組織-人力資源管理-企業(yè)文化
組織

一、組織的基礎(chǔ)概念
(一) 什么是組織職能?
圍繞計劃所制定的目標、所規(guī)定的任務(wù)，進行組織結(jié)構(gòu)和職務(wù)的設(shè)計，進行人員的選配，以保證組織目標、計劃的實施。
計劃是由人制定的，計劃的實施也是由人去安排和進行的，為了使人們能夠為實現(xiàn)目標而有效的工作，就必須設(shè)計和維持一種權(quán)責機構(gòu)，這就是組織職能的目的。

明確組織要完成的任務(wù)是什么；誰去完成這些任務(wù);
這些任務(wù)怎么分類組合；誰向誰報告；...
(二) 組織設(shè)計的基本概念
1、組織結(jié)構(gòu)
就是組織的框架體系,主要用以下三方面表征:
復(fù)雜性:組織分化的程度(分工、分布、層次...)
正規(guī)化:依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度
（規(guī)章、條例、手冊...)
集權(quán)化:決策制定權(quán)力的分布程度
(分權(quán)型、集權(quán)型)
2、組織設(shè)計
管理人員對組織的結(jié)構(gòu)進行設(shè)立或變革的工作。
組織結(jié)構(gòu)的三個方面的特征結(jié)合匹配,可以創(chuàng)造出各式各樣的組織設(shè)計。
3、組織設(shè)計的基本原則
組織設(shè)計的五條經(jīng)典原則
(1) 勞動分工原則
一個人并不能完成全部的工作,而是將工作劃分為若干步驟,由一個人單獨完成其中某一個步驟。
傳統(tǒng)觀點認為:勞動分工是增加生產(chǎn)率的不盡源泉。
現(xiàn)代觀點認為:勞動分工并非越細越好。

(2) 統(tǒng)一指揮原則
傳統(tǒng)的觀點
每個下屬應(yīng)當而且只能向一個上級主管直接負責,沒有人應(yīng)該向兩個或者更多的上司匯報工作。
現(xiàn)代的觀點
在大多數(shù)情況下，統(tǒng)一指揮原則是合理的。但有些情況，統(tǒng)一指揮會造成不適應(yīng)性，妨礙組織的績效。


(3) 關(guān)于職權(quán)與職責
幾個概念
職權(quán):管理職位所固有的發(fā)布命令和希望得到命令執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。
職責:與管理職權(quán)相對應(yīng)的應(yīng)承擔的責任，授權(quán)不授責，就會給濫用職權(quán)創(chuàng)造機會，沒有人應(yīng)當對他不擁有權(quán)力的事負責。
直線職權(quán):給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。 擁有直線職權(quán)的管理者均可以指導(dǎo)下屬人員的工作而無須征得他人意見。貫穿組織最高層到最底 層的上級下級職權(quán)關(guān)系形成指揮鏈。 P.232
參謀職權(quán):支持、協(xié)助直線管理者,為他們提供建議，減輕他們的信息負擔。(助理,輔助部門管理人員 )

關(guān)于職權(quán)與職責的觀點
傳統(tǒng)的觀點
職權(quán)是把組織緊密結(jié)合起來的粘合劑; 強調(diào)權(quán)責對等；管理者只能下授執(zhí)行職責,但最終的責任永遠不能下授；要對直線職權(quán)與參謀職權(quán)進行區(qū)分。
現(xiàn)代觀點
古典學者迷信職權(quán)，但現(xiàn)代觀點認為職權(quán)只是這樣一種權(quán)力,一種基于掌握職權(quán)的人在組織中所屬職位的合法的權(quán)力，是與職務(wù)相伴隨的。
而權(quán)力（Power)是指一個人影響決策的能力，職權(quán)只是更廣泛權(quán)力概念的一部分、一個要素。

職權(quán)與權(quán)力對照


一個人如何獲得權(quán)力？
1) 強制權(quán)力(依賴于懼怕)
如降職、解雇、不喜歡的工作
2) 獎賞權(quán)力(與強制權(quán)力相反)
如獎賞、晉升、有趣的工作
3) 合法權(quán)力(職權(quán))
4) 專家權(quán)力(專長、特殊技能或知識)
5) 感召權(quán)力(擁有獨特智謀或個人特質(zhì))


