二，超級(jí)集團(tuán)戰(zhàn)略的第二個(gè)戰(zhàn)略層次  集團(tuán)戰(zhàn)略
    把這一點(diǎn)弄明白了以后，我們可以講集團(tuán)了，集團(tuán)戰(zhàn)略是我們公司研究得最多的，它在本質(zhì)上，就在追求如何在全世界范圍里打群架，形成一種變形金剛效應(yīng)，對(duì)任何母公司來(lái)講，首先要形成所謂的發(fā)展模式，何謂發(fā)展模式呢？發(fā)展模式就是我整個(gè)集團(tuán)想走的一條路，對(duì)我想走的這條路來(lái)講，我就是單線的，它是一個(gè)極限適量和，我就準(zhǔn)備走這條路，所有各個(gè)子公司，按照它的屬性，不是自然屬性，而是富余屬性，在我這條路上排隊(duì)，多余出來(lái)的我毫不猶豫切掉，我所有子公司排隊(duì)，我要走這樣一個(gè)發(fā)展模式，誰(shuí)跟我的道路完全一致，誰(shuí)不一致，誰(shuí)相反，誰(shuí)大幅面一致，按照我單向的通道，我來(lái)清所有子公司，跟我發(fā)展路徑一致的，發(fā)展模式一致的，我把它納入到我的通道里，我對(duì)它進(jìn)行激勵(lì)，不一致的我扭曲它，把它改了，完全相反的我把它邊緣化，作為成本中心或責(zé)任中心，事實(shí)上是用所謂的發(fā)展模式來(lái)加工所有的分子公司，所有分子公司的道路，發(fā)展模式，路徑，必須高度支持、從屬于我集團(tuán)的發(fā)展模式。
    所以發(fā)展模式，大家反而把它輕看了，認(rèn)為發(fā)展模式無(wú)外乎就這么簡(jiǎn)單，誰(shuí)做先鋒，誰(shuí)做后勤，誰(shuí)做后備，誰(shuí)犧牲，誰(shuí)探雷，完全取決于我發(fā)展模式的設(shè)計(jì)，我發(fā)展模式一確定以后，所有子公司在我整個(gè)劇本里扮演什么角色，就由發(fā)展模式來(lái)定，至于資本運(yùn)作組合，產(chǎn)業(yè)組合，那事實(shí)上是從屬的，首先整個(gè)路徑，就在我集團(tuán)里，有主有次，而且中長(zhǎng)期來(lái)看，用十年來(lái)看，或者三十年來(lái)看，主次關(guān)系是此消彼漲，此時(shí)你是我的主角，他是后勤，但是五年以后、十年以后如何，這事不好說(shuō)。如果按百年戰(zhàn)略來(lái)看的話，一個(gè)國(guó)家的一般產(chǎn)業(yè)，12年一個(gè)周期，極少有50到60年這么長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)周期，極少，12年一個(gè)產(chǎn)業(yè)周期，已經(jīng)很長(zhǎng)了，從世界來(lái)看，大部分產(chǎn)業(yè)就12年左右，一個(gè)百年的集團(tuán)，至少你的產(chǎn)業(yè)要換八次，才能干到百年，至少是你的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)要換八次，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)換八次，那你的產(chǎn)業(yè)組合就不止換八次了，在切換一個(gè)產(chǎn)業(yè)的過(guò)程當(dāng)中，你產(chǎn)業(yè)組合有一個(gè)漸變的，連續(xù)變化的過(guò)程，不可能是突變，第二天就換過(guò)來(lái)，有一個(gè)逐步的起承轉(zhuǎn)合。
    所以首先要弄明白，用集團(tuán)的發(fā)展模式來(lái)約定、擠壓和定義所有的子公司，使得子公司跟我這個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略保持一種關(guān)系。一句話，所謂的子公司就是集團(tuán)的一個(gè)棋子，主要從發(fā)展模式來(lái)定，用發(fā)展模式定義所有子公司的發(fā)展道路。