翻開信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展史，很難不提到ＩＢＭ，不只是因為它規(guī)模龐大，也不只是因為它率先發(fā)明了個人計算機（ＰＣ）和半導體銅制線技術，而是在每次科技產(chǎn)業(yè)重要的轉折點上，ＩＢＭ從來不缺席。１９９０年，ＰＣ崛起、策略性委外加工崛起、企業(yè)科技投資的衰退這三大暗流給這個巨人造成了沉重的打擊。每一道都讓ＩＢＭ的“財神”──大型主機生意節(jié)節(jié)敗退。在日本和臺灣股市崩盤的當時，ＩＢＭ的光芒開始被英特爾與微軟超越。華爾街最大共同基金操盤人彼得指出：“ＩＢＭ的股票，曾是所有基金經(jīng)理人的最愛，沒想到成了最痛！”之所以能有今天，是創(chuàng)業(yè)９２年的ＩＢＭ，用９年時間，把它的命運全盤扭轉。ＩＢＭ真正令人注目之處，是它由硬件的巨人，變成了服務的巨人；由厚重主機事業(yè)，變成輕薄軟件事業(yè)。它的一舉一動，都瞄準著知識經(jīng)濟的核心而來，過去它的產(chǎn)品動輒和我們的房間一樣大，但現(xiàn)在它產(chǎn)品幾乎不占空間。
企業(yè)的轉型歷來是一個難題，對ＩＢＭ這個龐然大物來說更難，它是如何成功轉型的？ 作為一個擁有32萬人的全球性巨人企業(yè)，保持龐大組織的柔性與行動一致性的前提下，驅使整個體系傾向市場前端是其最為重要的組織特征。
首先，郭士納把原本四散的事業(yè)體，改造成會盯“球”（也就是顧客）的超級后衛(wèi)，IBM歷史悠遠的技術能力仍是首屈一指，只是球員太愛對觀眾作秀，一旦他們把心思轉回到客戶身上，戰(zhàn)斗力立刻恢復大半，在這點上郭士納以身作則，親自搭飛機飛行全美拜訪客戶CEO，感動了客戶也驚醒了IBM人；第二步，郭士納以顧客為中心，重組原本各主其事的事業(yè)群，整合成以產(chǎn)品類、業(yè)務類（以客戶所在產(chǎn)業(yè)，作第一手垂直行銷）為主的兩大團隊，讓他們既彼此競爭又彼此合作，即使是出過5位諾貝爾獎得主的研發(fā)實驗室，也必須定位在客戶的需求上，才能激活研究進度；第三步，為了讓CEO能快速掌握世界顧客需求，IBM把決策權由各地總公司回收到總部，但把官僚式的8、9個層級縮短到4層，同時各地業(yè)務分別由當?shù)乜偨?jīng)理、地區(qū)總經(jīng)理與美國總部產(chǎn)品類、業(yè)務類總經(jīng)理共管。
1996年，和IBM“失聯(lián)”已久的美國保德信人壽重回IBM懷抱，是郭士納帶隊勝利的里程碑。這家全美前10大的計算機買主，在90年代初憤而離開IBM，轉而向對手買硬件和軟件；但自從IBM動員旗下金融事業(yè)群兵力，加上軟件實驗室協(xié)同開發(fā)數(shù)據(jù)管理新軟件，保德信與IBM簽下一紙5年3.4億美元的采購合約，此后IBM一路過關斬將，生意由谷底V型反轉。
“IBM不是在單純地‘打單’賣東西，而是在真正地做‘項目’。”這是哈爾濱啤酒有限公司（以下簡稱“哈啤”）CIO(Chief Information Officer)喬廣利對IBM的一句簡短的評價。作為哈啤整個ERP軟、硬件系統(tǒng)采購與項目實施的主要負責人，喬所主管的ERP項目正進入最后沖刺階段。而喬之所以對IBM贊不絕口，并不僅僅因為IBM是哈啤ERP系統(tǒng)硬件平臺的提供商，一個被認為更加重要的原因是“IBM給他的巨大幫助”。算起來，從1998年搬著一箱啤酒到沈陽IBM分公司，與IBM咨詢顧問邊喝啤酒邊談工作開始，到2002年IBM服務器全部安裝調試到位，喬廣利與IBM的人已經(jīng)打了4年交道。在這個歷時4年的項目中，牽動了IBM全球服務部門（IGS）、IBM中國總部、沈陽分公司及產(chǎn)品部門中的無數(shù)人員協(xié)同工作，喬廣利的經(jīng)歷實際上折射出一個重要的企業(yè)組織管理命題——企業(yè)組織架構如何保持應變客戶需求的靈活性與一致性？ 這一點也正是IBM試圖通過一種獨特的組織架構系統(tǒng)運作帶給用戶的感受—— “One voice（同一個聲音）。”或者說，一個只由一個人或者一個部門牽頭負責，所有相關部門及人員便能迅速而持久地帶動起來進行支持的結構體系。
