春天的故事――螳螂捕蟬

資本和品牌正在改寫著中國啤酒業(yè)的布局。

在中國啤酒市場基本上成型之際，啤酒行業(yè)的整合、并購就成了國內(nèi)啤酒業(yè)發(fā)展的必由之路。同時也是整合兼并的大好時機。當(dāng)時在市場競爭中，所有的企業(yè)都處于同一起跑線上，都是快魚(順應(yīng)變化者)，怎樣成為大魚(市場主導(dǎo)者)是每家企業(yè)都面臨的機遇。領(lǐng)先企業(yè)不約而同地采取了依靠資本和品牌擴張的策略。用資本來改變游戲規(guī)則的方式對中小啤酒企業(yè)進(jìn)行瘋狂兼并后，一批企業(yè)迅速成長為市場中堅力量，如青啤、燕京和華潤，他們的競爭方式比較成熟，各具特色，都想做大做強，成為最終的鯊魚(市場領(lǐng)先者)。當(dāng)時許多人認(rèn)為青啤們的兼并擴張是中國啤酒行業(yè)的一場市場革命，然而現(xiàn)在看來青啤們的擴張很有螳螂捕蟬的意味，尤其在外資紛紛借道國內(nèi)企業(yè)搶灘中國市場的時候。

國內(nèi)啤酒資本的擴張和兼并使市場競爭更加集中和激烈，市場上所剩企業(yè)屈指可數(shù)，其間恩恩怨怨斷斷續(xù)續(xù)。青啤是市場擴張的始作俑者，它在對市場長期的規(guī)劃和對未來的把握上比較準(zhǔn)確而成為翹楚。然而由于濟啤的存在，青啤用盡方法包括收購，也一直沒有實現(xiàn)自己對戰(zhàn)略重地――濟南市場的問鼎之心。事情突然出現(xiàn)轉(zhuǎn)機――2004年春天美國百威高層來濟啤考察洽談合作事宜，濟啤和百威聯(lián)姻，百威直接控股的可能性極大。

如果濟啤和百威真的達(dá)成了合作，濟啤和青啤的關(guān)系也將變得微妙起來。2002年10月時，青啤就和百威啤酒的母公司美國安海斯－布希公司(簡稱AB)簽署戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議。據(jù)透露，美國AB公司在青啤的股權(quán)比例，已從當(dāng)初的5％達(dá)到了現(xiàn)在的28％左右，成為除國有資本外的第二大股東。

其實同樣的故事在中國早已上演。華潤與哈啤向來交惡，雙方各不相讓。華潤甚至作出收編哈啤的戰(zhàn)略安排但遭到哈啤的強烈抵制。后來全球第二大啤酒公司SABMiller控股公司以6.4億港元(合人民幣約6.8億元)購入哈啤28%的股權(quán)，成為第一大股東。同時SABMiller手中持有華潤49%股份，這樣，中國啤酒市場上的兩大香港上市公司———哈啤和華潤皆入SABMiller囊中。哈啤、華潤遂成“兄弟”，關(guān)系變得微妙起來。

2004年3月22日，香港上市公司哈爾濱啤酒集團(tuán)（0249.HK）發(fā)布公告稱，由哈爾濱市政府最終持有的2.915億哈啤股份將悉數(shù)轉(zhuǎn)讓給外資Global，轉(zhuǎn)讓價是每股3.25港元。盡管股份受讓方為獨立第三者，但這仍有利于SAB控制哈啤，SAB可以通過收購Global的股份完成對哈啤的控股（但現(xiàn)在看來上述結(jié)論不成立，哈啤股權(quán)之爭迷霧重重，花落誰家尚未最后定局）。濟啤與哈啤的命運驚人的相似；哈啤與華潤的關(guān)系，正如現(xiàn)在濟啤與青啤的關(guān)系。

去年本人曾質(zhì)疑過濟啤。在拒絕了青啤的兼并之后，在行業(yè)壁壘被消除后，濟啤能逃脫最終被兼并的命運嗎？濟啤現(xiàn)在的抗?fàn)巸H是在為他人作嫁衣嗎？僅是為了以后能賣個好價錢嗎？濟啤的抗?fàn)幱幸饬x嗎？

