投控型企業(yè)戰(zhàn)略績效評價：兩層面模型    285

集團的戰(zhàn)略性績效管理，不是具體的去考核某一個人的績效的高低，而是對集團戰(zhàn)略，子集團戰(zhàn)略實施的效果負責(zé)，在這個高度上面，把子集團高管層，和它所在的那一層級的戰(zhàn)略掛起鉤來，這就構(gòu)成了所謂的戰(zhàn)略績效管理。兩

 作者：白萬綱 詳情

大老板的5個效率私房學(xué)    200

坐擁半壁江山的明星ＣＥＯ們時間有限，卻能運籌帷幄、日理萬機，還可以享受生活，他們在生活上有哪些自律秘訣，能讓他們輕松完成拚戰(zhàn)任務(wù)？他們跟我們一樣，一天只有二十四個小時，每天被會議、項目追著跑，電話、E

 作者：陳禹 詳情

企業(yè)應(yīng)該向非營利組織學(xué)什么？    584

在現(xiàn)代的組織中，活躍著一批非營利組織，他們從很多方面去幫助他人、改善社會。在所有的組織中，是一個靚麗的風(fēng)景。我在《德魯克談企業(yè)管理》一書中寫了一節(jié)文字，以營利為目的的企業(yè)應(yīng)該向不以營利為目的的非營利組

 作者：詹文明 詳情

差異化讓你脫穎而出    330

每個人本來就是世界的唯一，卻因為隨大流，趨大同，結(jié)果成了擱在哪兒都不顯眼的群眾，哪有出頭之日？更談不上脫穎而出了。企業(yè)也是這樣，本可以獨樹一幟，結(jié)果非要東抄西抄變得同質(zhì)化，迫使競爭白熱化，搞得大家生存

 作者：高揚 詳情

基于子公司治理的外派人員管理——外派    396

一、選拔、培訓(xùn)、任命當(dāng)母公司把董監(jiān)高派出去以后，就有一個問題，人家的職業(yè)發(fā)展怎么辦，過上一任兩任以后，你是收回來，再放到一個更高的公司里去，還是放到其他事業(yè)板塊里去，或者到全資的子公司里面去，這就是有

 作者：白萬綱 詳情

六大“普世價值觀”之殤    493

在中國家族企業(yè)的軀體內(nèi)，存在著一種天生的死亡與破產(chǎn)基因，這種基因潛藏在企業(yè)肌膚內(nèi)，死亡與破產(chǎn)基因的內(nèi)部潛藏著一種文化的缺失。從創(chuàng)辦企業(yè)的第一天開始，家族企業(yè)家自身的文化形態(tài)、價值觀念、思維模式和精神境

 作者：曾水良 詳情

中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的九大路徑    667

經(jīng)過30多年的高速發(fā)展，中國制造已經(jīng)完成了 量的積累階段，進入以企業(yè)全面轉(zhuǎn)型和升級為核心任務(wù)的質(zhì)的提高階段。在國際國內(nèi)市場進一步開放、國際產(chǎn)業(yè)資本迅速向國內(nèi)轉(zhuǎn)移的歷史背景下，中國制造業(yè)必須找準(zhǔn)新的歷史

 作者：曾水良 詳情

基于子公司治理的外派人員管理——外派    240

我們現(xiàn)在已經(jīng)很清楚，基于子公司治理，母公司必須要向子公司派出董事、監(jiān)事、高管以及特殊的其他產(chǎn)權(quán)代表。投控型企業(yè)集團管控的另一個重點就是對外派人員的管理，就是母公司外派到子公司的人員管理。作為一個出資人

 作者：白萬綱 詳情

變革擇人而任勢    425

斯蒂芬bull;Pbull;羅賓斯博士《組織行為學(xué)》一書第五篇第十八章組織的變革與發(fā)展的推行有計劃的變革一節(jié)中說：對于多數(shù)企業(yè)變革來說，高層管理者越來越求助于臨時的外部管理咨詢公司，他們具有嚴格的理論

 作者：曾水良 詳情

“九拷問”民營企業(yè)    293

當(dāng)今中國民營企業(yè)發(fā)展速度在全世界最高，而倒閉破產(chǎn)比例在全世界各國也屬最高?？梢灶A(yù)計，這種情況還會持續(xù)幾十年。目前，全世界最不穩(wěn)定、可變系數(shù)最大的企業(yè)就是中國民營企業(yè)。由于歷史原因，中國民營企業(yè)主素質(zhì)普

 作者：曾水良 詳情

基于子公司治理的外派人員管理—謹防外    432

所謂外派人員就是母公司投資一個子公司或并購一個子公司以后，會按照他在子公司里所持的股權(quán)比例，派出董事、監(jiān)事及老總或財務(wù)總監(jiān)。母公司會根據(jù)不同類型的公司派駐相應(yīng)的人員，如果是控股公司的話，一般傾向于派出

 作者：白萬綱 詳情

管理好你的資源    229

企業(yè)要保持恒久的競爭優(yōu)勢，必須具有優(yōu)勢資源或具有配置資源的核心能力，這種能力通常表現(xiàn)在具體的競爭策略上。優(yōu)秀的經(jīng)理人總會選擇獨特的資源，打造核心能力，輔以靈活的優(yōu)化整合策略，實現(xiàn)共生共贏。所謂策略，一