再次來(lái)看，對(duì)集團(tuán)來(lái)看，所有所謂的子公司，無(wú)外乎是對(duì)我來(lái)講，是一個(gè)資本態(tài)，你們看著是一個(gè)子公司，對(duì)我只不過(guò)是我的錢固化了，或暫時(shí)固化了，隨時(shí)還可以成為氣態(tài)和液態(tài)，你只是對(duì)我來(lái)講，只是我愿不愿意把你氣態(tài)或液態(tài)，氣固液三化，是變化，氣態(tài)就是資金，資本，液態(tài)就是高流動(dòng)資產(chǎn)，固態(tài)就是低流動(dòng)性資產(chǎn)，廠房、設(shè)備，一時(shí)半會(huì)變現(xiàn)不了，氣固液三項(xiàng)無(wú)限轉(zhuǎn)換。我母公司就是在管理，你們所有的子公司，你別調(diào)皮，對(duì)我看來(lái)只不過(guò)是一堆投資組合而已，只不過(guò)是資產(chǎn)的這幾種狀態(tài)的某種狀態(tài)的組合而已，而我母公司，作為上帝，在上面搖骰子，我一定追求價(jià)值最大化，我不會(huì)去追求你在固態(tài)、氣態(tài)還是液態(tài)，你是資本態(tài)還是資產(chǎn)態(tài)，資源態(tài)，或資金態(tài)，那是更低狀態(tài)，我不追求這種東西，對(duì)我來(lái)講，我只追求如何價(jià)值最大化，所以為了這個(gè)價(jià)值最大化，我來(lái)回調(diào)度，來(lái)回搓麻將，使得你價(jià)值最大化，所以我運(yùn)用資產(chǎn)運(yùn)作，投資組合，內(nèi)含式資本運(yùn)作，外延式資本運(yùn)作和產(chǎn)融結(jié)合，極大化地搓麻將，因?yàn)槲沂巧系?，我是搖骰子者，只要吻合我的，對(duì)照我的集團(tuán)價(jià)值最大化，這是我的一種運(yùn)作追求，那么這是整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略的一個(gè)非常大的核心，它為什么要做資本運(yùn)作，它要做更高能級(jí)，更高狀態(tài)上面去思考整個(gè)企業(yè)，這樣的話更本源。所以為什么實(shí)業(yè)家打不過(guò)資本家，因?yàn)閷?shí)業(yè)家永遠(yuǎn)在和實(shí)業(yè)談戀愛(ài)，而對(duì)資本家來(lái)講，只和世界談戀愛(ài)，而不和具像的產(chǎn)業(yè)或設(shè)備去談戀愛(ài)，他擁有的是世界，他擁有的是所有可能的狀態(tài)，而不是某種具像的狀態(tài)，他經(jīng)營(yíng)的更實(shí)質(zhì)，更本源，因?yàn)樗?jīng)營(yíng)的是價(jià)值，甚至他不是利潤(rùn)，有時(shí)候價(jià)值可能轉(zhuǎn)化為明天的利潤(rùn)，這個(gè)利潤(rùn)一定比今天的利潤(rùn)強(qiáng)很多倍，實(shí)業(yè)家只擁有較低能級(jí)狀態(tài)，所以無(wú)論如何，實(shí)業(yè)運(yùn)作為什么到最后，打不過(guò)資本運(yùn)作一個(gè)最基本的道理就在這里，你事業(yè)運(yùn)作的層級(jí)，能量狀態(tài)，本身就放在那里，你怎么運(yùn)作得過(guò)更高能級(jí)的另外一種運(yùn)作狀態(tài)，本源上決定了你超不出那一道圈去，這是我們認(rèn)為的這個(gè)特點(diǎn)。
    再往下產(chǎn)業(yè)組合，產(chǎn)業(yè)組合至少證明了，在資本家的高度上看下來(lái)，在每個(gè)國(guó)度，每個(gè)具體的時(shí)間和空間里，事實(shí)上一個(gè)國(guó)家，在那里猶如五千只猴子跳上跳下，組成了各種周期，各種規(guī)律，而且猴子之間互相還會(huì)相互影響。就在這么一個(gè)紛繁復(fù)雜的周期里，運(yùn)作規(guī)律里，對(duì)任何一個(gè)集團(tuán)來(lái)講，在探索一個(gè)什么道理。在探索，首先我該干什么，一般來(lái)講，我不應(yīng)該做具體的企業(yè)，而我應(yīng)該經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)。