各國知名企業(yè)薪酬模式

　　中國、美國、日本的企業(yè)各有其顯著的特點，在薪酬模式上也有較大的不同。筆者將選擇一些不同國家的知名企業(yè)進行分析，比較他們薪酬模式差異。

　　中國知名企業(yè)的薪酬模式

　　恒順

　　過去，恒順集團內(nèi)部存在分配體系復雜多樣、工資結(jié)構(gòu)不盡合理、同崗不同酬等弊端，在績效考核方面存在針對性不強、獎懲力度不大、流于形式等問題，嚴重挫傷了恒順員工的積極性。因此，深化分配制度改革，顯得尤為迫切和重要。

　　恒順集團決定全面改革原有薪酬分配制度，一步到位實現(xiàn)同崗同酬，合理拉開分配檔次，嚴格實行績效考核。在多方論證的基礎(chǔ)上，一套新的薪酬分配體系應(yīng)運而生。統(tǒng)一了薪酬標準：將員工的收入統(tǒng)一為崗位基本工資和績效考核工資兩大部分組成，結(jié)構(gòu)更加合理、重點更加突出，實現(xiàn)了同崗同酬，徹底打破論資排輩現(xiàn)象，做到了以崗定薪、薪隨崗變，員工收入能高能低、能上能下。突出了崗位貢獻：將員工的工資與崗位責任和崗位負荷緊密掛鉤，并逐步向承擔重任的人員以及苦臟累工種傾斜。推行了全員考核：根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)、銷售、管理、后勤保障等不同類型人員的特點，建立起相應(yīng)的績效考核辦法，并將全員服務(wù)銷售的理念與全體員工的收入更緊密地結(jié)合。注重了團隊建設(shè)：將中層干部的績效工資與車間、部門月度考核全面掛鉤，實行一級對一級負責。

　　海爾

　　海爾為了符合國際化發(fā)展的需要，采用多種工資模式并存。實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式，規(guī)范了13種薪酬模式?？萍既藛T實行科研承包制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產(chǎn)人員實行計件工資制，輔助人員則實行薪點工資制。海爾工資分檔次發(fā)放，崗位工資標準不超過當?shù)芈毠て骄べY的3倍，每月無獎金，年終獎金不超過兩個月的工資?？蒲泻弯N售人員實行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進行獎勵，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷的成果掛鉤。 對于一線員工，在質(zhì)量價值券的基礎(chǔ)上，推行計點到位、績效聯(lián)酬的全額計點工資制。

　　在工資分配政策的制定和執(zhí)行上，海爾一直堅持“公開、公平、公正”的原則，對每一個崗位、每個動作都進行了科學的測評，計點到位，績效聯(lián)酬。每位員工都有一張3E卡(3E——每人：Everyone；每天：Everyday；每件事：Everything)，勞動一天，員工就可根據(jù)當天的產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝等9大項指標的執(zhí)行情況計算出當日的工資，即所謂“員工自己能報價”。管理人員則根據(jù)目標分解為：年度目標——月度目標——日清，計算出當月的應(yīng)得工資。員工的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由同崗同酬觀念轉(zhuǎn)變?yōu)橥暧^念。在海爾，高素質(zhì)、高技能獲得高報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正的體現(xiàn)，極大地調(diào)動了員工的積極性。

　　美國知名企業(yè)的薪酬模式

　　IBM

　　IBM公司的薪酬理念是“一流公司，就應(yīng)付給員工一流公司的工資”。只有當員工拿到一流的工資時，員工才能真正地感到身在一流公司而自豪，從而熱愛公司和熱愛工作。為確保比其他公司擁有更多的優(yōu)秀人才、留住內(nèi)部的優(yōu)秀人才，IBM在確定薪酬標準時，非?？粗厥袌錾系男匠晁?。IBM會組織市場調(diào)查，就某些薪酬項目進行調(diào)查，準確而及時地掌握同行業(yè)其他公司的標準，確保IBM的薪酬水平在同行業(yè)中經(jīng)常保持領(lǐng)先地位。選擇調(diào)查對象時，優(yōu)先考慮幾類企業(yè)：1)一流企業(yè)，基本薪酬標準、員工福利都優(yōu)越的一流企業(yè)；2)有類似崗位的企業(yè)，市場上與IBM從事相同工作的人員的待遇調(diào)查，選擇從事技術(shù)、制造、營業(yè)、服務(wù)部門的企業(yè)；3)一些發(fā)展前景比較好的企業(yè)，對人才具有一定吸引力的發(fā)展型企業(yè)。注重薪酬外部競爭性的政策為IBM吸引了大批優(yōu)秀人才，確保了IBM在市場上的領(lǐng)先地位。