在經(jīng)過漫長的抗?fàn)幒?，什么事情都可能發(fā)生。企業(yè)為了生存會采用一切可能的方法，來擴大自己的市場優(yōu)勢，一切理想都是可以暫時讓步的。在百威和青啤的胡蘿卜加大棒的政策引領(lǐng)下，濟啤放棄了抗?fàn)?，可這種讓步現(xiàn)在看來大大降低了濟啤與青啤抗?fàn)幍囊饬x，增加了喜劇的味道，尤其是最后的結(jié)局二者可能成為兄弟甚至最終可能青啤戰(zhàn)略的一部分時。其實即使沒有政府的推進(jìn)，濟啤不與百威合作也要與其它巨頭合作，畢竟生存第一，現(xiàn)在的山東市場已經(jīng)聚集了青啤、燕京、和即將進(jìn)入的華潤，濟啤的生存環(huán)境極度惡化，雖然伸出的橄欖枝很多，但既然要嫁就嫁個最好的。

濟啤和ＡＢ公司的接洽使有些人認(rèn)為濟啤的“青啤、燕京壓力”變成了一個泡影：因為我們曾經(jīng)相信濟啤、哈啤、重啤們突然坦誠自己與外資合作是因為它的領(lǐng)導(dǎo)人感受到了發(fā)展和競爭的壓力，因此尋求自主突圍的改變道路。而真正的邏輯卻不幸是一個事后告白的資本故事。資本就是市場上的話語權(quán)，這種游戲誰能玩的起？青啤可以，燕京可以，小啤酒企業(yè)能玩的起嗎？市場還是那個市場，主角卻已不是那個主角。

姑且不論青啤是否在背后另有操縱安排，我們跳出青啤和濟啤的故事來分析，這仍然是一場螳螂捕蟬的部分片斷或延續(xù)而已，只不過在市場攻堅階段外資成為了助推器，故事本身已經(jīng)失去了噱頭和新鮮，但對中國啤酒業(yè)的影響可能更加深遠(yuǎn)，因為中資品牌正在加速投入外資的懷抱，中國啤酒企業(yè)有可能在為外資做嫁衣。從另一個方面看，品牌高度集中，市場競爭將是寡頭之爭，中國市場主導(dǎo)勢力將會集中在3－5家。

啤酒是一種地域性比較強的商品，啤酒行業(yè)基本上呈地域性分布，前期隨著青啤、華潤和燕京的資本擴張，從品牌和資本的角度來說，啤酒的這種地域性正在淡化，但實際上它這種淡化從消費者的角度來看并沒有，市場上只有全國性的品牌和獨占一方的產(chǎn)品，沒有一種產(chǎn)品可以獨占全國市場，這既是因為消費者偏愛本地啤酒口味的消費習(xí)慣，也因為有當(dāng)?shù)仄【频膬r格優(yōu)勢，再加上或多或少存在的地方保護(hù)因素，因此啤酒行業(yè)的屬地的本質(zhì)沒有多少變化，真正被資本和品牌改變的只是市場上的競爭格局。所以青啤們的擴張只是一種資本和品牌的擴張和統(tǒng)一，而非啤酒產(chǎn)品的其它方面的改變，啤酒巨頭們在當(dāng)?shù)厥召徱患移髽I(yè)后，只把自己的管理、技術(shù)、配方、營銷經(jīng)驗等輸入到新企業(yè)中，甚至不更改原企業(yè)的啤酒品牌。

但外資進(jìn)入以后一切都正在被改變。

盛夏的果實――黃雀在后

美國安海斯布希公司和青島啤酒締結(jié)排他性聯(lián)盟、嘉士伯收購華獅啤酒和收購云南大理啤酒、英特布魯參股珠啤、SAB收購哈啤、華潤集團(tuán)并購藍(lán)劍之后，蘇格蘭紐卡斯?fàn)枀⒐芍貞c啤酒……