做一個(gè)企業(yè)，就圍繞一個(gè)企業(yè)怎么做好，其實(shí)忽視了一個(gè)企業(yè)的外部環(huán)境是產(chǎn)業(yè)，而當(dāng)我做產(chǎn)業(yè)的時(shí)候，我事實(shí)上推動(dòng)這個(gè)產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)大發(fā)育，然后我再卡位，一個(gè)更好的位置，那么事實(shí)上我就完成了一個(gè)非常高的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。所以很多企業(yè)意識(shí)到，經(jīng)營(yíng)世界的本質(zhì)，較低能級(jí)地來(lái)看的話，至少是在經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)鏈。那么生態(tài)鏈那些往后放一放。
    所以我如何去每一個(gè)子公司，至少每一個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊，去獲取它所在那個(gè)產(chǎn)業(yè)里的較高價(jià)值，形成這么一個(gè)思考，就至少構(gòu)成最基本的幾種產(chǎn)業(yè)組合，一個(gè)對(duì)沖性產(chǎn)業(yè)組合，東方不亮西方亮，輕重對(duì)沖，快慢對(duì)沖，風(fēng)險(xiǎn)大小對(duì)沖，地域?qū)_，這是風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖性，對(duì)沖性產(chǎn)業(yè)組合。第二，同時(shí)性，同構(gòu)性產(chǎn)業(yè)組合，就是選了幾個(gè)，在某一個(gè)國(guó)度，某一個(gè)地方都支柱性的產(chǎn)業(yè)組合，郭廣昌所謂的中國(guó)動(dòng)力就是干這個(gè)事，把握住中國(guó)成長(zhǎng)最兇狠的幾個(gè)產(chǎn)業(yè)，國(guó)家成長(zhǎng)我成長(zhǎng)，擬態(tài)化發(fā)展，我就是中國(guó)的一個(gè)小盆景，我就是中國(guó)的縮微，你中國(guó)成長(zhǎng)，我跟著成長(zhǎng)，壓住中國(guó)，相當(dāng)于基金經(jīng)理，基金經(jīng)理選股的時(shí)候，不就是根據(jù)中國(guó)哪些產(chǎn)業(yè)好，哪些產(chǎn)業(yè)不好，構(gòu)成這么一個(gè)組合嗎，保守基金會(huì)選用對(duì)沖，強(qiáng)勢(shì)基金，高增長(zhǎng)基金，就是選最近最好的一些股，其實(shí)郭廣昌的選擇，同構(gòu)性產(chǎn)業(yè)組合，其實(shí)就是想干到這個(gè)事。
    除了同構(gòu)性以外，我們發(fā)現(xiàn)還有異構(gòu)性產(chǎn)業(yè)組合。異構(gòu)性和對(duì)沖是兩碼事，異構(gòu)性，比如說(shuō)考慮到時(shí)間因素，麥肯錫經(jīng)常發(fā)展戰(zhàn)略的三個(gè)波浪，核心產(chǎn)業(yè)、成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)、種子產(chǎn)業(yè)，其實(shí)就是所謂的異構(gòu)性，就是時(shí)間上的不同步，有今天成長(zhǎng)得很好的，有明天成長(zhǎng)得很好的，有后天成長(zhǎng)得可能很好的，他們之間形成這么一個(gè)組合，靜態(tài)來(lái)看的話，他們之間沒(méi)有關(guān)系，但動(dòng)態(tài)來(lái)看，中長(zhǎng)期來(lái)看的話，他剛好構(gòu)成了一個(gè)這個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展到一個(gè)高潮，剛好下一個(gè)產(chǎn)業(yè)接上。下一個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展到高潮，再下一個(gè)產(chǎn)業(yè)剛好接上的這么一個(gè)連續(xù)走在波峰上的這么一個(gè)效應(yīng)，多波峰效應(yīng)，多波峰疊加，這是所有企業(yè)都特別特別追求的。
