2004年已經(jīng)過去，回顧冷飲之路，留給冷飲行業(yè)的是更多的思考和惋惜。綜觀全局，沒有真正意義的贏家。

　　依靠一年一個主品突破的伊利，在真棒身上付出了代價，結(jié)束了以主品為賭注的時代，回歸理性思維。蒙牛在系列新品推廣受阻后，重新回歸到“隨變”和“綠色心情”身上，產(chǎn)品的系列化翻新和廣告的宣傳造勢，靠老品繼續(xù)領(lǐng)跑。和路雪在總結(jié)多年競爭的教訓(xùn)中，也放下架子，滲透低端市場，零售1元的綠舌頭，成為2004年冷飲銷售中的一大亮點，但也隨之曇花一現(xiàn)。

　　冷飲行業(yè)是個技術(shù)含量較低的行業(yè)，模仿無處不在！一個“舌頭”賣火了，十幾個“舌頭”跟進(jìn)，通過成本優(yōu)勢、價格優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢、客戶優(yōu)勢、區(qū)域優(yōu)勢，總能分得一杯羹。促銷大戰(zhàn)此起彼伏，從客戶到通路，從通路到消費者，面對促銷誘惑，引爆整個終端冷鏈。

　　2005冷飲之路，路向何方？

　　一、 打造戰(zhàn)略區(qū)域，進(jìn)行優(yōu)勢區(qū)域的競爭區(qū)隔。

　　針對區(qū)域市場的不同競爭特點，打造戰(zhàn)略區(qū)域。綜觀2004整體冷飲運作，許多區(qū)域體現(xiàn)在全國策略運作和區(qū)域市場特點的不統(tǒng)一，全國產(chǎn)品運作與區(qū)域消費差異化的不統(tǒng)一，全國渠道策略與區(qū)域渠道特點的不統(tǒng)一，沒有區(qū)域市場運作的策略針對性，給予了區(qū)域品牌的發(fā)展空間，同全國性的品牌競爭中，既沒產(chǎn)生壓倒對方的優(yōu)勢，又消耗了自身的資源。反之，區(qū)域品牌的成長，又加劇了區(qū)域內(nèi)的競爭難度，競爭更加激烈，消耗更加慘重！

　　戰(zhàn)略區(qū)域的打造，從局部瓦解對方的競爭優(yōu)勢，同時，清掃區(qū)域內(nèi)的強(qiáng)勢品牌，或通過合作，共謀發(fā)展，或針對性打擊，淘汰出局。全國性的冷飲洗牌，要付出代價，而且充滿變數(shù)，在對手實力強(qiáng)大的情況下，既喪失了部分利潤，也消耗體力。區(qū)域內(nèi)的洗牌，相對容易，風(fēng)險較小，勝算的把握度較高。

　　戰(zhàn)略區(qū)域的打造，優(yōu)勢區(qū)域的形成，將成為全國競爭布局的骨架，降低了全局競爭的風(fēng)險。蒙牛的高速發(fā)展，也體現(xiàn)在自南向北，自西向東骨架結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略建立，保證了整個軀體行走的穩(wěn)定性，實現(xiàn)了快速發(fā)展。骨架不穩(wěn)，將導(dǎo)致整個軀體的均衡性。

　　以東北市場為例：打造東北的戰(zhàn)略區(qū)域，將遏制沈陽德氏、四平宏寶萊等區(qū)域強(qiáng)勢品牌對于全國區(qū)域的延伸擴(kuò)張，打造遼寧和吉林的戰(zhàn)略區(qū)域，將德氏和宏寶萊限定在產(chǎn)地進(jìn)行競爭，遏制其在東北區(qū)域內(nèi)的進(jìn)一步發(fā)展。

　　二、 渠道延伸，重心下移，搶占三、四級市場。

　　冷飲品牌集中在中心城市的競爭相當(dāng)慘烈，一方面中心城市的消費水平較高，符合全國性品牌中檔價位產(chǎn)品的發(fā)展策略，另一方面，中心城市的根基建立，決定下一步的發(fā)展方向。在消費者品牌識知度較高的情況下，渠道延伸，重心下移，搶占三、四級市場已經(jīng)成為當(dāng)務(wù)之急！