這是啤酒業(yè)外資第二次進(jìn)入中國。

外資第一次的進(jìn)入對中國市場充滿夢想：一個遍地流淌著蜂蜜和牛奶的地方。

自上個世紀(jì)90年代初外資看好潛力無限的中國啤酒市場后，50多家洋啤酒潮水般地涌來，全面進(jìn)軍中國啤酒市場，當(dāng)時國內(nèi)的大多數(shù)大中型啤酒企業(yè)被外資控股或收購或單獨開廠。到90年代中后期，因中國啤酒地方保護(hù)色彩濃重、價格大戰(zhàn)硝煙彌漫等一系列惡性競爭，導(dǎo)致絕大多數(shù)外資啤酒企業(yè)“水土不服”，退出中國。

　　外資第二次進(jìn)入中國依然對中國市場充滿期待，然而兩次的進(jìn)入具有截然不同的背景。因為中國現(xiàn)在已超過美國，成為世界最大啤酒市場，并以平均每年5％的速度增長。中國加入世貿(mào)組織后，游戲規(guī)則的改變，關(guān)稅門檻的降低，特別是稅制的改革，使地方政府實施地方保護(hù)的政策杠桿和財政手段大大削弱，由此帶來的市場形勢的變化，將使中國啤酒業(yè)逐步向公平、公正、合理的方向發(fā)展。但也有一些外資們不愿說的原因，如AB公司，其在北美的銷售基本已達(dá)飽和，再提升產(chǎn)能，有壟斷嫌疑，將受到政府增稅制約。另外歐美啤酒市場基本飽和甚至開始萎縮。

更為重要的是，中國啤酒市場呈現(xiàn)了飛速發(fā)展的態(tài)勢。在市場初期培育階段需要大量的投入而回報低微，極易受挫；在青啤、燕京、華潤啤酒巨頭的瘋狂殺伐兼并后，市場眾多發(fā)展阻礙已經(jīng)被掃除，中國啤酒品牌已經(jīng)集中，市場份額開始集中，效益開始顯現(xiàn)，就是說中國啤酒市場的果實已經(jīng)熟了，可以開始采摘了。

外資第二次進(jìn)入在策略上已經(jīng)比較成熟和現(xiàn)實，少了些理想化的色彩。外資首次進(jìn)入中國主要是品牌輸出；外企啤酒企業(yè)這一次通過前期國內(nèi)市場的兼并擴張看到了機會，改用資本說話。AB公司2002年，總銷售額為157億美元，占全球啤酒市場11％的份額，以AB的實力，僅憑出口就可以擠掉青啤們，為何要如此曲徑通幽呢？

　?。粒聜儾扇⒐煽毓蓢鴥?nèi)強勢企業(yè)策略的一個重要目的，是避免水土不服，利用本土企業(yè)管理團(tuán)隊經(jīng)營，直接分享中國業(yè)績，直接采摘中國市場成熟的果實。同時采用資本運營的方式在運作上又非常靈活，市場形勢良好可以增資控股，甚至完全兼并控制；市場業(yè)績惡化，又可輕易全身而退，毫發(fā)無傷。

另外一點是，和第一次進(jìn)入時相比，雖然中國市場已經(jīng)比較成熟了，如果和第一次一樣直接投資建廠，它們?nèi)狈m合中國市場的成熟分銷網(wǎng)絡(luò)，如果重建費時費力，有可能重蹈覆轍，因為縝密的銷售和分銷戰(zhàn)略能產(chǎn)生強大的競爭優(yōu)勢，尤其是在不完全競爭的新市場上。地方保護(hù)色彩剝離后，與國內(nèi)同業(yè)相比，在終端銷售上仍非外資啤酒巨頭們所擅長，仍有可能陷入與國內(nèi)啤酒企業(yè)競爭的泥潭而無法脫身的風(fēng)險。

