)資源和福祉的撅起者，前者是社會(huì)的貢獻(xiàn)者；重思行為，公司活動(dòng)要做一個(gè)有章法的專業(yè)而不是亂世梟雄，后者不擇手段，前者講求科學(xué)合理；重思資源，公司經(jīng)營要做一個(gè)有增值能力的商業(yè)而不是政策空隙下的鉆營者，后者轉(zhuǎn)移資源前者開發(fā)資源；重思價(jià)值，公司管理要做一個(gè)惠及他人為職業(yè)而不是以犧牲他人換取自身利益，前者是搶劫后者是貢獻(xiàn)。當(dāng)前最需要改進(jìn)的就是強(qiáng)者般得英雄成為企業(yè)家和各級省市長的標(biāo)準(zhǔn)形象，如何放下英雄情結(jié)拾起領(lǐng)導(dǎo)情懷，確實(shí)是不容易的選擇。
流程角度經(jīng)受“C-STEP”洗禮。很多企業(yè)與非盈利組織的業(yè)務(wù)流程和管控制度，往往是效率和任務(wù)達(dá)成前提下的責(zé)權(quán)利分配，按“效率就是生命、時(shí)間就是金錢”等原則甚至被操作為非性化所取得結(jié)果很好，但是“是否符合當(dāng)前及未來人們的價(jià)值觀習(xí)慣等文化（culture)呢，比如互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展導(dǎo)致民主、自由和透明的原則呢”、“是否符合人口特征及保障等社會(huì)（society)呢，比如90年代勞動(dòng)大軍、80年代管理大軍、社會(huì)壓力巨大、保障體系較差”、“是否符合生物和信息技術(shù)、能源技術(shù)等科技(technology)趨勢呢”、“是否符合全球化經(jīng)濟(jì)econamics金融環(huán)境呢”、“是否符合和諧政治和法治化的政策policy呢”？早在2009年某中國著名制造商就提出“藝術(shù)化設(shè)計(jì)、人性化生產(chǎn)、定制化服務(wù)”的原則沒有被引起足夠重視，現(xiàn)在我們流程需要在"C-STEP"原則下重新定義。
架構(gòu)角度遭遇“五大市場”沖擊。任何企業(yè)都是市場資源的利用者和貢獻(xiàn)者，都需要從人才市場獲取人才，從技術(shù)市場獲得技術(shù)，從供應(yīng)市場獲得生產(chǎn)材料，從資本市場獲得資本，從政策市場獲得規(guī)則支持，這些全面立體的資源供應(yīng)內(nèi)部哪些部門負(fù)責(zé)，如何獲得，如何操作和加工，如何輸出，這都是組織架構(gòu)面臨的新挑戰(zhàn)，這導(dǎo)致曾經(jīng)封閉的組織架構(gòu)不再是“獨(dú)木求生”，這導(dǎo)致了企業(yè)的資產(chǎn)層必須市場化治理、管理層必須正規(guī)化管控、運(yùn)營層必須是系統(tǒng)化經(jīng)營。
人力角度迎接“五業(yè)角度”考驗(yàn)。人與組織之間關(guān)系，不再僅僅是單一勞動(dòng)力和薪酬交換關(guān)系，無論就業(yè)于強(qiáng)大政府組織還是普通盈利性組織，都是面對人要全面發(fā)展的考驗(yàn)。不同的人在不同階段，都面臨著“事業(yè)、職業(yè)、專業(yè)、商業(yè)、企業(yè)”等五業(yè)角度的全面選擇和關(guān)系重構(gòu)，基于人的職業(yè)生涯的人力資源管理體系和人才資本管理體系，都面臨全面的重塑，至少20-35歲人與45-55歲人的觀念和技能是不同的；每個(gè)人以“職業(yè)、創(chuàng)業(yè)、專業(yè)的身份來從事什么事業(yè)呢”，職業(yè)在于執(zhí)行到位，創(chuàng)業(yè)在于超越常規(guī)，專業(yè)在于治亂理事；每個(gè)在專業(yè)是如何發(fā)展的呢，如何面臨參與、操作、控制、決策、轉(zhuǎn)變等不同的能力級別上呢；商業(yè)上如何獲得個(gè)人最大化利益和對組織最大化貢獻(xiàn)呢？哪些是自己付出勞動(dòng)的企業(yè)，哪些是自己投資的企業(yè)，哪些是自己管理的企業(yè)呢。
資產(chǎn)角度面臨“3C-IBM”壓力。任何組織圍繞自己核心能力來布局資產(chǎn)，自建、外購、外包、聯(lián)盟、合資、合作、合營等手段，但是這些行為經(jīng)受了“資本capital、競爭competior、客戶customer”等三個(gè)層次的價(jià)值評估，資本層次講究投資回報(bào)率，競爭層次講究該資產(chǎn)所帶來的QCDEF影響，客戶層次講究該資產(chǎn)對客戶信任和服務(wù)質(zhì)量滿意度。
這么綜合性問題，本文只能提出些思路。

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