深圳作為中國制造中心，也是互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥最嚴重的。一個學員曝了個料，他們是華南地區(qū)很大的一個美容連鎖機構(gòu)，又一次去拜訪騰訊財付通，騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理及相關(guān)人員有10人，每人想了一個滅掉傳統(tǒng)美容機構(gòu)的產(chǎn)品，想了10個，而且還比較靠譜，讓這位老板膽戰(zhàn)心驚。深圳企業(yè)家最焦慮的3個互聯(lián)難題：1、如何引入互聯(lián)網(wǎng)思維，啟動O2O？2、好制造不等于好產(chǎn)品，好產(chǎn)品不等于好體驗，如何讓產(chǎn)品尖叫？3、如何做粉絲？

實際上，傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥可以濃縮為一句話：行業(yè)內(nèi)看得見的對手不可怕，互聯(lián)網(wǎng)上這些外行的殺手才可怕。

維珍公司創(chuàng)始人布蘭森就是這樣一個外行干掉內(nèi)行的殺手，從做雜志跳到唱片界，后來開航空公司、做飲料、做航天飛機，橫跨400個行業(yè)。他不是互聯(lián)網(wǎng)人士，但很擅長這種產(chǎn)品經(jīng)理黑魔法。最近看到布蘭森在紐約時報的專欄，《第一財經(jīng)周刊》編譯。

不管是布蘭森，還是互聯(lián)網(wǎng)公司，這些外行干掉內(nèi)行的1個殺招就是微創(chuàng)新。

1、外行干掉內(nèi)行靠的不是錢，不是資源，而是用戶體驗創(chuàng)新。舉個例子，以前殺毒軟件是一個大市場，互聯(lián)網(wǎng)殺入后，開辟了一個新的市場——管家類市場，殺毒在管家面前弱爆了，但這種用戶體驗創(chuàng)新靠行內(nèi)人做不出來。

布蘭森的經(jīng)驗：千萬不要在“創(chuàng)業(yè)前是否得有相關(guān)行業(yè)經(jīng)驗”這個問題上徘徊。恰恰相反，你需要從顧客的角度，思考這個行業(yè)應(yīng)該做哪些改變——不要放過你注意到的任何一個微小的細節(jié)，因為許多細節(jié)加在一起，最后可能會成就全新的、顛覆性的產(chǎn)品或服務(wù)。

正是把握住了這個關(guān)鍵，維珍才取得了最初的成功。和許多其他公司一樣，我們一開始擴張業(yè)務(wù)的時候非常求穩(wěn)，只做和正在做的相關(guān)的事。我們從一家小的唱片店，做到一個有自己錄音棚的音樂品牌，后來又開了大型音樂專賣店。

2、所謂的行業(yè)經(jīng)驗有時候會變成最大的慣性，以及用戶體驗的硬傷。最大的局限，是自我設(shè)限。比如，小米殺入手機行業(yè)，一個重要的變化就是：軟硬件分離，每周迭代。這在傳統(tǒng)手機廠商看來是不可能的事情，現(xiàn)在已經(jīng)變成了行業(yè)慣例。

布蘭森的經(jīng)驗：雖然我們當時都是樂迷，但我們對這個行業(yè)知之甚少，或者說是一無所知，但我們意識到，這可能并非劣勢。我們年輕氣盛，做事風格也和別人不一樣。事實是：我們的公司發(fā)展很快，顧客們也非常歡迎我們對這個行業(yè)所做的改變，比如我們沒有拉音樂愛好者們到我們的唱片店里來，讓他們買完東西就送客，而是邀請他們到店里花幾個小時搞聚會、聊音樂。

我當年下決心創(chuàng)辦一家新的跨大西洋航空公司，這確實是邁了很大一步。我還是用的老辦法：我對航空業(yè)一無所知，但為了跑維珍唱片的業(yè)務(wù)，我坐飛機在英國和美國之間飛來飛去，所以我知道這一行業(yè)還能做得更好一一原來坐飛機不僅票價高，體驗還糟糕。

3、外行干掉內(nèi)行，必須靠微創(chuàng)新。

布蘭森的經(jīng)驗：到了在英國創(chuàng)辦維珍移動的時候，上述觀念已經(jīng)成為了公司的基因。我們堅信可以為英國手機用戶改善服務(wù)、提升價值，我們也確實做到了。其中一個改變，就是允許顧客只買SIM卡，不必買手機，而當時英國許多運營商規(guī)定：買SIM卡必須同時購買昂貴的手機。

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