績效考核暨KPI+BSC實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練營
一．推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題
1、企業(yè)建立績效體系所面臨的方法問題；
　　 以感覺為基礎(chǔ)判斷還是以事實(shí)為基礎(chǔ)判斷？
　　 短期考核還是長期考核？
　　 短期利益還是長期利益？
　　 關(guān)鍵業(yè)績還是非關(guān)鍵業(yè)績？
　　 績效管理如何與戰(zhàn)略接口？
　　 KPI成績與獎(jiǎng)金掛鉤的問題？
2、經(jīng)理人與員工的認(rèn)識(shí)對(duì)推行績效管理的影響；
　　 傳統(tǒng)文化對(duì)績效管理的影響
　　 為什么不愿意做第一名？
　　 為什么推行績效管理這么困難？
3、管理基礎(chǔ)對(duì)推行KPI的影響
二．KPI操作中的幾個(gè)基本問題
1、什么是目標(biāo)與指標(biāo)
2、KPI指標(biāo)的基本屬性與操作注意要點(diǎn)
　　 為什么評(píng)價(jià)起來感覺很難操作——刻度問題；
　　 他們?yōu)槭裁床唤邮苓@些考核指標(biāo)——可控性問題
　　 為什么考核這些指標(biāo)后適得其反——行為問題
3、KPI指標(biāo)的類型與各個(gè)類型KPI指標(biāo)操作中的注意點(diǎn)：財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)、時(shí)
點(diǎn)時(shí)期、定量定性、長周期短周期，總量相對(duì)
三．建立KPI體系的方式方法：
　　如何在公司建立KPI體系呢？方法很多，各種方法的適用范圍是什么
？企業(yè)又高層、中層、基層，怎樣保證各個(gè)層次的KPI指標(biāo)層層關(guān)聯(lián)？
1、通過工作分析，明確職責(zé)，然后根據(jù)職位說明書找KPI指標(biāo)的操作模
式與優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)與適用范圍
2、責(zé)任會(huì)計(jì)考核模式的優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)
3、價(jià)值樹的操作模式與優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)
4、魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法
四．平衡計(jì)分卡
1、平衡計(jì)分卡只是從四個(gè)角度找指標(biāo)嗎？——平衡計(jì)分卡的本質(zhì)；
2、戰(zhàn)略與平衡計(jì)分卡有什么關(guān)系？——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖；
3、平衡計(jì)分卡是按照長期、中期、還是短期計(jì)劃制定？——平衡計(jì)分卡與
企業(yè)的長期、中期、短期規(guī)劃；
4、平衡計(jì)算分卡就是四個(gè)緯度嗎？
5、公司級(jí)的平衡計(jì)分卡如何落實(shí)到各個(gè)部門呢？——平衡計(jì)分卡的落實(shí)；


五．價(jià)值樹、魚骨圖、平衡計(jì)分卡的對(duì)比
1、各種找指標(biāo)方法的優(yōu)缺點(diǎn)；
2、每種方法的適用范圍；
3、如何運(yùn)用各種方式，在企業(yè)簡歷上下關(guān)聯(lián)的KPI指標(biāo)體系的幾個(gè)模式