（4）關(guān)于管理跨度
一個管理者能夠有效地指揮多少下屬?
傳統(tǒng)的觀點:
管理跨度吸引了早期學者的大量注意力，雖然在具體的數(shù)目上無法形成一致，但古典學者們都主張窄小的跨度以便對下屬保持緊密控制。
管理跨度的概念很重要，它在很大程度上決定了組織的層次和管理人員的數(shù)目。
現(xiàn)代的觀點:
越來越多的組織正努力擴大管理跨度，建立扁平組織。


哪些因素決定管理跨度的大??？
1) 是否擁有訓(xùn)練良好的、具有豐富經(jīng)驗的下屬
2) 下屬工作任務(wù)的相似性
3) 任務(wù)的復(fù)雜性
4) 下屬工作地點的相近性
5) 使用標準程序的程度
6) 組織的管理信息系統(tǒng)的先進程度
7) 組織文化的凝聚力
8) 管理者的風格

（5）關(guān)于部門化
傳統(tǒng)的觀點：
組織中的活動應(yīng)當經(jīng)過專業(yè)化分工組合到部門中，部門的劃分應(yīng)最有利于實現(xiàn)組織目標和各單位目標。
部門劃分的方法很多。強調(diào)指出：并不提倡一個組織采用單一的部門劃分方法。
1) 職能部門化(Functional departmentalization)
按履行的職能組合工作活動。
2) 產(chǎn)品部門化(Product departmentalization)
按不同的產(chǎn)品(服務(wù))領(lǐng)域劃分部門，把每一項主要產(chǎn)品(服務(wù))領(lǐng)域的所有活動歸一個部門管理。
3) 顧客部門化(Customer departmentalization)
按照特定的顧客類型來組合工作人員。每個部門所服務(wù)的顧客都有一類共同的問題和要求，需要各自的專家予以更好的解決。

4) 地區(qū)部門化(Geographic departmentalization)
按照地理區(qū)域進行部門的劃分。
如果一個組織的顧客遍布于廣泛的地理區(qū)域，采取按地區(qū)劃分部門的方式是最有意義的。
5) 過程部門化(Process departmentalization)
每個部門負責制造(或服務(wù))過程的特定階段。
現(xiàn)代的觀點:
古典學者所建議的部門劃分方法大部分或全部繼續(xù)在許多大型組織中得到使用。
新的趨勢是——
1) 顧客部門化愈來愈受到高度重視；
2) 采用跨越傳統(tǒng)部門界限的團隊和任務(wù)(或項目)小組
的方式，使得原來僵硬的部門劃分得到補充。
(三) 組織設(shè)計的權(quán)變方法
并不存在一種唯一的“理想”的組織結(jié)構(gòu)適合所有的情況，理想的組織設(shè)計取決于各種權(quán)變因素。
1、組織設(shè)計的一般模式
（1）機械式組織（mechanistic organization）
也稱官僚行政組織，綜合使用傳統(tǒng)組織設(shè)計原則的自然產(chǎn)物。
特點：提倡高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化、高度集權(quán)化。
認為組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該象高效率的機器，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤滑劑；人性和人的判斷應(yīng)該被減少到最低限度，因為它會產(chǎn)生非效率和不一致；盡量避免模糊性，強調(diào)標準化和穩(wěn)定性。


（2）有機式組織（Organic organization）
也稱適應(yīng)性組織，是松散、靈活的，具有高度適應(yīng)性的組織結(jié)構(gòu)形式。
特點：低復(fù)雜性、低正規(guī)化、分權(quán)化
不具有標準化的工作和規(guī)則、條例，員工多是職業(yè)化的；保持低程度的集權(quán)。



2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的各種權(quán)變因素
（1） 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)是幫助管理當局實現(xiàn)其目標的手段，而目標體現(xiàn)在組織的總戰(zhàn)略中，因此戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當緊密配合。
特別是組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當服從戰(zhàn)略，如果組織的戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，就需要修改結(jié)構(gòu)以適應(yīng)和支持這一調(diào)整變革。
Alfred Chandler 對美國100家大公司進行追蹤考察，通過分析他們50年的發(fā)展歷史資料，得出結(jié)論
——
公司戰(zhàn)略變化先行于并且
導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化