　　三、四級市場相對中心市場較為單純，切入較易，既是廠家的增量空間，也是未來戰(zhàn)略的發(fā)展方向。三、四級市場與中心市場優(yōu)勢互補(bǔ)，互相推進(jìn)，既實現(xiàn)整體的品項推廣要求，也均衡了區(qū)域內(nèi)費用比例配比。

　　搶占的前提是冷飲品系的開發(fā)是否和三、四級市場的特點相吻合，具有濃厚的鄉(xiāng)土氣息，抓住消費者的特點；營銷體系的現(xiàn)狀，是否具備向下延伸的可能性和可控性，是否具備開發(fā)三、四級市場的整體戰(zhàn)略規(guī)劃和部署。再次產(chǎn)生區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品和營銷策略與三、四級市場的不符性，將最終把機(jī)會讓給競爭對手。

　　重心下移到三、四級市場，直接觸及區(qū)域品牌的神經(jīng)末稍。事實上，2004年的三、四級市場已經(jīng)成為區(qū)域冷飲品牌較為活躍和滋潤的最后疆土。雜牌、低價、魚目混珠成為這片疆土的主要特點，強(qiáng)勢品牌的正規(guī)進(jìn)入，將使三、四級市場的冷飲走勢步入正軌。

　　綜觀2004年中央針對農(nóng)民的一系列減稅增收策略，使農(nóng)民的收入實現(xiàn)增長，生活質(zhì)量進(jìn)一步提高，也預(yù)示著三、四級市場的品牌消費特征將逐步成熟，面對巨大的消費潛力，先入為主，誰搶占先機(jī)，誰掌握主動。

　　三、 渠道細(xì)分，發(fā)展渠道運作商和配送商。

　　冷飲渠道中的二批成為分銷的主要載體，成為冷飲品牌的主要分銷對象，伊利饒開二批，自創(chuàng)配送站渠道的運營模式，為冷飲渠道的改革樹立了一面旗幟，作為冷飲行業(yè)老大，值得稱為，但也出現(xiàn)了忽略二批而產(chǎn)生渠道沖突的終端影響，最終回歸到重新重視二批的層面。

　　冷飲行業(yè)目前存在的現(xiàn)狀是：國內(nèi)冷飲品牌現(xiàn)代渠道運作薄弱。二批主要以維護(hù)傳統(tǒng)通路為出發(fā)點，個體不足以應(yīng)付現(xiàn)代渠道的帳期問題，直營體系的品牌在利潤的要求下，也不足以維系整個現(xiàn)代通路的運作，一批經(jīng)銷商也不愿意把過多的資金和精力投入到現(xiàn)代通路中。這就是超級終端只有和路雪和雀巢普遍存在的原因，體現(xiàn)了跨國公司的戰(zhàn)略運作，把控超級終端，引用營銷專家路長全的話，他們是駱馱，骨架大，資金雄厚！

　　現(xiàn)代渠道的發(fā)展非常迅速，超級終端的實力品牌也展開在全國范圍內(nèi)的角逐，必將掀起新一輪的超級終端發(fā)展熱，也會影響到眾多的消費人群。

　　2005年，或許形式預(yù)測并沒有現(xiàn)實中那樣快，但是渠道框架已經(jīng)到了該組建的地步。在利潤要求的前提下，需要發(fā)展現(xiàn)代通路的運作商，必要時轉(zhuǎn)化為現(xiàn)代通路的配送商，營銷策略和產(chǎn)品策略具有現(xiàn)代通路的針對性，逐步滲透，漸進(jìn)推廣。傳統(tǒng)渠道中的學(xué)批和家批要進(jìn)行直控，這也是二批分銷的主要對象，在合理規(guī)劃配送站數(shù)量的前提下，轉(zhuǎn)化為學(xué)批、家批的直控站，學(xué)批點和家批點應(yīng)成為配送站區(qū)域劃分的主要依據(jù)，進(jìn)行專營專配。對于傳統(tǒng)渠道中的其它終端，劃分給二批商，并依據(jù)終端數(shù)量合理啟動二批，給予二批空間，調(diào)動其經(jīng)銷熱情，施行二批與配送站的差異化渠道策略。冷飲渠道的特通部分，要發(fā)展特通的運作商和配送商，并具有特通高利潤品類的強(qiáng)力支持，以支持特通的開發(fā)。

