售后服務(wù)背后的廠商博弈

 作者:肖陽(yáng)    641

【現(xiàn)象】
Q企業(yè)采用代理制銷售模式,經(jīng)過十幾年積累,在全國(guó)已有近200萬(wàn)用戶。其售后服務(wù)工作均由當(dāng)?shù)卮砩特?fù)責(zé)。
為監(jiān)督服務(wù)質(zhì)量、維護(hù)品牌價(jià)值,Q企業(yè)制訂了嚴(yán)格的售后服務(wù)管理規(guī)定,要求遍及全國(guó)的300多家地市一級(jí)代理商,必須對(duì)當(dāng)年銷售的產(chǎn)品建立售后服務(wù)檔案,并于年末上報(bào)公司總部。
考慮到每年都會(huì)有部分庫(kù)存無(wú)法形成銷售,公司規(guī)定返回當(dāng)年進(jìn)貨量80%者,即為合格。
由于產(chǎn)品使用壽命高達(dá)20年,過了三年保質(zhì)期后,維修工作量大增。尤其是近幾年來,銷售激增使代理商負(fù)擔(dān)加重,逐漸形成了“重銷售輕服務(wù)”的傾向。
Q企業(yè)售后服務(wù)檔案年回收率平均已不足20%,市場(chǎng)監(jiān)管處于失控狀態(tài)。
以至于一旦更換代理商,后任代理商連本地區(qū)有哪些歷史用戶都搞不清楚,消費(fèi)者抱怨不斷。
歷屆營(yíng)銷總監(jiān)均為此十分頭疼,也采取過許多管理辦法。
辦法一:三令五申加私下溝通
通知下發(fā)了一個(gè)又一個(gè),大會(huì)小會(huì)也反復(fù)地講。為了提高售后服務(wù)檔案回收率,營(yíng)銷總監(jiān)甚至親自打電話一一拜托,軟磨硬泡之下最初幾個(gè)月有點(diǎn)起色,但很快又舊態(tài)復(fù)萌。
辦法二:績(jī)效考核加一票否決
為使全員參與“攻堅(jiān)戰(zhàn)”,在各區(qū)域業(yè)務(wù)人員的內(nèi)部績(jī)效指標(biāo)中,加入了售后服務(wù)檔案回收率考核,對(duì)于不達(dá)標(biāo)者還實(shí)施了升職加薪一票否決制。但多數(shù)業(yè)務(wù)員還是無(wú)法完成任務(wù),最終罰不勝罰,不得不取消了這種掛鉤。
辦法三:痛下殺手與揮淚斬將
嚴(yán)厲處罰不達(dá)標(biāo)的代理商,全額扣除其售后服務(wù)保證金(提貨額的0.8%),少則幾千,多則數(shù)萬(wàn),對(duì)于那些銷售大戶也決不手軟。但最終激化了廠商矛盾,導(dǎo)致渠道集體抗議、 肖陽(yáng)
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