營銷“樹苗理論”指出，在終端網(wǎng)絡的樹苗還未長大前，不要過早地把它們從暖房里移植出來，否則在市場的風雨嚴寒下，一場冰雹就能致它們于死地。
跟蹤調查表明，強行扁平化后，Q企業(yè)新設的小代理商當年死亡率高達40%，次年死亡率也有25%，三年之后，基本上原有銷量就所剩無幾了。這就像原本在地區(qū)渠道上“攥緊了的拳頭”被分散成一個個單獨手指，最終被競爭對手各個擊破。


針對自身資源特點制訂渠道戰(zhàn)略


總體而言，渠道扁平化對企業(yè)來說是一件殺傷力很強的武器，一不小心就會先要了自己的命。
在這個戰(zhàn)略問題上，做急了、做早了實際上是一種破壞，未立之前不可輕破。
企業(yè)要做自己擅長的事和擁有資源的事，在市場經(jīng)濟條件下，哪有錢都是自己一個人賺的道理呢？知道合作，知道在什么環(huán)境下合作，是企業(yè)和營銷管理者必修的功課。
各地物流庫生存困難，不單單是戰(zhàn)術執(zhí)行上的問題。渠道戰(zhàn)略思想不改變，問題還會以其他各種形式表現(xiàn)出來。
針對Q企業(yè)在人力、財力等方面的資源特點，我們曾在2006年做過一次有益的嘗試。當年停止扁平化拆分，利用“獎勵規(guī)模、獎勵增長”的八字方針，實行“反扁平化”戰(zhàn)略。地市級代理商只要發(fā)展好了自己區(qū)域內的終端網(wǎng)絡，就可以得到高額獎勵（平均獎勵的1.5倍），公司鼓勵其做大做強。在這一年，Q企業(yè)銷售出現(xiàn)強勁反彈，開始出現(xiàn)第一次正增長，在企業(yè)費用投入沒有增加的前提下，終端網(wǎng)絡（專賣店）得到空前發(fā)展，形成良性循環(huán)，企業(yè)利潤與銷售額同創(chuàng)歷史新高，而且為其后的持續(xù)發(fā)展打下了堅實基礎。
從中可以看出，只要戰(zhàn)略方向對了，執(zhí)行中的困難大多可以避免，在企業(yè)與渠道之間，把合作伙伴當成競爭對手的方式是不可取的。激進化的渠道措施有時會破壞雙方的合作環(huán)境，而這正是企業(yè)陷入種種不利困境的最根本原因。

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