六．如何分解KPI
　　KPI如果不分解落實(shí)下去，就會(huì)失去了基礎(chǔ)，但是分解KPI的過程中
會(huì)遇到很多問題，比如：一個(gè)kpi指標(biāo)和好多部門都有關(guān)系，到底考核誰
好呢？
　　如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實(shí)下去呢？
1、如何分解KpI——上一級(jí)指標(biāo)與下級(jí)指標(biāo)的關(guān)系
2、分解指標(biāo)的2種基本方法
3、按照驅(qū)動(dòng)因素分解KPI指標(biāo)，3種基本的模式
4、分解KPI指標(biāo)的注意問題：權(quán)利對(duì)指標(biāo)分解的影響、組織結(jié)構(gòu)的影響
、指標(biāo)的沖突性等
七．指標(biāo)詞典的編制
　　指標(biāo)找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KP
I，怎樣定義KPI?
1、為什么需要定義KPI
2、KPI的計(jì)算公式需要注意哪些問題
3、KPI的數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性如何保障？
4、幾個(gè)有問題的KPI的定義的分析；
八．確定目標(biāo)——KPI的計(jì)分方式
　　找到了衡量指標(biāo)就可以了嘛？如何確定目標(biāo)呢？超過了目標(biāo)應(yīng)該計(jì)
多少分？沒有達(dá)到目標(biāo)應(yīng)該得多少分？
1、設(shè)定目標(biāo)的痛苦；
2、設(shè)定目標(biāo)的幾個(gè)注意問題；
3、如何讓下屬主動(dòng)把目標(biāo)定的最合適——聯(lián)合基法
4、什么時(shí)候做到了該加分，什么時(shí)候該扣分——KPI的計(jì)分方法；
九．績效管理的周期
　　年底成績是每個(gè)月成績的加總嘛？年考核考什么？月考考核什么？
不同的業(yè)務(wù)類型與職能部門在考核的周期上有什么區(qū)別呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、長周期與短周期；
3、不同層次與職能部門的周期；
4、如何設(shè)置KPI指標(biāo)權(quán)重——指標(biāo)的組合方式
十．主基二元考核法
　　關(guān)注了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，非關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)怎么辦？不關(guān)注非關(guān)鍵業(yè)績
指標(biāo)是否會(huì)出問題？
　　如果全面關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和非關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，資源是否夠用？如
何解決這個(gè)問題呢？
1、KPI所無法解決的問題；
2、主要績效與基礎(chǔ)績效的關(guān)系；
3、如何在實(shí)踐中運(yùn)用主基二元考核法；
十一．KPI與薪酬掛鉤
　　考核如果無法落實(shí)到個(gè)人利益上，往往是無效的，那么，運(yùn)用了KP
I后，如何與薪酬掛鉤呢？
1、按照團(tuán)隊(duì)的業(yè)績給員工發(fā)獎(jiǎng)金，還是按照個(gè)體的業(yè)績發(fā)獎(jiǎng)金？
2、獎(jiǎng)金的規(guī)則是應(yīng)該明確還是模糊？
3、因?yàn)橥獠恳蛩貙?dǎo)致業(yè)績大起大落，獎(jiǎng)金該怎末發(fā)？
4、獎(jiǎng)金的發(fā)放比例與發(fā)放周期？
十二．推行績效管理所遇到的問題與對(duì)策；
　　推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，KPI在推行過程
中有哪些問題與難點(diǎn)呢？
1、推行績效管理的組織模式與各個(gè)部門的職責(zé)；
2、推行的程序；
3、公司政治與績效管理的推行
4、績效管理與企業(yè)文化；






























