一，商業(yè)模式取代了原先的經(jīng)營戰(zhàn)略
單體公司戰(zhàn)略，我們把它分為基本戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、商業(yè)模式和職能戰(zhàn)略，原先我們提的是經(jīng)營戰(zhàn)略，現(xiàn)在我們把經(jīng)營戰(zhàn)略這個提法徹底改變成了商業(yè)模式，原因有三。
第一，商業(yè)模式這種戰(zhàn)略提法，我們認為更開放，是個非常開放的一個戰(zhàn)略構(gòu)筑。
第二，商業(yè)模式它本身已經(jīng)考慮到內(nèi)部公司和產(chǎn)品之間，外部供應(yīng)鏈、利益相關(guān)者之間以外，它事實上重點在思考幾者之間構(gòu)成怎樣的一個交易結(jié)構(gòu)，從而呈現(xiàn)和外化出一個整個鏈條的一個競爭力，它的思考就不是說我這個企業(yè)本身要多厲害，它事實上已經(jīng)在大鏈條思考。
第三，商業(yè)模式是跨產(chǎn)業(yè)鏈，跨邊界的一個整合。
現(xiàn)在我們在思考的時候，因為本身我們是從傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)而來，所以這個思考有一個重大的缺憾，一思考產(chǎn)品，產(chǎn)品之后就立即對應(yīng)的是產(chǎn)業(yè)，但是現(xiàn)代社會就沒這么規(guī)整，產(chǎn)品這是個最微觀的東西，這個元素不變，細胞不變，但是產(chǎn)品再往上走，未必是產(chǎn)業(yè)，就是我們過去以為都是垂直的，產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)起來，現(xiàn)在是產(chǎn)品，鞋子有可能和walkman結(jié)合，有一種跑步鞋，現(xiàn)在是你穿上以后，可以記錄你跑了多少步，上面有計步器，鼓勵懶惰的人運動，不斷記錄你每天行進了多少步，當(dāng)然有一個自我管理，從而建立減肥的信心。所以就現(xiàn)代社會來看的話，網(wǎng)絡(luò)狀發(fā)散，斜向整合，恐怕是我們主要要關(guān)注的，過去我們對產(chǎn)業(yè)這個說法，顛覆性地來說的話，恐怕再過20年就不存在了，現(xiàn)在還可以說房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，以后恐怕就是說房產(chǎn)、地產(chǎn)和商業(yè)的結(jié)合，和音樂的結(jié)合，和農(nóng)業(yè)的結(jié)合，和IT的結(jié)合，和服裝的結(jié)合，一定是斜向整合，所以過去我們做經(jīng)營戰(zhàn)略的時候，事實上有一種概念，就是它會固定在這個產(chǎn)業(yè)里面，有一種暗示，好像沒來到21世紀(jì)，本身把自己鎖在20世紀(jì)，現(xiàn)在來看，一定是跨產(chǎn)業(yè)鏈，跨邊界的一個整合，所以這是我們把經(jīng)營戰(zhàn)略變成商業(yè)模式的一個重要的理由。
              二，構(gòu)建型商業(yè)模式的四個維度
我們認為，商業(yè)模式應(yīng)該有四個東西，這個全社會沒有這個認識，這個認識我們獨家，而且整合了社會上現(xiàn)在所有最先進的認識。
第一，我們認為首先應(yīng)該要研究和發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)，這是亞得里安的思維，我們認為有四種利潤區(qū)可以被研究和發(fā)現(xiàn)，主業(yè)利潤區(qū)，衍生利潤區(qū)，整合利潤區(qū)和新構(gòu)建的利潤區(qū)，一共有四個利潤區(qū)，你可以去研究，這個對利潤區(qū)的陳述，我認為是最全的，包括亞得里安對利潤區(qū)的研究都沒有這么全。
第二，基于利潤區(qū)構(gòu)建一個利潤模式。用怎樣的利潤模式去把這個利潤區(qū)霸占下來，這個就簡單了，這個就非常簡單了，具體就是用配電盤模式等等，亞得里安指出二、三十種模式，就把那個模式用一下就好。
第三個，如何構(gòu)建生態(tài)鏈。
我們認為就是分為四個層面來構(gòu)建。
通過內(nèi)部交易構(gòu)建內(nèi)部生態(tài)鏈。
通過供應(yīng)鏈構(gòu)建外部生態(tài)鏈。
通過聯(lián)盟擴大生態(tài)鏈。
把所有的可整合對象，其他可整合對象，排隊隊，分果果，分層次以后放在外面，逐步去整合，按照與時俱進的原則去逐步整合。
有個有內(nèi)到外，由里及表，由核心到泛化的過程。
第四，構(gòu)建生態(tài)鏈控制力。
最后這一步是全世界研究商業(yè)模式都沒研究出來的，回頭我們可以在這點上大大地發(fā)揮一下，在基于商業(yè)模式構(gòu)建之下，建構(gòu)、建設(shè)生態(tài)鏈控制，如果沒有生態(tài)鏈控制力，生態(tài)鏈構(gòu)筑無從談起，沒有生態(tài)鏈構(gòu)筑，那就無從進行利潤模式構(gòu)建，如果利潤模式構(gòu)建不了，那發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)也沒用，利潤區(qū)發(fā)現(xiàn)以后，利潤模式相當(dāng)于吸管，把利潤區(qū)的利潤吸過來，吸呢，嘴大不大，取決于你的生態(tài)鏈，而能不能吸進來，壓力有多大，你吸力有多大，你的肺活量有多大，吸進來以后，你能吸多長時間，是不是持續(xù)能吸下去，取決于你的生態(tài)鏈控制力，其實一個生態(tài)鏈構(gòu)筑起來，任何企業(yè)，包括我們，都可以構(gòu)建一個世界級的生態(tài)鏈，但是一般來講的話，控制力不行，你可以構(gòu)筑起來，比如說你可以給錦濤同志講一個非常好的商業(yè)模式，讓他下面讓你整，但是你講完以后，錦濤同志一想，給央企可能更好，瞬間這個資源就被轉(zhuǎn)移了。任何小企業(yè)，都可以有巨大的生態(tài)鏈想象力，但是只有大集團，才可以將之付諸實施。
所以他們四者之間是互為因果的，這個構(gòu)筑出來以后，整個我們的社會上的商業(yè)模式學(xué)說，算是構(gòu)筑到家了，而且最后一點，生態(tài)鏈控制力，這個構(gòu)筑又取決于我們公司獨有的一個戰(zhàn)略，能力戰(zhàn)略，這個別人就搞不定了。而利潤區(qū)，發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)這個學(xué)問，亞得里安構(gòu)筑得基本比較完善了，但是我們出于一個學(xué)術(shù)創(chuàng)新，還必須把它再拔高一下。

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