圖4-10  IBM的五維矩陣組織架構
一直以來，IBM以“多維矩陣”結構聞名。 十分明顯的一點是，這種矩陣式組織結構能夠彌補對組織進行單一劃分帶來的不足。在這個矩陣中，有按產(chǎn)品體系劃分的事業(yè)部，如PC事業(yè)部、服務器事業(yè)部、軟件事業(yè)部等；有按照大客戶、中小企業(yè)等行業(yè)劃分的“業(yè)務單元”；也有按銷售、渠道、售前與售后支持、人力及財務等不同的職能劃分的“業(yè)務單元”?！　∫虼?，“產(chǎn)品線”與“業(yè)務單元”是構成IBM組織體系兩個重要組成部分，但并不是全部，按地域市場劃分是這個多維矩陣的Z軸，如亞太區(qū)、中國區(qū)、華東區(qū)。這三條縱橫交錯的劃分準線有機的結合就構成了一個立體網(wǎng)絡，這就是IBM的多維矩陣組織系統(tǒng)。很顯然，“X、Y、Z三個劃分準線”在這個系統(tǒng)里缺一不可。如果不按地域細分，就無法針對各地區(qū)市場的特點把工作深入下去。而如果不對產(chǎn)品線進行細分，就不會有非常了解這些產(chǎn)品的專業(yè)團隊。而按照行業(yè)劃分，就會專門有人來研究各個行業(yè)客戶對IBM產(chǎn)品的需求特點。總體上講，多維矩陣系統(tǒng)保證了各個部門之間相對的獨立和協(xié)調，每一個處于交叉點中的人都要受到產(chǎn)品、區(qū)域、行業(yè)及職能四個不同方向上的影響，每一個人的工作都和其他人有相互作用。各方面的信息和知識在立體矩陣的結點上進行匯總，這樣就最大限度地發(fā)揮和利用了個人的價值。
 “盡量細分和精通本行的同時，又能通過協(xié)調把這些資源有效整合在一起”——被認為是IBM組織架構的成功之處。在IBM人自己眼里，這實際上是一個Teamwork的過程。而從外部，或者從用戶的角度看，IBM力圖留給用戶這樣一種印象：一個用戶只需要對一個“銷售（Salesman）”就可以解決問題。這個銷售可以賣給用戶所需要的一切，從一臺PC到一攬子解決方案，包括了軟件、硬件、合作伙伴的二次開發(fā)和咨詢服務等等。
IBM稱之為“Onevoice”，為了避免客戶在得到IBM服務的時候不至于被內(nèi)部的組織及多頭管理弄得無所適從，一切問題都在IBM內(nèi)部系統(tǒng)協(xié)調解決，客戶需要面對的事情和關系越簡單越好。而要做到這一點，靈活的結構體系是一個重要支撐點。這是一個典型的黑盒子理論，不管內(nèi)部系統(tǒng)如何錯綜復雜，外部“只有一個出口”面對客戶。哈啤是一個典型的例子。

小結
一、矩陣制組織形式在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上，再增加一種橫向的領導系統(tǒng)，由此構成雙命令通道系統(tǒng)。這種系統(tǒng)打破了傳統(tǒng)職能型組織的部門分割，使得橫向協(xié)作變?yōu)楝F(xiàn)實，組織運行趨于柔性化，能對外界環(huán)境作出快速反應。
二、矩陣型組織管控優(yōu)勢就在于它能夠放大母合優(yōu)勢、提升資源共享價值。
三、根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務特性，整體設計、有序推進，實現(xiàn)傳統(tǒng)組織向矩陣組織轉變。第一，分七步設計組織；第二，建立基于戰(zhàn)略協(xié)同的企業(yè)文化；第三，識別業(yè)務關鍵驅動要素和集團特性，評估母合優(yōu)勢；第四，有序推進組織變革，最終建立矩陣組織。
四、企業(yè)的轉型歷來是一個難題，對ＩＢＭ這個龐然大物來說更難。在郭士納的領導下，IBM攻破了這一難題，他的謎底就在于通過構建矩陣型組織重塑企業(yè)活力。

 

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