售后服務背后的廠商博弈

 作者：肖陽    641

研究表明，50%是其臨界點，管理者只要管好了50%的人，那么從眾效應就能使其他人自發(fā)地向好的方向轉變。
由此，營銷團隊提出了“法不責重”情況下的博弈破解方式。
第一階段：變罰為獎，取消僵化的絕對化指標
Q企業(yè)在售后檔案上的難題，根源是遵守公司規(guī)定的代理商過少，遠未達到臨界點。
那么擴大這一部分人比例就成為首要工作，這只能通過獎勵的方式加以引導。
企業(yè)取消80%返還率的要求，代之以相對化指標。把完成程度最好的前30名挑選出來，給予他們重獎。
這樣雖可能使一些返還率較低的地區(qū)得到“不該得到的獎勵”，但極大地激發(fā)了其他代理商的積極性，后面的人開始跟了上來。
已取得獎勵資格的代理商為保住獎勵，也加大了工作力度，他們不覺中成為了榜樣，不少地區(qū)的檔案返還率已達到80%的原有標準。
第二階段：有獎有罰，增加必要的相對化指標
當部分地區(qū)開始參與“競賽”后，企業(yè)就有了對落后者處罰的依據。
別人完成得那樣好，你為什么不行？
這時候除繼續(xù)保持對先進者的獎勵，對落后者也開始采取措施，增加了處罰完成程度最差的后30名的規(guī)定。
實行有獎有罰，加速分層速度。原來抱成團抵制管理規(guī)定的代理商開始分化成不同群落，大多數地區(qū)都受到了觸動。
當50%以上的地區(qū)檔案返還率大幅提升時，管理開始突破臨界點。
第三階段：不獎只罰，重訂合理的絕對化指標
經過半年時間，大多數地區(qū)都取得了超過預期的進步。
此時公司宣布返還售后檔案只是企業(yè)對市場管理的起碼要求。
肖陽
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