績效考核指標為何扎錯了“穴道”?
作者:肖陽 552
營銷績效考核指標如何制訂,近年來一直是Q企業(yè)頭疼的問題。
在企業(yè)發(fā)展的初始階段,他們和許多中小企業(yè)一樣,采用跑單幫式的“包干提成制”。
這種方式比較簡潔清晰,當時全國市場上的七大區(qū)域各自擁有一定的費用額度,績效獎勵根據區(qū)域銷售額,按1%--2%的比例進行提成,基本上也能做到公平合理。
但隨著營銷人員隊伍擴大至近百人,總銷售額突破3個億,原有的粗放式績效考核模式表現出了越來越多的問題。例如:
1、 為得到年度銷售提成,營銷人員過分關注短期效益。表現為各區(qū)域涸澤而漁,只摘果子不載樹,對渠道建設等關乎企業(yè)長遠利益的工作漠不關心;
2、 在“包干制”情況下,營銷人員權力過大,企業(yè)對銷售過程監(jiān)控不足。表現為各區(qū)域難以統(tǒng)一步調,各有各的小算盤,漸成尾大不掉之勢;
3、 在“包干制”情況下,費用支出存在較大浪費。表現為各區(qū)域為避免費用出現富余,年底突擊花錢,不重效果。一旦公司試圖縮減費用預算,各區(qū)域就以銷售下滑為由進行抵制。
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