秋天的童話――與狼共舞

中國啤酒巨頭們?yōu)槭裁丛敢狻奥?lián)姻”呢？

從全國啤酒市場格局看，雖然青啤、燕啤、華潤在產(chǎn)量上遙遙領(lǐng)先，但事實上三大啤酒企業(yè)年產(chǎn)量總和占全國總產(chǎn)量的比重不足25%，銷售量最大的青島啤酒2002年的全國市場占有率僅為12。8%。啤酒行業(yè)仍是一個零散型產(chǎn)業(yè)，基本上呈地域性分布，缺乏一個真正意義上的全國性品牌。雖然通過國內(nèi)的一輪輪收購兼并，國內(nèi)啤酒商雖然逐漸強大起來，但同時也面臨著國際化的挑戰(zhàn)：對啤酒產(chǎn)品來說，中國市場本身就是一個國際化的市場，如果不按國際化標(biāo)準(zhǔn)來塑造企業(yè)和產(chǎn)品，注定要被淘汰。所以聯(lián)姻可以說是企業(yè)對于自身生存環(huán)境的居安思危，更重要的是源于向更高目標(biāo)邁進(jìn)的需要，希望業(yè)運用外來資本的增量以及伴隨著資本進(jìn)來的技術(shù)、管理、思想等軟性的資源以及企業(yè)需求的其他資源，來迅速爭取國際市場發(fā)展空間，打造國際競爭力，因為境外啤酒巨頭參股之后，必將不斷追加投資，深度介入經(jīng)營管理。

但聯(lián)姻是一把雙刃劍。中國企業(yè)聯(lián)姻的實質(zhì)性想法就是用市場換管理和資本，師夷長技以制分天下，其實這是中國企業(yè)一廂情愿的想法。與百威啤酒雄霸美國半壁江山的強勢相比，雖然中國是全球最大的啤酒市場，但是它是由許多個相互隔離的市場所組成。隨著中國加入WTO，這些相互獨立的市場漸漸開始融合了，中國市場品牌競爭優(yōu)勢正在逐漸消失。部分領(lǐng)先的國內(nèi)啤酒企業(yè)目前雖然具備了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的國際化，但在企業(yè)塑造的國際化，譬如人才、行為方式、經(jīng)營手段等等，還有很大差距，缺少核心優(yōu)勢。跨國啤酒企業(yè)大舉進(jìn)軍中國市場，使國內(nèi)企業(yè)過去依靠的主要優(yōu)勢――產(chǎn)品和品牌的稀缺已經(jīng)蕩然無存；現(xiàn)在尚存的比較優(yōu)勢――品質(zhì)、品牌、渠道、制造等，在目前開放的市場上，假以時日也將難保。一些擁有國際品牌的競爭對手，已將不少國內(nèi)啤酒啤酒品牌文化層次上的顧客攏于旗下。

競爭優(yōu)勢的喪失就是企業(yè)價值的缺失或喪失，只有永遠(yuǎn)的利益，沒有永遠(yuǎn)的朋友，兔死狗烹的事情往往就會發(fā)生。在外資回潮后，喪失了競爭優(yōu)勢與使用價值的中資企業(yè)也就喪失了共贏的資本，尤其是這種建立在非獨有基礎(chǔ)之上的共贏資本是一種比較優(yōu)勢時更是容易喪失。昨日日化行業(yè)的許多著名品牌在合資以后就逐漸消逝了，今日啤酒行業(yè)有可能就是日化行業(yè)的再版。沒有資本就沒有了企業(yè)控制權(quán)和市場話語權(quán)，原有品牌成為外資啤酒品牌做中國市場的跳板，在外資品牌成長成熟后，喪失了話語權(quán)的中資品牌的自然結(jié)局就是淘汰、消逝。雖然與外資啤酒企業(yè)合作是市場趨勢，但在自身缺乏獨立自主掌控企業(yè)發(fā)展價值時，這種行為就是一種冒險，需要引起警覺之心。外資不是萬能的，外資的介入是有野心的，中資企業(yè)要避免對外資的盲目崇拜，只有合適的才是有價值的，只有民族的才是世界的。現(xiàn)在最急迫的問題是缺失共贏資本的中資啤酒企業(yè)如何與狼共舞，因為狼已經(jīng)來了，無路可退了。對中資企業(yè)來說，準(zhǔn)備時間無多，倉促上陣，勝算幾何，結(jié)局未必樂觀理想。