    另外有一種組合就是關(guān)聯(lián)性，關(guān)聯(lián)性產(chǎn)業(yè)組合，關(guān)聯(lián)性產(chǎn)業(yè)組合就是日本綜合性商社的最愛(ài)，一般我們說(shuō)，像三菱這種偉大的企業(yè)的時(shí)候，世人都膚淺地理解為，從圓珠筆到原子彈，按照傳統(tǒng)的話說(shuō)是從圓珠筆到原子彈，覺(jué)得這個(gè)經(jīng)營(yíng)范圍就這么寬，但這是對(duì)三菱等等一些綜合性商社最大的侮辱，從根本性來(lái)看，三菱等公司是最核心的產(chǎn)品是做基干產(chǎn)業(yè)，重工，裝備，鋼鐵，重化工，核工業(yè)，半導(dǎo)體，電子，生物等等，最基礎(chǔ)最骨干，一個(gè)國(guó)家賴以最原生，最原創(chuàng)的一些，需要海量進(jìn)行原創(chuàng)性研發(fā)的這么一些產(chǎn)業(yè)，要解決很多硬課題，這類的產(chǎn)業(yè)，做材料，把這些攻下來(lái)以后，然后第二層面是做具有社會(huì)最高能級(jí)的產(chǎn)業(yè)軍工。
    剛才我們講到總分，你要通往社會(huì)，要成為權(quán)威公民，做權(quán)威公民的一個(gè)很重要通道就是為國(guó)家做軍火，極少極少的通過(guò)慈善成為權(quán)威公民，那只是個(gè)笑話。從全世界來(lái)看，成為權(quán)威公民，大體就兩條路，一個(gè)是軍火，一個(gè)是金融。第三條路有沒(méi)有，有時(shí)候有，但并不總是，比如最近幾年來(lái)看，做礦產(chǎn)可以成為權(quán)威公民，但是他這個(gè)事說(shuō)不準(zhǔn)，他有幾年就不那么權(quán)威了。你比如說(shuō)過(guò)去幾年圓臉美女很流行，現(xiàn)在瓜子臉很流行，搞得圓臉很不走俏了，以前李湘臉幾乎系方的，還可以成為明星，現(xiàn)在是個(gè)笑話，你們量一量李湘的臉徹底就是方的，這個(gè)顯然和當(dāng)代審美觀不一致，這個(gè)就麻煩了。一個(gè)道理，如何成為權(quán)威公民，三菱認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)，三菱頂多一個(gè)月以后就開發(fā)出核武器，三菱生產(chǎn)全世界最好的坦克、導(dǎo)彈，其他所有可能你們能想到的重裝軍火，只不過(guò)日本現(xiàn)在還不是個(gè)正常國(guó)家，很多產(chǎn)品是和美國(guó)聯(lián)合，最后打著洛克西德馬丁的名字，通用雷神的名字出去的，他自己沒(méi)法正常生產(chǎn)。像你們知道的F22、B2，都是三菱在生產(chǎn)，發(fā)許可證生產(chǎn)，最后的核心部件由美國(guó)來(lái)裝上去，其實(shí)三菱照樣做得了。
    擁有這么高能級(jí)產(chǎn)業(yè)以后，再往下，任何正常人不知道，在開發(fā)軍工產(chǎn)品過(guò)程當(dāng)中，因?yàn)槭呛Ａ客度?，不?jì)成本的投入，他有一個(gè)硬質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，你必須達(dá)到那么高的殺傷力，或那么高的一個(gè)特殊功能，所以必須，繞不過(guò)去地做很多基礎(chǔ)研發(fā)，而這么多海量基礎(chǔ)研發(fā)所誕生的專利、突破，是難以想象的。很難想象，美國(guó)如果不投入這么多錢，星球大戰(zhàn)計(jì)劃能夠產(chǎn)生互聯(lián)，沒(méi)有一樣影響現(xiàn)代重要的人類發(fā)明是脫離軍隊(duì)?wèi)?zhàn)爭(zhēng)的，因?yàn)樗幸粋€(gè)高質(zhì)量要求，底線質(zhì)量要求，沒(méi)有任何一個(gè)生產(chǎn)必須品有底線質(zhì)量要求，比如說(shuō)看電視，非得要到多少DPI，多少精度，不可能的，但是夜視望遠(yuǎn)鏡必須到這個(gè)，否則敵人都打不死，你自己要被干掉，不計(jì)成本低投錢。