集團管控體系的三維度集成

 作者：白萬綱    268

一、三維度體系的分別集成

1、治理體系集成

對子公司進行分類以后，基于不同的戰(zhàn)略地位等對子公司采取不同的治理導向，然后進行整體集成，形成集團完整的治理體系，這套治理體系包含集團對所有子公司的治理要素。

2、控制體系集成

投控型集團的控制，需針對不同類別的子集團，秉持三個不同的控制導向，對干部管理、資本運作、資產(chǎn)管理等條線進行集成，形成一個完整控制體系。

3、宏觀管理體系的集成

由于投控型企業(yè)集團母公司對子公司的治理和控制通常不是那么強，因此宏觀管理體系是投控型企業(yè)需要著力打造的體系。根據(jù)投控型集團的發(fā)展階段和戰(zhàn)略，基于三種宏觀管理的導向，從宏觀調(diào)控、價值創(chuàng)造與變革與體系推進三條線集成宏觀管理體系。

二、三維度管控體系的總體集成

當各維度的子體系設計完成，并且形成相對完整的三大體系之后，那么一個管控體系的局部就構(gòu)建完成了，但是這仍然是不全面的一個體系，就如同拼接圖案一樣，盡管這些局部圖案就都具備了，但是這些局部圖案仍然是相對獨立、相互割離的，因此他們還沒有構(gòu)成一幅完整的圖案，三維度管控體系的總體集成就是要構(gòu)建一幅集團管控體系的全圖案。

從靜態(tài)的角度看，似乎管控體系的集成就是在對三個維度的體系設計完成之后的一個拼裝，如果僅僅是這樣，那么這個管控體系的總體集成是沒有任何意義的。實際上，三維度管控體系的最終集成主要是建立之間配合的接口，打通三者之間的縱向、橫向通道，促使集團總部知道什么時候該動用什么樣的管控手段、什么時候該強化那個維度的運行，什么時候該并行運作，所以三維度管控體系的集成更多的是一種動態(tài)的認知，而非僅僅是把各設計好的體系拼接在一起。

當我們把這么一個宏大的管控體系集成之后，一個集團的運作就上到一個新的臺階了，這個時候的集團它內(nèi)部的凝聚力和協(xié)調(diào)性就會明顯增加，而集團的結(jié)構(gòu)優(yōu)勢、戰(zhàn)略優(yōu)勢、協(xié)同優(yōu)勢就很好地釋放出來，那么集團本身帶來的收益就會超過運作它的成本，換句話說集團將由此真正實現(xiàn)1+1〉2的效果，集團價值也將會實現(xiàn)極大化。（詳細內(nèi)容敬請瀏覽本人新浪博客）
 

白萬綱
白萬綱白萬綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家，清華、北大、人大、復旦、上海交大、浙大等眾多知名學府客座教授，多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團的獨立董事。
 三維 集成 體系 集團

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