居安思危，未雨籌繆，在外資巨頭未能全面進(jìn)入和中資企業(yè)比較競爭優(yōu)勢仍具有使用價值時，亡羊補牢，重構(gòu)自身核心優(yōu)勢，猶時未晚。由此，青啤“持續(xù)創(chuàng)業(yè)”計劃出臺了。持續(xù)創(chuàng)業(yè)正是為了謀求長期可持續(xù)發(fā)展而進(jìn)行的內(nèi)部變革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程，青島啤酒給自己定的目標(biāo)是――成為啤酒業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)制定者。這一計劃包括從經(jīng)營策略到人力資源管理14個方面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，把營銷作為第一突破口，對銷售理念進(jìn)行全面提升，就是在由品牌、消費者、終端、渠道、銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)等組成的價值鏈中，由過去重視營銷渠道的發(fā)力點向前提，把著眼點放在品牌的塑造上，形成以品牌為拉動的營銷流程。在此基礎(chǔ)上，要將營銷提升到文化營銷的層面，除了為消費者提供物質(zhì)享受之外，更要在企業(yè)獨有文化的層面為其提供獨有的價值享受。目前，青啤在營銷做得最優(yōu)秀的華南和西安開始試點。　　

青啤給國內(nèi)企業(yè)做了個榜樣，雖然成功與否還有待市場檢驗。但看到國內(nèi)企業(yè)的這種憂患意識和轉(zhuǎn)變，我們?nèi)匀粦c幸。中國啤酒業(yè)幾乎已經(jīng)全軍覆沒，很少不與外資合作，即使沒有合作的企業(yè)也在待價而沽。顯然用“不求所有，但求所在”的態(tài)度來對待這種全行業(yè)性的現(xiàn)象是不妥當(dāng)?shù)摹Ｎ覀儾皇敲つ颗磐?，借助外資來發(fā)展無可厚非，但問題在于與跨國資本共舞，雖然可以從戰(zhàn)略合作的文本上對其進(jìn)行限制，但限制終非上策，最重要的是要擁有核心能力。核心能力體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營理念、經(jīng)營境界，體現(xiàn)在制造領(lǐng)域之外的流通領(lǐng)域，在價值鏈的下游和上游，體現(xiàn)在品牌、網(wǎng)絡(luò)、反應(yīng)速度等實力上。

與狼共舞，首先要成為狼。如果企業(yè)沒有這種核心能力，沒有成為狼，最可怕的結(jié)果是中資企業(yè)淪為外資企業(yè)在中國市場上的盈利工具。從這個角度講，與跨國資本共舞，事實上給中國的啤酒企業(yè)提出了更高的要求：在與外資資本的戰(zhàn)略合作中提升自己的經(jīng)營水準(zhǔn)，增強跨國作戰(zhàn)能力，最終成為與外資啤酒巨頭們并駕齊驅(qū)的國際化企業(yè)。

但如果中國企業(yè)沒有這種能力呢？有多少企業(yè)有這種能力呢？

隆冬的問候：期望奇跡

整個中國市場，幾乎都處在啤酒巨頭們的爭奪范圍之中，其中有區(qū)域稱霸的野心、有經(jīng)濟掠奪的欲望、有市場保護(hù)的影子……太多的市場爭奪因素、勢力，在各自的土地上施展他們瘋狂的競爭力量。資本的擁有就意味著擁有一切所需要的能力，全國性的和區(qū)域性的啤酒企業(yè)都在追逐一切可能的資本，來者不拒。當(dāng)然，只要一個市場存在，就一定有它的運行規(guī)則，雖然它是不成文的，但它是普遍的。