 作者：高揚 詳情

企業(yè)可尋根探究的六大類危機源    211

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中面臨著多種危機，并且無論哪種危機發(fā)生，都有可能給企業(yè)帶來致命的打擊。對于企業(yè)來說，危機管理迫在眉睫，它不再僅僅局限于處理突發(fā)性事件，而注重挖掘企業(yè)管理的深層次原因日漸成為企業(yè)管理必不可

 作者：李宇 詳情

是管理扼殺了“創(chuàng)新”？    220

因何埋下失敗的種子　　先來講兩個商業(yè)敗局的案例，諾基亞和柯達?！　《叨荚鞘澜珙I(lǐng)袖級的企業(yè)，強盛之時無人能望其項背。然而，這樣的企業(yè)竟然也不免黯然隕落。諾基亞在智能手機領(lǐng)域喪失先手，不斷丟城棄地，被

 作者：吳曉波 詳情

構(gòu)建分層次的集團決策體系    240

母子公司之間最為核心和重要的是多個層面的決策體系，子公司職能層決策事項，子公司經(jīng)理層決策事項，子公司董事會決策事項，母公司經(jīng)理層決策事項，母公司董事會決策事項，母公司董事會的上層建筑決策事項等，集團高

 作者：白萬綱 詳情

集團管控體系-如何高效運作    277

基于集團戰(zhàn)略，集團管控體系構(gòu)建出來后，還需要相應(yīng)的管控機制來保障管控體系運行起來，通過一系列的會議體系和報告體系，使整個集團形成目標(biāo)管理、偏差分析、控制和評價閉環(huán)運作機制，促使集團凝聚成合力，高效運作

 作者：白萬綱 詳情

子集團（公司）在集團中的定位    231

現(xiàn)在我們已經(jīng)知道，作為一個集團的組成部分，我們是不需要子公司具有完整的價值鏈的。換句話說我們必須對子公司進行改造，但是這只是說出了子公司改造的必要性，事實上，在我母公司/總部對子集團（子公司）真正實施

 作者：白萬綱 詳情

一線授權(quán)應(yīng)該有多大    327

前幾天在微博上看到一個小故事：顧客在海底撈吃過飯，買過單說完發(fā)票抬頭后，服務(wù)員贈送的果盤圖盤竟然拼成了顧客公司的LOGO，當(dāng)時整個現(xiàn)場的顧客都為海底撈精細化服務(wù)感動，海底撈員工卓越的服務(wù)能力得到了完美

 作者：劉芳 詳情

集團總部能力建設(shè)及三種重要功能的積累    380

總部這個概念不是約等于老總，老總很大程度上是一個閥門，集團公司應(yīng)對部門和人員結(jié)構(gòu)有意識地進行搭配，使整個集團總部變成智力型部門，然后再對各個部門進行宏觀調(diào)控、價值創(chuàng)造、變革與體系整合能力的培養(yǎng)，這三種

 作者：白萬綱 詳情

母公司改造成強勢總部的若干重點    214

從整體上看，集團對價值的影響是創(chuàng)造還是破壞，關(guān)鍵取決于集團總部在多大程度上利用它的整合優(yōu)勢。可以這樣認為，集團公司部分替代了市場，使外部交易內(nèi)部化成為可能。一般而言，獨立企業(yè)必須直接面對市場；而在集團

 作者：白萬綱 詳情

投控型企業(yè)集團管控體系的運作——母公    328

管控體系的運作首先要對母公司進行改造，把原先純粹出資的母公司，改造成一個強勢總部，母公司不再是個出資人的概念，而是一個管理者的概念。母公司（總部）的定位母公司是從事直接業(yè)務(wù)管理之外之事的組織，這是古爾

 作者：白萬綱 詳情

復(fù)星集團的管控體系的內(nèi)在邏輯    235

復(fù)星集團的管控為什么呈現(xiàn)另外不同的特征，乃至于不同的特征，至少江湖上是這么謠傳的。仔細看，郭廣昌的管控非常有特點，從治理上來說，要求按規(guī)則來，然后原班子很尊重，不去影響原班子，但是要求我的資產(chǎn)代表，我

 作者：白萬綱 詳情

集團管控體系的三維度集成    248

一、三維度體系的分別集成1、治理體系集成對子公司進行分類以后，基于不同的戰(zhàn)略地位等對子公司采取不同的治理導(dǎo)向，然后進行整體集成，形成集團完整的治理體系，這套治理體系包含集團對所有子公司的治理要素。2、

 作者：白萬綱 詳情

集團管控體系構(gòu)建邏輯之再梳理    259

治理體系、控制體系、宏觀管理體系是相輔相成的體系，如果僅僅靠其中的某一個體系來進行集團管控，其效果都將大大降低，在現(xiàn)實的操作中，這三個體系必須相互配合、相互支持、相互補缺，形成一個覆蓋面廣的體系，從而

 作者：白萬綱 詳情

宏觀管理維度之變革與整合推進    297

宏觀管理的第三個手段就是集團要不斷地進行變革與整合地推進。集團運作一段時間，上有政策，下有對策，還有其它中小股東內(nèi)部人就把你的政策吃透了，形成一套自有的對抗體系，所以集團要過兩三年、三四年，要把整個管

 作者：白萬綱 詳情