Chandler建議：
隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化，再向多元化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，管理當局會把組織從有機式轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮闄C械的形式。
當然，當組織追求不同的戰(zhàn)略類型時，結(jié)構(gòu)不一樣——
追求探索戰(zhàn)略的組織：以創(chuàng)新求生存，采取有機式組織形式，以提高靈活性、適應(yīng)性。
采取防御戰(zhàn)略的組織：尋求穩(wěn)定性和效率性，需要機械式組織形式才能更好的取得成功。

（2）規(guī)模與結(jié)構(gòu)
組織的規(guī)模對其結(jié)構(gòu)具有明顯的影響作用。
大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專業(yè)化，和橫向及縱向的分化, 規(guī)則條例也更多，
但這種關(guān)系并非線性的，規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響的強度是逐漸減弱的。
例如：2000名員工的組織，本身已經(jīng)相當機械了，再增加500人，不會影響很大。
而只有300名員工的組織，如增加500名員工，就可能使它變?yōu)楦鼨C械式的結(jié)構(gòu)。


（3） 技術(shù)與結(jié)構(gòu)
任何組織都需要采用某些技術(shù)，也就是組織在將投入轉(zhuǎn)為產(chǎn)出時所使用的過程和方法。
通過研究得出的結(jié)論是：組織中采用的技術(shù)在常規(guī)化程度上是各不相同的——
技術(shù)愈是常規(guī)，結(jié)構(gòu)就愈是標準化，應(yīng)當采取機械式結(jié)構(gòu)與常規(guī)技術(shù)相配合。
愈是非常規(guī)技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈應(yīng)該是有機式的。

（4）環(huán)境與結(jié)構(gòu)
環(huán)境是管理決策的一個限制因素，環(huán)境也是一個影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素。
從本質(zhì)上說，
機械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運作更為有效；
有機式組織則與動態(tài)的、不確定的環(huán)境相匹配。
二、組織設(shè)計與職務(wù)設(shè)計選擇
在現(xiàn)實中，很少有純粹的機械式或有機式的組織。 有許多組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案既可以是機械式的，又可以是有機式的，我們只是根據(jù)它們的傾向性簡單的把不同的組織設(shè)計方式歸納為機械的或有機的。
（一） 機械式組織設(shè)計選擇
1、職能型結(jié)構(gòu)
將相似或相關(guān)職業(yè)的專家組合在一起來組建結(jié)構(gòu)。
優(yōu)點：專業(yè)化，規(guī)模經(jīng)濟性，減少重復(fù)配置
缺點：1）追求職能目標而看不到全局目標
2）沒有一種職能對最終結(jié)果負全部責任
3）不同職能領(lǐng)域的成員相互隔離，發(fā)生沖突
4）不利于從職能部門培養(yǎng)高級管理人才


2、 分部(事業(yè)部)型組織（Divisional Structure）
按地域、產(chǎn)品或顧客等建立各個自治的單位或事業(yè)部，分部經(jīng)理對績效全面負責，同時擁有戰(zhàn)略計劃和運營決策的權(quán)力。中央總部提供支援服務(wù)，協(xié)調(diào)和控制各分部的活動，只要在總部設(shè)定的總體指導(dǎo)方針下，分部經(jīng)理常?？梢园凑账麄冋J為合適的方式指導(dǎo)所屬分部的活動。
在分部型結(jié)構(gòu)的內(nèi)部往往包含著職能型結(jié)構(gòu)。
優(yōu)點：1）強調(diào)結(jié)果
2）分部經(jīng)理對所在部門負全部責任
3）使總部擺脫關(guān)注日常運營事物的負擔而專注
于組織的長遠戰(zhàn)略
4）事業(yè)部形式是培養(yǎng)高級經(jīng)理人員的有力手段
缺點：活動和資源出現(xiàn)重復(fù)配置，導(dǎo)致組織總成本上
升和效率的下降

（二） 有機式組織設(shè)計選擇
對于小型組織，不需要高度復(fù)雜的正規(guī)結(jié)構(gòu)設(shè)計，它需要一種簡單的結(jié)構(gòu)，我們將討論簡單型、矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型、任務(wù)（項目）小組及委員會結(jié)構(gòu)幾種方式。它們是適用于小型組織的簡單靈活有效的組織結(jié)構(gòu)方式。
同時對于大型的機械式組織，也可以采用一些有機式的組織方式，給典型的僵化的機械式結(jié)構(gòu)增加一些靈活性。