理論上人類是怎樣，形成一個(gè)相對(duì)優(yōu)勢(shì)，把它形成產(chǎn)品，但是軍工企業(yè)一個(gè)特點(diǎn)，形成絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，才能把它轉(zhuǎn)化成軍火訂單，軍火訂單不是按投入來(lái)計(jì)的，是按照價(jià)值定價(jià)法，所以利潤(rùn)是最大的，只要你開發(fā)得出來(lái)。像B2隱性轟炸機(jī)，洛克西德馬丁直接獲得軍方訂單是2400億美金，以后還會(huì)有追加訂單，這小意思，什么康師傅，能掙多少錢，海爾能掙多少錢，這是笑話。而這些應(yīng)用技術(shù)突破背后，海量的民用產(chǎn)品研發(fā)，特許專利的買賣，轉(zhuǎn)讓，才是巨大的利潤(rùn)來(lái)源空間，因?yàn)槿鈱?duì)技術(shù)如此孜孜不倦地投入，所以他在他的子公司東陶，在陶瓷上，包括在鈦合金的應(yīng)用上，如此地具有前瞻性。包括他的一個(gè)孫公司，龜甲萬(wàn)醬油，發(fā)酵技術(shù)，擁有非常前瞻的技術(shù)，宇航技術(shù)都用在醬油上，至于人人都知道的美國(guó)NASA，發(fā)射航天飛機(jī)過(guò)程當(dāng)中所產(chǎn)生的微波爐等等，今天我們?cè)谏町?dāng)中應(yīng)用得比比皆是。這一切的一切，都來(lái)源于高能級(jí)產(chǎn)業(yè)的介入。所以以后你們?cè)俾牭秸f(shuō)三菱就是從圓珠筆到原子彈就知道，這是世人的無(wú)知，他的所有的技術(shù)，我們都可以切到這三大堆里去，基干產(chǎn)業(yè)，高能級(jí)軍工產(chǎn)業(yè)和軍工產(chǎn)業(yè)應(yīng)用。很少有人思考，為什么全世界最好的一次性注水筆是三菱的，世界上幾乎沒(méi)有任何人取代三菱這個(gè)地位，很少有人去思考這是為什么，你們可能思考過(guò)這一點(diǎn)，就是這種筆，三菱的，沒(méi)有任何其他的廠牌可以代替三菱的位置，事實(shí)上就是他的這種應(yīng)用技術(shù)堆積所致，不凝固的墨水，非常流暢的滾珠，像這種技術(shù)，你說(shuō)這誰(shuí)搞不出來(lái)，中國(guó)有句話說(shuō)，既要火箭上天，又要馬桶不漏水，我們現(xiàn)在還做不到馬桶不漏水，這種精微技術(shù)我們不可能擁有。
    這就是產(chǎn)業(yè)組合的一個(gè)討論，關(guān)聯(lián)性，結(jié)構(gòu)性，生態(tài)性產(chǎn)業(yè)組合，到這個(gè)層面，正常企業(yè)是難以想象的，他憑什么這么狠，因?yàn)樗麡?gòu)成了一個(gè)自己的熱帶雨林，他構(gòu)成了自己的內(nèi)部循環(huán)，他有獨(dú)特的內(nèi)宇宙和世界，他和世界可以不同步，這種構(gòu)成內(nèi)宇宙的企業(yè)最可怕，他進(jìn)行內(nèi)部交易的層次無(wú)限繁多，在所有形成勢(shì)能差的地方他就出擊，和你的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，形不成勢(shì)能差的地方他就內(nèi)化交易，他總能找到多個(gè)界面，形成產(chǎn)品，所以內(nèi)部越計(jì)劃，外部越市場(chǎng)，所有他覺(jué)得對(duì)外沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的他就內(nèi)化，把它作為一個(gè)成本單元，正常企業(yè)就沒(méi)法跟他們競(jìng)爭(zhēng)了，但這也是日本最大的悲哀。日本經(jīng)濟(jì)太封閉，太生態(tài)化了以后，以至于美國(guó)根本融不進(jìn)去，融不進(jìn)去以后，日本的吸收外資也好，經(jīng)濟(jì)活力也好，就沒(méi)法持續(xù)表現(xiàn)，但是從整個(gè)日本的國(guó)民財(cái)富各方面來(lái)看的話，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過(guò)全球任何國(guó)家，到底是優(yōu)還是劣，我覺(jué)得不能單單用GDP和中國(guó)發(fā)展這個(gè)角度去思考，這樣的話我覺(jué)得還是對(duì)日本的矮化。
