整個集團人力資源管控體系的構建，需要首先通過人力資源戰(zhàn)略，把關于人力資源工作的一些思考和工作方法，建立原則和導向。
人力資源戰(zhàn)略是整個集團戰(zhàn)略在人力資源緯度上的一個支撐和分解，集團戰(zhàn)略的發(fā)展，戰(zhàn)略的規(guī)劃，戰(zhàn)略的實施，離不開整個集團人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃，實施和支撐，所以他們二者之間的關系，是支撐與被支撐，但是不光是支撐與被支撐，你們也知道，如果是簡單的，一個對集團戰(zhàn)略，在某個緯度上的分解，比如說在財務緯度上，在制造緯度上分解的話，這個工作還比較簡單，在人力資源這個緯度上，不僅要把集團的戰(zhàn)略，分解下來，而人力資源工作呢，隨著多元化、跨地域、內部交易等問題，事實上內部還有很多，糾結不清的地方，所以集團的人力資源戰(zhàn)略就有這樣的復雜性和特殊性。
一、兩種典型的戰(zhàn)略分支
簡單來講，集團戰(zhàn)略有這么一些構成，首先最上面是集團公司形成戰(zhàn)略目標，公司在財務上面，在產(chǎn)業(yè)上面，以及在其他方面，會建立一些目標，這是公司發(fā)展的指南針，當然這個目標的構建本身，需要艱苦的戰(zhàn)略思考，要么是內部，要么是在中介機構，和外界幫助之下，建立一個戰(zhàn)略思考，我們朝哪個方向去更為合適，我們朝哪個方向去，發(fā)展到什么程度，更有可能有利于，我們長遠發(fā)展，更有可能把我們身上的魅力，全部發(fā)揮出來。
目前就發(fā)展中國家和發(fā)達國家，東方和西方出現(xiàn)了兩種很典型的戰(zhàn)略構建方法。
西方到目前為止，出現(xiàn)了一種分析型戰(zhàn)略，所謂分析型戰(zhàn)略，那就是根據(jù)我的稟賦，根據(jù)我的能力和資源，看我最大最佳組合，能夠做到什么程度，我就做什么，這時候目標的建立，是根據(jù)分析出來的，對自我的認知，對社會對環(huán)境的認知，經(jīng)過一個宏觀中觀微觀的，分解以后，把一切差不多分析透了，找出一些分細市場，或找出一些機會，我去極力地把它拿下來，通過一套的路徑匹配，這個特點就是我們通常，所謂的賊的兒子是賊，法官的兒子是法官式的規(guī)劃方法，你能干什么你就干什么。
而在發(fā)展中國家、在東方，事實上還有一種非常龐大的，有群眾基礎的戰(zhàn)略實踐，和西方的分析型的戰(zhàn)略相映成趣，那就是構建型戰(zhàn)略，構建型戰(zhàn)略是這樣一個思路，我首先來設定一個更為理想，相對我目前的能力和資源，做不到的這么一個目標，因為這個目標，很可能會帶給我超長的發(fā)展，很可能令到我進入到憑著正常的線性發(fā)展達不到的地位，所以進行這樣的目標設計以后，根據(jù)這個目標反過來再來看，我人力資源上是不是有缺陷，財務上面是不是有缺陷，制造上面有缺陷，根據(jù)目標反向來并購，或建設能力資源，當這個能力和資源，大體上構建到差不多了，或者說在運動過程當中，構建一部分，往前發(fā)展一部分，滾動的根據(jù)以目標位導向，來協(xié)調資源能力，和發(fā)展之間的關系，這就是東方出現(xiàn)的一種新的發(fā)展觀，就是根據(jù)目標來發(fā)展，而這種企業(yè)往往能夠突破，它的運動軌跡和它的歷史，它目前的稟賦給它的約束，跳躍性的能夠走到這上面去。
當然最驚人的例子，就是諾基亞，從一個做紙漿做電纜，做家具的企業(yè)，突然之間，轉身成為一個通訊企業(yè)，做通訊設備和手機，這可能是給我們留下，最深刻印象的，一個構建型戰(zhàn)略，康寧公司也是如此，作為一家做陶瓷的公司，突然之間轉身成為，全球光纖第一大，之間毫無轉折余地，毫無明顯的邏輯，惟一的物理上的邏輯，就是都是做高溫作業(yè)，事實上之間跳躍性非常大，這樣一個目標的設定，首先就帶有非常大的，一個智慧，就你管理層的戰(zhàn)略思考，到位了沒有。
無論是用構建型的這種手法，跳躍性的夢幻般的，建立了一個目標，或者是用分析型戰(zhàn)略，建立一個目標，總之首先有一個目標，包含財務的，產(chǎn)業(yè)地位的和其他的，有了目標以后，立即對公司的戰(zhàn)略路徑，就提出一個要求，你以怎樣的步驟，和怎樣的資源匹配，和一系列的順序，去達成這個目標，如何以一系列的，相對優(yōu)勢的組合，最終環(huán)繞或波動地，到達這個目標，這是所有公司所關注的。

白萬綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家，清華、北大、人大、復旦、上海交大、浙大等眾多知名學府客座教授，多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團的獨立董事。

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