美國全部的工商業(yè)中有94%的企業(yè)，其員工少于50人
我國中小企業(yè)的數(shù)量占企業(yè)總數(shù)量99%

1、 簡單結(jié)構(gòu)（Simple Structure）
低復(fù)雜性、低正規(guī)化、職權(quán)集中在一個人手中，
扁平型的組織結(jié)構(gòu)。
往往表現(xiàn)出基本上沒有什么結(jié)構(gòu)。
優(yōu)點：反應(yīng)快、靈活、運營成本低、責任明確
缺點：只適應(yīng)于小型組織
組織越成長，越不適用。組織越大，高層信息超載，決策緩慢，如果繼續(xù)維持簡單結(jié)構(gòu)，組織只會停滯不前。這已經(jīng)被證實是許多小企業(yè)毀滅的主要原因。
所有事情取決于老板一人，風險極大。

2、 矩陣結(jié)構(gòu)（Matrix Structure）
職能結(jié)構(gòu)——專業(yè)化的優(yōu)勢
分部結(jié)構(gòu)——注重結(jié)果，但會有重復(fù)
矩陣結(jié)構(gòu)能夠把職能結(jié)構(gòu)與分部結(jié)構(gòu)兩者的優(yōu)勢很好的結(jié)合起來。







（3）兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)——
項目經(jīng)理：向小組成員行使有關(guān)項目目標達成的權(quán)力
職能經(jīng)理：晉升、績效評定等權(quán)力
優(yōu)點: 1) 把職能結(jié)構(gòu)與分部結(jié)構(gòu)兩者的優(yōu)點結(jié)合起來，
避免他們的不足
2) 能促進一系列復(fù)雜和獨立的項目取得協(xié)調(diào)
3) 保留職能專家組合在一起帶來的經(jīng)濟性
缺點：造成混亂，權(quán)力爭斗
矩陣結(jié)構(gòu)的采用：
臨時性：組織開展的項目因時而異的情況
永久性設(shè)置：項目小組相對來說存在較長時間

3、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)(Network structure)
只有很小的中心組織，依靠其他組織，以合同為基礎(chǔ)，進行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動。
主要優(yōu)點: 更大的靈活性和應(yīng)變能力
主要缺點: 不利于控制，不利于技術(shù)保密
例子:
耐克(大組織) ，小組織也同樣運用,但并非對所有企業(yè)都適用。
玩具、服裝制造業(yè)，需要低廉的勞動力的公司。
虛擬企業(yè)(敏捷型企業(yè)):集中力量在自己最具優(yōu)勢的領(lǐng)域。

4. 附加的有機結(jié)構(gòu)設(shè)計
在采取機械式結(jié)構(gòu)的組織中，往往也需要獲得有機式結(jié)構(gòu)的靈活性。這時可以在機械式組織的基礎(chǔ)上，附加某種有機式的結(jié)構(gòu)。
（1）任務(wù)小組(Task force structure)
臨時性結(jié)構(gòu)。為完成某種特殊任務(wù)，把組織內(nèi)外的專家集中起來，形成任務(wù)小組，目標完成后小組解散。
如開發(fā)一項新產(chǎn)品，組成設(shè)計研究、制造、營銷、財務(wù)等專業(yè)集體。
（2）委員會結(jié)構(gòu)(Committee structure)
將多個人的經(jīng)驗和背景結(jié)合起來，跨越職能界限地處理一些問題。
如高校：學位評審委員會、招生委員會
公司：審計委員會、高層管理委員會

組織設(shè)計選擇歸納










（四）職務(wù)設(shè)計選擇（Job Design）
職務(wù)設(shè)計就是將組織當中的成千上萬個任務(wù)進行組合，構(gòu)成若干個完整的職務(wù)。
職務(wù)因任務(wù)組合的方式不同而不同，而不同的任務(wù)組合就創(chuàng)造了多種職務(wù)設(shè)計選擇。
職務(wù)設(shè)計是管理當局的重要工作之一，良好的職務(wù)設(shè)計有利于充分發(fā)揮員工的潛力。
1、 職務(wù)專業(yè)化
將職務(wù)劃分為細小的、專業(yè)化的任務(wù)
與勞動分工一樣，過度專業(yè)化會帶來低效率。但很多組織在繼續(xù)采用這一方式設(shè)計職務(wù)。
特點：工作的簡單、重復(fù)、標準化，任務(wù)狹窄。