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課程目的




授課對(duì)象：

董事長、總（副）經(jīng)理、總監(jiān)、企業(yè)中高階主管及企業(yè)營銷中高層管理人士。

績效管理是每個(gè)企業(yè)都會(huì)非常重視的一項(xiàng)工作。在從事咨詢培訓(xùn)工作的這些年中，我
發(fā)現(xiàn)企業(yè)對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)不斷的深化，所面臨的問題不停的變化。現(xiàn)在企業(yè)在績效管
理中所面臨的問題早已不是當(dāng)年的諸???????????????????????????批嗨啢?如：為什
么要進(jìn)行績效管理，績效管理循環(huán)是什么這類的基本問題了。而是非常具體的，非常現(xiàn)
實(shí)的問題。
　　問題一：運(yùn)用事實(shí)評(píng)價(jià)還是運(yùn)用感覺評(píng)價(jià)
　　初一看這個(gè)問題，一般人的反應(yīng)當(dāng)然是運(yùn)用事實(shí)評(píng)價(jià)，但是，你是否會(huì)想到，運(yùn)用
事實(shí)評(píng)價(jià)你會(huì)遇到一個(gè)問題，就是你所搜集到的事實(shí)，都會(huì)受到客觀因素的影響，換句
話說，總會(huì)又外部因素影響我們的評(píng)價(jià)。比如：銷售收入是一個(gè)評(píng)價(jià)銷售經(jīng)理業(yè)績的事
實(shí)標(biāo)準(zhǔn)，銷售收入除了受到銷售經(jīng)理自身的努力影響以外，產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新程度、交貨
期等等，都會(huì)影響銷售經(jīng)理銷售收入目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果銷售收入目標(biāo)一旦沒有實(shí)現(xiàn)，銷
售肯定會(huì)找出諸如此類一大堆理由來證明銷售目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，不是自己的原因造成的。
其實(shí)，任何一個(gè)事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)都會(huì)遇到此類問題。所以，看來運(yùn)用事實(shí)評(píng)價(jià)存在一定的問題
，那么，用感覺評(píng)價(jià)就沒有問題了嗎？回答是否定的，運(yùn)用感覺評(píng)價(jià)問題會(huì)更多，因?yàn)?br /> 不同人，對(duì)待同樣一個(gè)事情的感覺是兩樣的。
　　那么，到底是用事實(shí)評(píng)價(jià)，還是用感覺來評(píng)價(jià)呢？
　　問題二：關(guān)鍵業(yè)績與非關(guān)鍵業(yè)績之間的矛盾
　　所有推行了以KPI為核心的績效管理的企業(yè)，都會(huì)遇到一個(gè)問題，既然是關(guān)鍵業(yè)績，
業(yè)績指標(biāo)不能太多，但是指標(biāo)少了又無法覆蓋工作的所有內(nèi)容，這樣就會(huì)產(chǎn)生一個(gè)矛盾
，因?yàn)槠髽I(yè)是一個(gè)整體，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)部門的關(guān)鍵業(yè)績，往往取決于別的部門的配合，
而別的部門的配合工作，對(duì)于這個(gè)部門又是一個(gè)非關(guān)鍵業(yè)績，這樣，就產(chǎn)生了一個(gè)兩難
問題，都考核，就會(huì)發(fā)現(xiàn)考核指標(biāo)太多，不考核，又不全面。
　　如何解決關(guān)鍵業(yè)績與非關(guān)鍵業(yè)績的矛盾呢？
　　問題三：團(tuán)隊(duì)業(yè)績與個(gè)體業(yè)績的矛盾
　　到底是按照團(tuán)隊(duì)的業(yè)績來評(píng)價(jià)員工，還是按照個(gè)體的業(yè)績來評(píng)價(jià)員工？這是我們績
效管理體系里面一定要涉及到的一個(gè)問題，每次培訓(xùn)的時(shí)候，我都會(huì)問一個(gè)問題“公司虧
損了，但是公司的各部門中，有一個(gè)部門做的非常優(yōu)秀，那么，到底要不要給這個(gè)部門
發(fā)獎(jiǎng)金呢？”一般會(huì)又兩個(gè)答案，發(fā)或者不發(fā)。其實(shí)，這個(gè)問題的實(shí)質(zhì)就是團(tuán)隊(duì)業(yè)績與個(gè)
體業(yè)績之間的關(guān)系，我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)業(yè)績不好，但是個(gè)體業(yè)績不見得不到，團(tuán)隊(duì)
業(yè)績好，個(gè)體業(yè)績不見得好，那么，團(tuán)隊(duì)業(yè)績和個(gè)體業(yè)績到底是一個(gè)什么樣的關(guān)系呢？