    這是產(chǎn)業(yè)組合，橫向戰(zhàn)略就是在所有已形成的發(fā)展模式的組合，其實(shí)發(fā)展模式，既是整個(gè)集團(tuán)有整體發(fā)展模式，它其實(shí)內(nèi)部蘊(yùn)含一個(gè)命題是所有子公司發(fā)展模式的組合，但是已經(jīng)異化過(guò)的，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略修正過(guò)的發(fā)展模式的一個(gè)組合的一個(gè)，他們之間的一個(gè)關(guān)聯(lián)性，發(fā)展模式組合，資本運(yùn)作的組合，產(chǎn)業(yè)組合的組合，這些東西，如何形成一個(gè)橫向戰(zhàn)略。所以你們不要把橫向戰(zhàn)略矮化了，橫向戰(zhàn)略僅僅說(shuō)的是產(chǎn)業(yè)，形成不同的一個(gè)產(chǎn)業(yè)組合以后，具體產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間如何橫向戰(zhàn)略，那事實(shí)上是對(duì)橫向戰(zhàn)略的侮辱。橫向戰(zhàn)略還在研究資本運(yùn)作上的組合，發(fā)展模式上的組合，乃至于各個(gè)子公司商業(yè)模式的再組合，各個(gè)子公司所擁有的產(chǎn)業(yè)鏈之間的再組合，乃至于各個(gè)子公司所能帶動(dòng)的生態(tài)鏈的再組合。必須把橫向戰(zhàn)略的認(rèn)知拔到一個(gè)較高形態(tài)、位置上來(lái)。
    最后能力戰(zhàn)略，能力戰(zhàn)略是我們制定集團(tuán)戰(zhàn)略的牛中之牛，巨中之巨。它充分地說(shuō)明了，當(dāng)一個(gè)集團(tuán)構(gòu)建出自己獨(dú)有的一條道路，進(jìn)行很多人為設(shè)計(jì)，在憑空無(wú)中生有，形成很多設(shè)計(jì)，很多模塊還缺，雖然整個(gè)構(gòu)圖是可以的，但是很多碎片缺損的狀態(tài)之下，如何用能力構(gòu)建來(lái)彌補(bǔ)所有空缺的部位，以及為集團(tuán)的小概率戰(zhàn)略，如何轉(zhuǎn)變?yōu)橹懈怕?、大概率事件而保駕護(hù)航，所以你們不要簡(jiǎn)化、矮化能力戰(zhàn)略，就說(shuō)因?yàn)槲冶旧碓诓痪邆淠芰唾Y源的狀態(tài)下，構(gòu)建了那個(gè)戰(zhàn)略，也因此我本來(lái)能力和資源就有一塊虧損，所以構(gòu)建戰(zhàn)略就是彌補(bǔ)這一塊能力和資源的差，這種認(rèn)識(shí)可以，但是矮化，低了。還有要發(fā)展出一些獨(dú)特能力，促使我目前這個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略的運(yùn)作過(guò)程當(dāng)中，去除風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化、保障我戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，促使小概率事件往中大上去走，這是設(shè)計(jì)一個(gè)能力戰(zhàn)略的關(guān)鍵。
    而之后更奇妙的事情發(fā)生了，整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略，經(jīng)過(guò)這五個(gè)要素一設(shè)計(jì)以后，集團(tuán)就有戰(zhàn)略了，所有分支機(jī)構(gòu)，分子公司，子集團(tuán)，是對(duì)整個(gè)這個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略，在落在我的產(chǎn)業(yè)上，落在我的道路上一個(gè)有效的解讀和分解，解讀就是你要給我提出要求，我按照你來(lái)異化自己，異化完了以后再分解，是一個(gè)重要的抓手。在發(fā)展模式上我承擔(dān)哪些責(zé)任，在資本運(yùn)作上我承擔(dān)哪些責(zé)任等等，五要素上我分別承擔(dān)什么責(zé)任。