2、 職務(wù)輪換（Job rotation）
避免職務(wù)過分專業(yè)化的缺陷，使員工從事的活動多樣化。
職務(wù)輪換方式
縱向輪換：升職，降職
橫向輪換：水平方向上的多樣變化
注意的問題
（1）應(yīng)該有計劃的有目的的實施
為了達到培訓(xùn)員工的目的，為了給予更大的責任，或者根據(jù)工作的需要進行輪換。
（2）要注意避免職務(wù)輪換的負作用
沒有經(jīng)驗的人擔任他不熟悉的任務(wù)，導(dǎo)致低效率；經(jīng)理人員對輪換的工作缺乏經(jīng)驗會導(dǎo)致錯誤決策；有的員工希望在自己的專業(yè)上深入拓展；非自愿的職務(wù)輪換會導(dǎo)致曠工、事故增加等。

3、 職務(wù)擴大化（Job enlargement）
增加一個人的任務(wù)的橫向多樣性的另一種方法，使其職務(wù)范圍擴大，即增加職務(wù)應(yīng)完成的任務(wù)數(shù)目。
職務(wù)擴大化也就提高了工作多樣性。
結(jié)果不如人意。并沒有給員工的工作提供多少挑戰(zhàn)性和積極的意義。
4、 職務(wù)豐富化（Job enrichment）
為解決職務(wù)擴大化的缺陷。
增加職務(wù)深度，允許員工以更大的主動權(quán)，獨立性和責任感去從事一項完整的活動；
被獲準做一些本由他們的主管完成的任務(wù)，如計劃，評價等。
例：花旗銀行

5、 工作團隊（work team）
職務(wù)是圍繞小組，而不是圍繞個人來進行設(shè)計。
兩種類型——
綜合性工作團隊
將任務(wù)分配給小組，再由小組給每個成員分派具體任務(wù)。
自我管理式工作團隊
團隊擁有更大的自主權(quán)。上層給予要完成的目標，團隊自主決定工作分配、工間休息和質(zhì)量檢驗方法等。
有很多組織采用了自我管理工作團隊來重新設(shè)計員工的工作任務(wù)，取得了很好的效果。


6、 職務(wù)特征模型（Job characteristics model）
作為管理者進行職務(wù)設(shè)計時，應(yīng)根據(jù)哪些因素分析采取合適的職務(wù)設(shè)計方式？
職務(wù)特征模型提供了這樣一種框架，幫助管理者進行職務(wù)分析和設(shè)計。
職務(wù)設(shè)計的目的，是為了達到良好的工作效果，所以就要分析影響工作效果的因素——
1） 技能多樣性
2） 任務(wù)完整性
3） 任務(wù)重要性
4） 自主性
5） 反饋

良好的職務(wù)設(shè)計，能夠為組織帶來以下的好處——
高度的內(nèi)在工作激勵；
高質(zhì)量的工作表現(xiàn)；
高度的工作滿足感；
低缺勤率和低離職流動率……
管理者應(yīng)采取的職務(wù)設(shè)計方式——
1）合并任務(wù)（多樣性、完整性）
2）形成自然的工作單位（完整性、重要性 ）
3）建立起客戶聯(lián)系 （多樣性、 自主性、反饋）
4）縱向擴展職務(wù)（自主性）
5）開通反饋渠道（反饋）
練習
三、人力資源管理
人力資源管理不只是人力資源部門經(jīng)理的職責，而是每一個企業(yè)管理者的重要工作。
人力資源經(jīng)理與直線經(jīng)理在人力資源管理中的職能不同。
直線管理人員典型的人力資源管理職責——
1、把合適的人配置到適當?shù)墓ぷ鲘徫簧希?
2、引導(dǎo)新雇員進入組織；
3、培訓(xùn)新雇員適應(yīng)新的工作崗位；
4、爭取實現(xiàn)創(chuàng)造性的合作并建立和諧的工作關(guān)系；
6、解釋公司政策和 工作程序；
7、控制勞動力成本；
8、開發(fā)每位雇員的工作技能；