　　問題四：考核如何與獎(jiǎng)金掛鉤
　　幾年前，曾經(jīng)去過一家企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)理人問了我一個(gè)問題，說公司所處的行業(yè)受
到宏觀環(huán)境影響很大。去年，公司和他簽訂了目標(biāo)責(zé)任狀，由于宏觀環(huán)境向好，他年底
大大的超過了年初所制定的目標(biāo)，按照目標(biāo)責(zé)任狀所規(guī)定的內(nèi)容，他的獎(jiǎng)金該多發(fā)好多
倍，但是領(lǐng)導(dǎo)確沒有給他發(fā)，他問題如何看到這樣的問題。類似這樣的問題我經(jīng)常遇到
，我們將獎(jiǎng)金與考核成績掛鉤，本來是為了激勵(lì)員工。但是，我們所考核的指標(biāo)，往往
會(huì)受到外部環(huán)境的影響，這樣就可能實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，不見得是做的好。沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，不
見得是做的不好。如果這樣，我們拿這樣的考核成績和獎(jiǎng)金掛鉤，就不是在激勵(lì)員工了
，而變成賭誰運(yùn)氣好了，諸如此類的問題比比皆是，那么，我們的考核成績?nèi)绾闻c被考
核者的獎(jiǎng)金掛鉤才更有效呢？
問題五：為什么員工不愿意做的更好
　　很多企業(yè)制定目標(biāo)的時(shí)候，你們發(fā)現(xiàn)員工很多員工明明可以大大的超過公司所規(guī)定
的目標(biāo)，但是他絕對(duì)不會(huì)這樣做，因?yàn)檫@樣做的會(huì)又兩個(gè)不利于他的后果產(chǎn)生：第一，
今年超額實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，那么，明天會(huì)定更高的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的難度會(huì)大很多，第二，
他做到太好，顯的別的同事就太差了，他在這個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部是難以生存的。如何讓員工制
定更合理的目標(biāo)呢？
問題六： 推行的問題
　　很多人力資源經(jīng)理經(jīng)常向我訴苦，說公司讓人力資源部門推行績效管理，但是人力
資源部門勢單力孤，很難推行的很順暢。我們知道，推行績效管理，要講究科學(xué)，也就
是目標(biāo)指標(biāo)制定的方法要講究科學(xué)。但是同時(shí)也不要忘記，管理也是藝術(shù)。運(yùn)用不同的
手段，選擇不同的時(shí)機(jī)，不行的形式推行，結(jié)果會(huì)完全不同，這一點(diǎn)甚至比管理技術(shù)對(duì)
推行效果的影響還大，那么，推行的時(shí)候要注意一些什么問題呢？
　　問題七：短期利益與長期利益的問題 問題八:短期考核與長期考核的問題
問題九：…………
總之，在績效管理實(shí)施過程中，會(huì)遇到一系列類似的問題，如果這些問題不得到圓滿的
解決，績效管理的效果也會(huì)打了很大的折扣。本次課程會(huì)圍繞這些問題展開，主要講述
設(shè)計(jì)績效管理體系的方法，KPI設(shè)定的思路以及推進(jìn)績效管理的方式.

課程大綱



講師介紹

蔡巍
　　蔡巍---
國內(nèi)知名的人力資源管理實(shí)務(wù)專家工商管理碩士，權(quán)威人力資源管理實(shí)戰(zhàn)專家，特別在
績效與薪酬體系設(shè)計(jì)方面有很深的造詣，形成了自己特有的實(shí)戰(zhàn)方法；曾為大型企業(yè)集
團(tuán)、上市公司、連鎖業(yè)集團(tuán)、高科技公司等多個(gè)行業(yè)的眾多企業(yè)進(jìn)行過全面的人力資源
咨詢服務(wù)。是《中國經(jīng)營報(bào)》、《人力資本》等多家媒體專欄的特約撰稿人和專家評(píng)論員。
　　
　　蔡先生近幾年出版的書籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促進(jìn)成長》、《吹口哨的黃牛
：以薪酬留住人才》、《KPI，“關(guān)鍵績效”指引成功》、《BSC，“平衡計(jì)分”保證發(fā)展》，受到
企業(yè)的高度重視，和給予極高的評(píng)介。
服務(wù)過的部分客戶：
萬科、華為、中興通訊、東風(fēng)汽車、東軟集團(tuán)、中國石油股份、TCL、青島啤酒、振杰
國際、創(chuàng)維集團(tuán)、徐工集團(tuán)、三一重工、粵高速、農(nóng)業(yè)銀行、北京網(wǎng)通、山西移動(dòng)、河
南移動(dòng)、寧波成路集團(tuán)、東風(fēng)學(xué)鐵龍、雪鐵龍、中國電信、廣州西婷化妝品、萬家樂燃
氣熱水器、格力空調(diào)、南航、新疆華世丹藥業(yè)、南方李錦記、首信集團(tuán)、光明維他奶、
華工科技、達(dá)實(shí)智能、拓邦電子、武漢高創(chuàng)集團(tuán) 、華美集團(tuán)等企業(yè)。

蔡巍老師的其它課程