以前國內(nèi)啤酒資本的擴張殺伐，雖然凌厲，卻缺乏效率和整合，只是一種市場戰(zhàn)略上的爭奪和布局；雖然品牌和市場集中了，但在關(guān)鍵的盈利能力提升上舉步維艱，成為做強做大的瓶頸。市場是現(xiàn)實和殘酷的，求變求強日益緊迫。引進(jìn)外資啤酒巨頭做戰(zhàn)略投資者就有了必要性和水到渠成的意味。

有外資巨頭為資本“靠山”， 并購戰(zhàn)將大規(guī)模升級，一些規(guī)模與實力較強企業(yè)將被并購，優(yōu)勢資源更加迅速地集中，但青啤、華潤、燕京、珠啤之間的競爭已經(jīng)不僅是民族品牌之爭，也是外資在中國市場的一場博奕，是外資寡頭在勢力范圍之爭。青啤們在某種意義上已經(jīng)成為工具，品牌高度集中已是必然。這是已經(jīng)被改變了味道的競爭，競爭的主角在變，競爭形式在變，只有競爭的市場區(qū)域――中國市場未變。無疑，在某種程度上看，這種競爭對外資來說更安全。

其實企業(yè)突破發(fā)展的瓶頸可以有多種有效方式，海爾、聯(lián)想已經(jīng)成為中國企業(yè)的榜樣。中國啤酒業(yè)選擇了另外一條路徑，雖然是市場競爭的必然結(jié)果，是企業(yè)生存做大做強的捷徑，可對保護(hù)民族品牌的發(fā)展卻不是非常有利。一個經(jīng)濟強國在世界上必然要有一些有影響的民族品牌作為代言人的，我們希望最接近這一目標(biāo)的中國的啤酒業(yè)中能承擔(dān)起部分責(zé)任，所以我們有必要暫時從市場營銷和企業(yè)競爭的繁瑣細(xì)節(jié)中抽出身來做一反思，看看方向，理理思路，在國際巨頭中間發(fā)出強勢的中國品牌之音。

雖然我們還根本沒有看到事情的全貌，但我們已經(jīng)可以看到事情的結(jié)局。中小啤酒企業(yè)獨立生路渺茫，在企業(yè)生存需求的驅(qū)動下，接受兼并幾乎已經(jīng)成為一個無法阻擋的趨勢，雖然作為市場競爭的犧牲品成為外資的附庸雖非企業(yè)自愿，卻是一種悲劇。真正的大戲才剛剛上演，現(xiàn)在揭開的不過是冰山一角。

我們必須承認(rèn)，這是中國市場的一個現(xiàn)實和一個自我撫摩的傷疤，而不管這個傷疤是如何得來的。在發(fā)展的同時，中資啤酒企業(yè)必須尋找自主的愿望和市場的能力之間的平衡，這對一個中資啤酒企業(yè)來說可能是一個巨大挑戰(zhàn)。這就要求企業(yè)首先應(yīng)該明白企業(yè)需要什么樣的崛起，因為并不是什么形式和內(nèi)涵的強大都符合企業(yè)的利益。只有這樣，企業(yè)才能夠長遠(yuǎn)而理性的發(fā)展和創(chuàng)造價值，這是對企業(yè)自身負(fù)責(zé)，更是對民族負(fù)責(zé)。

在這樣的一個啤酒資本橫行的時代里，我們需要一個奇跡。誰能夠創(chuàng)造奇跡呢？

　附：青啤轉(zhuǎn)型十四條新理念

　　青啤轉(zhuǎn)型，集中表現(xiàn)在向“持續(xù)創(chuàng)業(yè)”新理念的14個轉(zhuǎn)變：

　　1、目標(biāo)不同：前期創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)是求生存，持續(xù)創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)則是在求生存的基礎(chǔ)上求發(fā)展；

　　2、經(jīng)營思想不同：前期創(chuàng)業(yè)以短期見利見效為經(jīng)營指導(dǎo)思想，而持續(xù)創(chuàng)業(yè)則是以長期可持續(xù)發(fā)展為指導(dǎo)思想；