9、創(chuàng)造并維持部門內(nèi)雇員的士氣；
10、保護雇員的健康以及改善工作環(huán)境。
人力資源經(jīng)理典型的人力資源管理職責——
1、直線職能
在人力資源部門內(nèi)部，直接指揮下屬的活動。
2、協(xié)調(diào)功能
在人力資源部門政策、目標與直線管理部門之間取得協(xié)調(diào)。
3、職能（服務(wù)）功能
雇傭、培訓(xùn)、評價、建議、晉升和解雇等方面提供人事幫助。
在實際的管理活動中，人力資源經(jīng)理與直線經(jīng)理之間需要協(xié)調(diào)配合，共同做好組織中人的工作。

（一）人力資源管理過程

（二）人力資源規(guī)劃
評價現(xiàn)有人力資源
內(nèi)容
考察現(xiàn)有人力資源狀況
進行職務(wù)分析(工作分析)
方法
觀察、面談、問卷調(diào)查、討論會、工作日志
結(jié)果
擬訂職務(wù)說明書——任職者需要做些什么，怎么做和為什么做 p.12
制定工作規(guī)范——任職者要成功地開展某項工作必需擁有何種最低限度可以接受的資格標準 p17

預(yù)估將來需要的人力資源
根據(jù)組織的目標和戰(zhàn)略來決定
你是否需要增加新員工？P.4
制定滿足未來人力資源需要的行動方案
測算人力資源的短缺程度，并指出組織中可能 出現(xiàn)的超員的領(lǐng)域.
通過人力資源規(guī)劃，既指導(dǎo)現(xiàn)時的人力資源配備，又對將來的人力資源配備提供依據(jù)。

（三）招聘與解聘
1、招聘
根據(jù)職務(wù)分析得來的信息指導(dǎo)招聘.
招聘渠道
內(nèi)部選拔
外部招聘p.26
招聘方法
員工推薦
利用各種機會發(fā)布招聘信息
在報紙、專業(yè)雜志、網(wǎng)上發(fā)布招聘廣告
職業(yè)代理機構(gòu)
招聘會
學生安置服務(wù)中心

2、解聘
由于競爭、市場環(huán)境變化，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，企業(yè)經(jīng)營不景氣，企業(yè)合并兼并等，需要裁減人員。
解聘方式
解雇
暫時解雇
自然減員
調(diào)換崗位
縮短工作時間
提前退休
（四）甄選
對申請的候選人進行甄別，以確保最合適的候選人得到相應(yīng)的職位。
方式
申請表p.34
筆試
模擬測試
面談p.43
履歷調(diào)查
體格檢查

（五）定向
將選聘的新員工介紹到工作崗位和組織中。使員工順利地融入組織。

（六）員工培訓(xùn)
崗前培訓(xùn)p.58
員工培訓(xùn)——傳授技術(shù)技能、傳授工作過程或程序、傳授專業(yè)和人際交往技能

（七）績效評估與薪酬設(shè)計
了解工作質(zhì)量和效果、提供工作報酬的依據(jù)、為選拔和培訓(xùn)提供依據(jù)。
（八）職業(yè)發(fā)展
職業(yè)歷程的階段模型
探索期 0-25歲，職業(yè)準備階段
建立期 25-35歲，開始工作，不斷調(diào)整
——加強培訓(xùn)、指導(dǎo)和鼓勵
職業(yè)中期 35-50歲，平穩(wěn)時期，失誤損失大
——注意提醒、工作安排有趣、富于變化
職業(yè)后期 50-70歲，
——組織的資源，加以利用；減輕工作壓力
衰退期 70歲以后，
——注意情緒的變化
四、企業(yè)文化
（一）企業(yè)文化現(xiàn)象
風俗、習慣、輿論
思維方式
行為準則
價值觀念
精神境界
作風
待人藝術(shù)
…...



