快餐公司業(yè)務流程優(yōu)化經(jīng)驗(doc)
快餐公司業(yè)務流程優(yōu)化經(jīng)驗

塔科貝爾(Taco Bell)快餐公司是百事可樂公司的子公司，它陷入了困境。1983年當約翰•E•馬丁被任命為該公司的首席執(zhí)行官時，公司的困境日趨嚴重。馬丁當時面臨的問題并非要說服人們，為了公司長遠的未來必須實行企業(yè)改革。他面臨的問題是為了挽救這家公司而實行徹底的變革，而且速度要快，見效要快。馬丁接任領導職務后，承接的是一家規(guī)模和利潤日益滑坡的公司。下面是馬丁最近的一次談話，談他在塔科貝爾快餐公司首倡的改革。
我們感到企業(yè)改革的進程好像是一次不斷有新發(fā)現(xiàn)的航行－－我們到現(xiàn)在已航行了將近十年，而且我們認識到，只要塔科貝爾快餐還在為顧客服務，我們的航行就要繼續(xù)下去。
在整個過程中，我們得到的最重要體會也就是我們工作根本的根本，那就是一切事情都得從一個簡單的決定開始：聽從顧客的要求。
在我1983年當上公司首席執(zhí)行官時，塔科貝爾快餐公司同其他任何一家快餐店沒有什么兩樣。我們公司的組織結構是自上而下，上級指揮和控制下級，有多層的層次管理，每一層管理的主要職責是牢牢盯住下面的層次。我們也是流程驅動的管理，但是是舊的意義上的管理。事無大小都依據(jù)操作手冊，包括一本如何解釋其他手冊的手冊。
同我們的競爭者一樣，我們也陷在強調流程的程序中。我們幾乎在一切工作中追求更大、更好和更復雜。
如果有一件簡單的事，我們就把它弄復雜。如果一件事本來就已經(jīng)困難了，我們就想出辦法來說明它根本辦不成。
我們之所以這樣地運作，是因為所有的管理層次都得把事情弄得很麻煩，這樣大家才有事情忙忙碌碌。我們在體制中搞的指揮和控制越多，這種體制就越顯得有存在的理由。
不幸的是，由于我們對快餐店的一切大小事情都要具體管到家而且越管越厲害，結果是我們的精力都花在自己身上和各項流程上面，以至于忘了問自己一個根本的問題：我們的顧客怎么看待這一切？
我們的快餐店助理經(jīng)理能不能蒙上眼睛拆卸和裝配由12個零件組成的油炸鍋，這關我們顧客什么事？我們行業(yè)中有人也許編寫了一本操作手冊，包括用什么樣的眼睛蒙布，關我們顧客什么事？我們?nèi)绻堰@相對簡單的快餐行業(yè)弄成火箭上天的高科技并且還以為這對顧客有好處，說到底這又關我們顧客什么事？
甚至在我就任公司的首席執(zhí)行官以前，我腦子里就有一個想法，對我們?nèi)魏我惶准氈聫碗s的管理體系，顧客是一點也不會去關心的。任命我為該公司的首席執(zhí)行官，給了我機會去

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