所有分支機(jī)構(gòu)承擔(dān)完了以后，我們?cè)賮?lái)看，發(fā)現(xiàn)有個(gè)問(wèn)題，分支機(jī)構(gòu)夸夸其談，能力不夠，信用不夠，資源不夠，他承擔(dān)不了這么大的能力怎么辦。而有些承擔(dān)能力以后，有可能形成寡頭政治，諸侯經(jīng)濟(jì)，有可能欺負(fù)別的分子公司，或者強(qiáng)化離心力，我們把所有不方便給，給不了，給不出去的凝結(jié)在一起，凍結(jié)成一個(gè)果凍，叫總部戰(zhàn)略?？偛繎?zhàn)略事實(shí)上是有意識(shí)地幫助各個(gè)子集團(tuán)、子公司，把他們?cè)撍麄儊?lái)做，其實(shí)有一個(gè)整體戰(zhàn)略以后，各個(gè)子公司分頭去做就可以了，但是協(xié)同性怎么辦，所有合并同類項(xiàng)，必須要做，每個(gè)子公司子集團(tuán)都要做，但是他做的檔次不高，格局不開的，我濃縮到一起來(lái)做。第二塊，所有子公司都需要，但是以他的能量，以他的任期的狹隘的思考，以他的責(zé)任、視野、格局、投入能力和他所關(guān)注的時(shí)間長(zhǎng)度，每個(gè)子公司都有一個(gè)時(shí)間函數(shù)來(lái)看的話，他思考不了這么長(zhǎng)，由母公司跳出來(lái)，由總部跳出來(lái)，來(lái)給他進(jìn)行平臺(tái)建設(shè)，所以一個(gè)是合并同類項(xiàng)，一個(gè)是所有重要的戰(zhàn)略平臺(tái)，戰(zhàn)略還需要一個(gè)平臺(tái)，為所有子公司保駕護(hù)航，把冰山下的7/8里面重要構(gòu)造，重要的基因，重要的支撐性框架，由我總部拿過(guò)來(lái)，所以總部和剛才講過(guò)的總分當(dāng)中的那種社會(huì)化經(jīng)營(yíng)，如出一轍，就把所有戰(zhàn)略里面看不見的，隱性的，很重要的，其實(shí)影響到整個(gè)集團(tuán)運(yùn)作的，種種瑣碎話題也好，隱密話題也好，全部放到集團(tuán)層面上來(lái)進(jìn)行平臺(tái)戰(zhàn)略的構(gòu)建。最大的平臺(tái)就是剛才我說(shuō)過(guò)的這五個(gè)，所以這五個(gè)，規(guī)劃的時(shí)候，是母公司帶著所有子公司一起來(lái)規(guī)劃，實(shí)施的時(shí)候，至少是總部為主，各個(gè)分支機(jī)構(gòu)來(lái)有些落地和承接，總部和分支機(jī)構(gòu)之間形成一個(gè)犬牙交錯(cuò)的分工關(guān)系，這是我們看到的第二點(diǎn)，怎么形成這種關(guān)系。
    那么除了合并同類項(xiàng)、平臺(tái)化以外，還有一個(gè)，所有分支機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略利益的調(diào)節(jié)，戰(zhàn)略績(jī)效的管理，戰(zhàn)略動(dòng)作的調(diào)度，戰(zhàn)略匹配性的尋找，和中觀、微觀的一些戰(zhàn)術(shù)組合的臨時(shí)組織，戰(zhàn)役的前線規(guī)劃，都由總部來(lái)?yè)?dān)當(dāng)起來(lái)。雖然總部帶著所有子公司制定一個(gè)大的戰(zhàn)略，但是總部又作為前提指揮，臨時(shí)組織各個(gè)子公司形成一些戰(zhàn)術(shù)組合，這個(gè)角色要分得很清，哪是司令部的，哪是前提指揮所的，所以總部的這種特殊角色，決定了他必須要有一個(gè)總部戰(zhàn)略，所以總部戰(zhàn)略是華彩獻(xiàn)中國(guó)人民、世界人民一盤最好的菜，由此我們可以改變世界，總部到底該干什么。在我們之前，總部該干什么是沒(méi)人說(shuō)得清楚的，老天如果不把孔子生下來(lái)，萬(wàn)古猶如長(zhǎng)夜那么黑暗，我們至少也有異曲同工之妙，這才構(gòu)成了集團(tuán)戰(zhàn)略。