（二）企業(yè)文化現(xiàn)象共有特征
1、它們都是一種屬于人、以人為中心、以人為載體的現(xiàn)象，而不是屬于企業(yè)中的物、以物為中心、以物為載體的現(xiàn)象；
2、它們可以為一個企業(yè)的全體成員共同接受，普遍享用，而不是企業(yè)中某些人所特有的；
3、它們是在企業(yè)發(fā)展過程中逐漸積累和形成起來的，是和一個企業(yè)的歷史和特殊環(huán)境相適應(yīng)的。
這三個基本特征也是文化的基本特征，因此把它們歸屬與文化范疇。
（二）關(guān)于企業(yè)文化概念的解釋
1、國外對企業(yè)文化概念的理解
《企業(yè)文化》：企業(yè)文化是由五個因素組成的系統(tǒng)，其中價值觀、英雄人物、習俗儀式和文化網(wǎng)絡(luò)，是它的四個必要的因素，而企業(yè)環(huán)境則是形成企業(yè)文化唯一的而且又是最大的影響因素。
《成功之路》：企業(yè)文化是指一個企業(yè)的共有價值觀和指導(dǎo)觀念，是一個能使各個部分互相協(xié)調(diào)一致的傳統(tǒng)，是給人們提供崇高的意義和大展宏圖機會的活動，是進行道德性的領(lǐng)導(dǎo)等等。
《日本企業(yè)管理藝術(shù)》：企業(yè)管理不僅是一門科學，還應(yīng)是一種文化，即有它自己的價值觀、信仰、工具和語言的一種文化。

《Z理論》：一個公司的文化由其傳統(tǒng)和風氣構(gòu)成，此外，文化還包含一個公司的價值觀——即確定活動、意見和行動模式的價值觀。
2、我國對企業(yè)文化概念的界定
“管理新階段說”
“總和說”
“同心圓說”
“成果或財富說”
“精神現(xiàn)象說”
“精神財富及其載體說”
“群體意識說”
“共有價值觀念與思維行為方式說”
“廣義狹義特色說”

“力量統(tǒng)一說”
“適應(yīng)與指導(dǎo)經(jīng)濟說”
“帶動政治說”
“調(diào)動積極性的手段說”
“促進人格發(fā)展說”
“部分思想工作加部分社會職能說”
“總體文明狀態(tài)說”
“五層次說”
“精神財富的生產(chǎn)、分配、消費說”
“生產(chǎn)經(jīng)營機制說”
“五非一是說”
（三）企業(yè)文化的定義及內(nèi)涵
企業(yè)文化是企業(yè)在各種活動及其結(jié)果中，所努力貫徹并實際體現(xiàn)出來的以文明取勝的群體競爭意識。

對企業(yè)文化內(nèi)涵的理解
（1）企業(yè)文化是活動過程和活動結(jié)果的統(tǒng)一
（2）企業(yè)文化是物質(zhì)載體和精神內(nèi)容的統(tǒng)一
（3）企業(yè)文化是精神現(xiàn)象和精神本質(zhì)的統(tǒng)一
（四）企業(yè)文化的功能
1、振興功能
不僅表現(xiàn)為振興企業(yè)的經(jīng)濟，也能振興企業(yè)的教育、科學以及整個企業(yè)的文明總體狀態(tài)。
2、導(dǎo)向功能
企業(yè)文化是一個企業(yè)的價值取向，規(guī)定著企業(yè)所追求的目標，具有導(dǎo)向的功能。
3、協(xié)調(diào)功能
企業(yè)文化在協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部成員、企業(yè)與客戶、企業(yè)與社會、企業(yè)與企業(yè)的關(guān)系方面發(fā)揮著重要作用。
4、凝聚功能
企業(yè)文化可以增強企業(yè)的凝聚力。企業(yè)文化可以起到同化作用、規(guī)范作用、融合作用。