　　微軟

　　與傳統(tǒng)行業(yè)不同，高科技企業(yè)中的知識型員工具有顯著的差異，傳統(tǒng)的薪酬模式已經(jīng)不再適用。微軟創(chuàng)造性地采用基于能力的工資體系以及以認股權(quán)為核心的薪酬模式，真正從薪酬的角度激發(fā)了員工的工作積極性。

　　微軟為技術(shù)人員和管理人員提供兩條平行的工資晉升途徑，解決了崗位不變工資不變的困境。微軟在每個專業(yè)里設(shè)立了“技術(shù)級別”，這種級別用數(shù)字表示，既反映了員工在公司的表現(xiàn)和基本技能，也反映了經(jīng)驗閱歷，并根據(jù)技術(shù)級別確定員工的工資水平。這種“技術(shù)級別”在很大程度上激勵了技術(shù)人員，讓他們安心從事自己的專業(yè)工作。

　　微軟是全球第一家用股票期權(quán)來獎勵普通員工的企業(yè)，開創(chuàng)了股票期權(quán)獎勵的先河。據(jù)統(tǒng)計，在微軟靠股票期權(quán)躋身百萬富翁行列的員工數(shù)以千計。2003年，微軟在薪酬改革中將期權(quán)激勵方式從受限股票轉(zhuǎn)為股票期權(quán)，其目的在于更好地激勵員工，繼續(xù)吸引和留住人才。與此同時，這種改變對員工、股東以及公眾而言都將更為有利，受到多方認可。事實證明，在微軟工作五年以上的員工很少主動離職。

　　日本知名企業(yè)的薪酬模式

　　松下

　　上世紀90年代，松下的工資結(jié)構(gòu)分為：年齡工資、崗位工資、能力貢獻工資以及職務(wù)工資。隨著社會的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、競爭格局、技術(shù)水平和雇員觀念都發(fā)生了巨大的變化，在日本盛行一時的年功序列工資制已經(jīng)越來越不能適應(yīng)時代的發(fā)展。2001年，松下出現(xiàn)了80多年來首次的全虧損，事態(tài)到了嚴重的地步，迫使松下管理層開始思考管理方面的問題，并開展了一系列的改革。松下大膽地進行了人事制度改革，打破了具有80多年歷史的年功序列工資體系，取消了年齡工資和能力貢獻工資，在保留崗位工資和職務(wù)工資的同時，加大獎勵力度，轉(zhuǎn)變工資支付觀念，強調(diào)個人能力和貢獻。在過去，能力貢獻工資是相對固定的，無論工作業(yè)績好壞，最終根據(jù)職工的評價結(jié)果，工資都會有所上升，只不過評價高的員工工資調(diào)整得多一點，評價低的員工調(diào)整得少一點。經(jīng)過改革之后，評價出現(xiàn)了新的變化：完成工作業(yè)績?yōu)榧案竦?，工資不變；完成工作業(yè)績?yōu)閮?yōu)秀的，加大工資增長幅度；工作業(yè)績?yōu)椴畹模べY下降；完成工作業(yè)績低到一定程度時，將調(diào)整工作崗位，甚至直接辭退。

　　索尼

　　日本文化對日本企業(yè)有深遠的影響，索尼在分析當前國際發(fā)展趨勢后，進行了一系列新的改革。在索尼內(nèi)部，采用5P評價系統(tǒng)來全面評估員工的業(yè)績，5P是指個人(Person)、職位(Position)、過去(Past)、現(xiàn)在(Present)、潛力(Potential)。索尼對所有的指標進行量化，相信量化可以科學地評價工作差異。當然，有些指標是很難量化的，對于這類指標，索尼采取了回答問題的方式，然后再轉(zhuǎn)化為量化結(jié)果，最終仍以量化的方式考核。索尼的績效考核采用的是年度考核制，每年年末，索尼人力資源部門向員工公布評價的標準，每個員工首先根據(jù)標準進行自我評估，然后上司再與下屬進行談話。談話主要是對下屬的工作內(nèi)容進行分析，然后對工作的方式、方法進行評價。完成個人評價后，人力資源部門還要對團隊進行評估，綜合考慮個人評價與團隊評價的結(jié)合。評估系統(tǒng)周而復始，今年的評估完成后，明年的目標也就自然設(shè)定好了。索尼根據(jù)考核的最終結(jié)果，制定薪酬政策，確?？己私Y(jié)果與薪酬掛鉤，使考核中的指標，即公司的導向，受到員工的重視。

　　不同模式的比較分析

　　分析各國知名企業(yè)的薪酬模式，不難發(fā)現(xiàn)，他們在受到自己本土文化的影響下形成了自有的模式，但隨著時代的發(fā)展，又逐漸出現(xiàn)了一些共性。從發(fā)展歷程看，各國的薪酬模式的差異較為明顯；但從未來的發(fā)展看，各國的薪酬模式又越來越接近。

　　

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