集團(tuán)戰(zhàn)略從本質(zhì)上是在干什么，利用變形金剛效應(yīng)，這是最核心的變形金剛效應(yīng)，超越單體公司的謀利方式，完成多項(xiàng)掠奪和價(jià)值聚合。集團(tuán)經(jīng)濟(jì)首先要掠奪所有子公司的價(jià)值，向所有子公司進(jìn)行價(jià)值掠奪，至少是調(diào)度，我不為了你價(jià)值最大化，我是為了我價(jià)值最大化，追求集團(tuán)利潤(rùn)，所以首先是子公司掠奪，其次是產(chǎn)業(yè)組合差掠奪，只有這種組合，才能把某種錢掙回來(lái)，別人擁有不了這種掠奪能力。所以不同的產(chǎn)業(yè)組合，為什么能級(jí)不同，因?yàn)樗幸粋€(gè)組合差，哪怕你一模一樣的復(fù)制了我的產(chǎn)業(yè)，你規(guī)模沒(méi)到我這兒，你擁有不了這種組合差，他就是一個(gè)組合的一把剃刀，單個(gè)剃刀可以砍頭，組合剃刀可以剃頭發(fā)。
    產(chǎn)業(yè)組合差掠奪完了以后，更進(jìn)一步，要掠奪供應(yīng)鏈，掠奪產(chǎn)業(yè)鏈，掠奪生態(tài)鏈，這個(gè)外部掠奪，因?yàn)榧瘓F(tuán)戰(zhàn)略這幾項(xiàng)掠奪都完不成，他完了，同時(shí)還要什么，政策掠奪，社會(huì)掠奪，消費(fèi)者掠奪。要一魚多吃，把消費(fèi)者掠奪完了再掠奪，在停車場(chǎng)再掠奪你一次，回去的路上再掠奪你一次，這就是一種典型的掠奪。超級(jí)市場(chǎng)為什么把購(gòu)物車做得越來(lái)越大，因?yàn)橘?gòu)物車已經(jīng)告訴我們，只要你購(gòu)物車做得足夠大，消費(fèi)者總感覺(jué)到?jīng)]放滿，他會(huì)放更多，促使他浪費(fèi)30%左右，所有的家庭已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，至少有20%乃至30%的產(chǎn)品在沒(méi)開封的情況下過(guò)期了，扔掉了，所以電冰箱廠商把電冰箱做得越來(lái)越大，和超市形成了一個(gè)合謀行為，但本質(zhì)上就是這些所有的廠商的一個(gè)掠奪行為。首先要完成大購(gòu)物車掠奪，其次才有大冰箱掠奪。
    另外這種掠奪還表現(xiàn)在時(shí)間掠奪，這是最牛的一個(gè)掠奪，掠奪時(shí)間價(jià)值，經(jīng)營(yíng)時(shí)間函數(shù)。比如說(shuō)有很多品牌，都會(huì)做青少年品牌，比如說(shuō)kevin  Clain  Johns，穿這個(gè)品牌，但是我先培養(yǎng)你一樣，青少年時(shí)期穿我的牛仔，等你成熟了，走入商場(chǎng)了，你穿我的正裝。日本有一個(gè)品牌叫Duben，Deben的幼年品牌叫Bestgei，年輕品牌，這都是很常態(tài)的時(shí)間掠奪。但是最重要的時(shí)間掠奪，是通過(guò)經(jīng)營(yíng)時(shí)間函數(shù)，通過(guò)母子公司之間，今天養(yǎng)雞蛋，哺養(yǎng)明天的金母雞，明天的金母雞哺養(yǎng)明天的金鳳凰，明天的金鳳凰哺養(yǎng)未來(lái)的金麒麟，經(jīng)營(yíng)時(shí)間函數(shù)。你現(xiàn)在看著我們兩個(gè)人產(chǎn)業(yè)組合差不多，賺錢盈利能力差不多，但是其中的時(shí)間函數(shù)考量，彼此是不同的，最后誰(shuí)能擁有，誰(shuí)是不同的。你比如說(shuō)為什么必和必拓開始經(jīng)營(yíng)鉆石，在鉆石礦入股，和在鉀肥礦入股，這就是他開始經(jīng)營(yíng)時(shí)間函數(shù)的一個(gè)明顯的證據(jù)。而FMG，一個(gè)新的礦商，傻乎乎地不停地買新鐵礦，覺(jué)得自己好像買了新鐵礦，就能怎么樣，其實(shí)沒(méi)你什么事，這才是我們要知道的。
簡(jiǎn)單地說(shuō)，世界我們不能說(shuō)永遠(yuǎn)是雙贏的，雙贏是個(gè)商業(yè)玩笑，都是掠奪的，只有集團(tuán)戰(zhàn)略才能完成多向掠奪，當(dāng)然你們知道集團(tuán)戰(zhàn)略都能完成多向掠奪的話，后面這個(gè)掠奪層次就多了去了，叫腳指甲上都長(zhǎng)了剃須刀，都能來(lái)割你一下，全身上下都藏著刀片。

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