　　總之，冷飲渠道要進(jìn)行不同的細(xì)分，主營渠道成為銷量和利潤的主要來源，其它渠道要通過發(fā)展渠道運作商和配送商的形式，進(jìn)行滲透的開發(fā)和培育，實現(xiàn)整個渠道的交叉覆蓋，最終鞏固品牌的競爭基礎(chǔ)。

 

　　四、 產(chǎn)品運作針對目標(biāo)消費群進(jìn)行細(xì)分。

　　一個主品通吃整個渠道的時代已經(jīng)過去，消費者的需求差異化越來越明顯，競爭的加劇，使品牌集中在某一方面的特定優(yōu)勢將不再成為優(yōu)勢，這也就是2004年冷飲之所以慘烈的原因。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品類型、宣傳和推廣策略都可以被模仿，唯獨不能模仿的是品牌渠道運作及管理推進(jìn)整齊的步調(diào)。

　　既然集中在某一渠道的產(chǎn)品優(yōu)勢將不再成為優(yōu)勢，那么就要進(jìn)行目標(biāo)消費者的產(chǎn)品細(xì)分，依據(jù)推廣渠道的特征細(xì)分。2004年和路雪的“綠舌頭”之所以一支獨秀，就是抓住了小學(xué)生好動、好奇、好玩、好模仿的特征，推出邊吃邊玩的綠舌頭產(chǎn)品，在沒有任何廣告宣傳策略的情況下，開始旺銷。這支產(chǎn)品在小學(xué)生中引起強(qiáng)烈反響，在高中生中就沒有產(chǎn)生預(yù)期的效應(yīng)，為什么呢？說明一支產(chǎn)品從小學(xué)生到高中生，以至到大學(xué)生都被認(rèn)可的時代已經(jīng)過去！產(chǎn)品需要重新定位，重新對消費者進(jìn)行分析，產(chǎn)品設(shè)計和宣傳跨出兩個不同的年齡段，都很難保證產(chǎn)品推廣的成功，市場需要細(xì)分，產(chǎn)品需要細(xì)分，重新定位目標(biāo)消費群。

　　重新定位的產(chǎn)品無論從包裝、宣傳、價位、口感、渠道的各個方面，都要和消費者緊密結(jié)合，如果重新思考這個問題，那么口感并不好的產(chǎn)品，為什么孩子們會喜歡呢？口感不錯的產(chǎn)品，為什么就沒有預(yù)期的人群購買呢？類似這樣的問題就很容易得到解決。

　　五、 短、中、長戰(zhàn)略規(guī)劃，整體推進(jìn)。

　　沒有一個整體推進(jìn)的戰(zhàn)略，營銷人員每年都在尋找方向！一年的結(jié)束對下一年強(qiáng)力產(chǎn)品和大力支持產(chǎn)生強(qiáng)烈的渴望，就會埋怨產(chǎn)品更新速度趕不上市場變化的速度！政策的變化速度又比市場變化速度快！

　　一成不變的主品推廣策略，又很容易形成推廣的慣性，將推廣的思維納入已經(jīng)設(shè)定好的邏輯框架中，面對市場的變化依然在按慣例做事，必然脫離真正的市場變化實際，最后演變成：成也主品，敗也主品。

　　所以，市場的推廣和開發(fā)需要戰(zhàn)略規(guī)劃。短期為每年的戰(zhàn)略推廣規(guī)劃，中期3—5年的目標(biāo)，長期5—10年的目標(biāo)。小方向依據(jù)大方向，大方向匯總小方向，打造堅實的區(qū)域基礎(chǔ)，改變以往政策年年變，風(fēng)向不停轉(zhuǎn)的運作風(fēng)格。