　　3、管理思想不同：前期創(chuàng)業(yè)以分散的、靈活性的管理為主，持續(xù)創(chuàng)業(yè)以規(guī)范管理為主，管理靈活性在健全的制度和有效的約束機制發(fā)揮作用的前提下得以體現(xiàn)；

　　4、對人力資源的要求不同：如果說前期創(chuàng)業(yè)尚且可以依靠高素質(zhì)的個人獲得一時成功，到了持續(xù)創(chuàng)業(yè)階段，則必須發(fā)揮團(tuán)隊效應(yīng)才能使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展；

　　5、企業(yè)文化不同：過去的企業(yè)文化是一種內(nèi)向型文化，主要依靠內(nèi)部凝聚力來團(tuán)結(jié)人心，持續(xù)創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)文化應(yīng)向開放型轉(zhuǎn)變，形成特色鮮明而又兼容并蓄的文化，重視團(tuán)隊的力量，形成共同的價值觀；

　　6、決策方式不同：前期創(chuàng)業(yè)階段在做決策時，往往是快速反應(yīng)、當(dāng)場拍板，而持續(xù)創(chuàng)業(yè)階段的決策要經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、規(guī)范化的運作過程；

　　7、溝通方式不同：前期創(chuàng)業(yè)的溝通方式以人際交流為主，人為感性因素居多，持續(xù)創(chuàng)業(yè)階段的溝通應(yīng)建立在信息平臺之上的理性溝通；

　　8、動力機制不同：前期創(chuàng)業(yè)以人情互信為動力機制，持續(xù)創(chuàng)業(yè)是以利益為基礎(chǔ)的動力機制；

　　9、關(guān)鍵資源不同：如果說前期創(chuàng)業(yè)階段的戰(zhàn)略選擇靠的是經(jīng)營者眼光，持續(xù)創(chuàng)業(yè)階段所要依賴的關(guān)鍵資源則是決策機制，是決策機制與經(jīng)營者眼光、智慧的有機結(jié)合；

　　10、品牌發(fā)展方式不同：前期創(chuàng)業(yè)階段發(fā)展品牌靠的是增量利用，持續(xù)創(chuàng)業(yè)階段發(fā)展品牌主要靠存量挖掘，通過品牌整合，集中優(yōu)勢資源進(jìn)行品牌投入，提高品牌知名度；

　　11、市場能力不同：前期創(chuàng)業(yè)階段的市場競爭主要以速度制勝，持續(xù)創(chuàng)業(yè)階段必須在網(wǎng)絡(luò)、市場、運營能力、企業(yè)文化等方面打造差異優(yōu)勢，形成核心競爭力；

　　12、執(zhí)行能力不同：前期創(chuàng)業(yè)階段依靠個人自律貫徹執(zhí)行企業(yè)方針及戰(zhàn)略，持續(xù)創(chuàng)業(yè)階段則要以固化的標(biāo)準(zhǔn)衡量執(zhí)行能力的高低，在衡量執(zhí)行能力時應(yīng)少一些定性描述，多一些定量指標(biāo)；

　　13、客戶價值不同：前期創(chuàng)業(yè)階段各級經(jīng)銷商追求的是短期利潤，持續(xù)創(chuàng)業(yè)階段應(yīng)同經(jīng)銷商建立合作伙伴關(guān)系，簽訂長期合約；

　　14、經(jīng)營策略不同：前期創(chuàng)業(yè)階段在經(jīng)營策略上更多地考慮如何規(guī)避風(fēng)險，持續(xù)創(chuàng)業(yè)階段應(yīng)向信用管理傾斜，充分發(fā)揮信用管理的作用，增強公司運營能力。

　　通過14個方面的提升，“持續(xù)創(chuàng)業(yè)”要形成“青島啤酒號”列車模型：在該模型中，“品牌”和“信用”一前一后分別為列車的兩個車頭，品牌起拉動作用，信用起推動作用，同時加上終端、銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)等價值鏈各環(huán)節(jié)的聯(lián)動，共同構(gòu)成青啤持續(xù)發(fā)展的動力。

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