5、美化功能
企業(yè)文化不僅美化工作環(huán)境，也美化工作本身。
6、育人功能
使職工的精神境界、文明道德素養(yǎng)得以提高，具有育人功能。


企業(yè)文化是現(xiàn)代管理科學發(fā)展的最新階段，它把對人的管理和對物的管理統(tǒng)一起來，把人的物質(zhì)生活和精神生活統(tǒng)一起來。
企業(yè)文化的典型實例
瑪麗.凱
松下幸之助
海爾
索尼
英特爾
長虹
寶鋼
自我測試： 哪一種組織文化最適合你？
1、我喜歡成為團隊的一員并根據(jù)我對團隊的貢獻來評價我的績效。
2、個人的需要不應(yīng)當為實現(xiàn)部門目標作出妥協(xié)。
3、 我喜歡老板讓我自由處置的工作。
4、我喜歡冒風險的激動和刺激的體驗。
5、人們不應(yīng)違反規(guī)則。
6、資歷在組織中應(yīng)得到高度的回報。
7、我崇尚權(quán)力。
8、一個人工作績效差與他的努力程度無關(guān)。
9、我喜歡可預(yù)測的事情。
10、我寧愿自己的身份和地位來自于自己的專長，而不是來自于雇傭我的組織。

每一項選擇A、B、C、D或E：
A—非常同意、 B—同意、 C—不肯定、
D—不同 意、 E—非常不同意

就你所了解的情況，列出一些組織的不同的企業(yè)文化現(xiàn)象及其特色？
案例分析 多弗公司的分權(quán)管理
1、多弗公司的分權(quán)管理體制的特點是什么？
2、是否任何一家公司都可以實行這種管理體制？為什么？
3、這種管理體制的主要缺點是什么？多弗公司是如何解決的？如果你管理多弗公司，你會怎么做？
案例分析 IBM——被變化絆了一跤
1、分析IBM的組織方式如何影響了它的發(fā)展？
2、超級企業(yè)在發(fā)展過程中往往會產(chǎn)生臃腫的官僚機構(gòu)，請?zhí)接懭绾尾拍苡行У牡匾种七@種趨勢？
3、如果你是1993年新上任的IBM總裁，你打算做些什么？
4、在80年代末，你是IBM公司的管理顧問，此時IBM仍在盈利，但你已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了危機的苗頭，你將提出哪些管理建議呢？

1、麥當勞公司執(zhí)行的是怎樣一種人事制度？是以什么為指導(dǎo)原則的？
2、麥當勞公司人事制度對我國的企業(yè)有哪些借鑒意義？
3、結(jié)合本例的內(nèi)容，聯(lián)系現(xiàn)實企業(yè)中的人員管理現(xiàn)象，仔細分析“不想當將軍的士兵不是好士兵”這句話在當今競爭激烈的社會中有何意義？
第四篇 組織 總結(jié)
一、 組織工作是干什么的？
為實現(xiàn)計劃確定的目標，規(guī)定的任務(wù)，進行任務(wù)的組合
結(jié)構(gòu)的設(shè)計，職務(wù)的設(shè)計，人員的安排，權(quán)責的規(guī)定。是管理組織活動的載體，組織工作是管理活動正常進行的保障
二、組織設(shè)計是干什么的？
如何描述一個組織結(jié)構(gòu)的特征：確定組織的結(jié)構(gòu)。選擇或變革 復(fù)雜性正規(guī)化，集權(quán)化
三、機械式組織的特點，適用情況？有哪些類型？
有機式組織的特點，適用情況？有哪些形式？
四、組織結(jié)構(gòu)與哪些內(nèi)、外因素有關(guān)？如何相關(guān)的？
戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境
五、說明管理跨度的選擇給組織帶來的影響？
六、人力資源管理的內(nèi)容？
七、企業(yè)文化的含義？
組織篇 思考練習題
一、調(diào)查一個企業(yè)/公司的組織結(jié)構(gòu)情況，為其繪制組織結(jié)構(gòu)圖。你認為該公司為何選擇該種組織結(jié)構(gòu)？請你為公司推薦一種不同的部門劃分方法，并陳述理由。
二、結(jié)合實例談?wù)勀銓M織工作重要性的理解？
三、結(jié)合實例分析組織結(jié)構(gòu)與組織工作的其它方面是如何相互影響的？
四、舉例說明做好人力資源管理對現(xiàn)代企業(yè)的意義何在？
五、“人力資源管理是每個管理者都要涉及的工作”結(jié)合實例談?wù)勀愕睦斫狻?
六、舉例說明成功的企業(yè)是如何做好人力資源管理的？
七、舉例說明企業(yè)文化對企業(yè)成長、發(fā)展的影響？
任選一題，獨立完成

組織-人力資源管理-企業(yè)文化