　　沒有戰(zhàn)略區(qū)域的規(guī)劃，市場基礎(chǔ)將很脆弱，戰(zhàn)略推廣打造區(qū)域基礎(chǔ)，產(chǎn)生區(qū)域優(yōu)勢，具備抗御風(fēng)險和競爭的能力，否則將隨產(chǎn)品策略和政策動向而隨風(fēng)搖擺。主線明朗，副線穿插，骨架堅實，肢體穩(wěn)重，既遏制住區(qū)域品牌的縱深發(fā)展，又在區(qū)域內(nèi)逐步推進(jìn)，步步為營。區(qū)域設(shè)定的戰(zhàn)略高度，匯總成整體的戰(zhàn)略高度。反之，不同區(qū)域優(yōu)勢的喪失，又使整體的戰(zhàn)略高度失去達(dá)成的平臺。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃，就不會使?fàn)I銷人員不清楚下一年該怎么辦，客戶不清楚怎么干，所有的營銷資源整合到一起，就是一個戰(zhàn)略目標(biāo)，千變?nèi)f變目標(biāo)不變！

　　六、 打好冷鏈爭奪戰(zhàn)！

　　冷飲的營銷隊伍是一支打苦戰(zhàn)的隊伍，他們每天都拼搏在冷鏈的爭奪上，終端的任何一臺冰柜，只要能空出一點地方，都在爭奪誰在第一時間內(nèi)把自己的產(chǎn)品裝進(jìn)去！裝進(jìn)去的結(jié)果就預(yù)示著增加自身產(chǎn)品的購買機(jī)會！

　　比速度。這取決于配送半徑的合理規(guī)劃，配送路線的合理設(shè)定，配送效率的高低，否則你的訪銷制就是跟著競廠的后面走，除非你的個別品類具有絕對的影響力，否則已經(jīng)沒有容納產(chǎn)品的空間，冷鏈被搶先占領(lǐng)。而這種冷鏈的爭奪每日都在進(jìn)行，在銷售旺季表現(xiàn)的更加激烈！因此在設(shè)計訪銷制上，既要在上午第一時間搶占，又要在下午時間進(jìn)行及時補(bǔ)貨，還要設(shè)計好次日訪銷品種和數(shù)量。

　　比反應(yīng)。對于終端售點一個細(xì)微市場變化，都要進(jìn)行快速反應(yīng)，面對競廠的任何正面攻勢，都要在第一時間內(nèi)進(jìn)行快速應(yīng)對，否則以點帶面將會導(dǎo)致整個銷售局面的翻盤。冷飲競爭就是這樣殘酷和無情！這取決于冷飲消費的特點，隨機(jī)消費幾率較大，旺季過去，機(jī)會將不再重來！

　　比客情?？颓殛P(guān)系的扎實，保證了產(chǎn)品的充分鋪設(shè)，這取決售后服務(wù)的快速機(jī)制，良好的售后服務(wù)是維系客情的前提。鑒于冷飲隨機(jī)消費的特點，終端的人為推廣和介紹也起到一定的推動作用，這也是一部分產(chǎn)品在沒有宣傳策略的前提下，仍然熱銷的原因。

　　總之，在宣傳策略、產(chǎn)品策略、價格策略完善的前提下，在地面推廣策略的匹配下，爭奪冷鏈的競爭顯得尤為重要，這是距離成功的最后一步，而這一步需要付出更大的辛苦，更要注重每一個細(xì)節(jié)，確保冷鏈鋪設(shè)的全面成功！

　　2005年，需要對冷飲市場進(jìn)行重新反思和定位，國內(nèi)品牌在向現(xiàn)代通路逐步滲透，跨國公司也開始向傳統(tǒng)通路下移，新品上市更加具有針對性，也將引發(fā)新一輪的競爭熱潮。只有天時（天氣）、地利（渠道）、人和（團(tuán)隊）的有機(jī)結(jié)合，在冷飲的風(fēng)云突變中，方能占據(jù)一席之地。

　 2005的冷飲之路，路向何方？我們拭目以待。

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