案例：聯(lián)想集團(tuán)的考核體系
|案例：聯(lián)想集團(tuán)的考核體系 | |[pic] | | | |　　聯(lián)想集團(tuán)從1984年創(chuàng)業(yè)時的11個人、20萬元資金，發(fā)展到今天已擁有| |近萬名員工，成為具有一定規(guī)模的貿(mào)、工、技一體化的中國民營高科技企| |業(yè)。當(dāng)一大批優(yōu)秀的年輕人被聯(lián)想的外部光環(huán)吸引來的時候，人們不妨走| |人聯(lián)想內(nèi)部去看看聯(lián)想的人力資源管理，尤其是獨(dú)具特色的考核體系。聯(lián)| |想集團(tuán)的考核體系結(jié)構(gòu)圍繞“靜態(tài)的職責(zé)+動態(tài)的目標(biāo)”兩條主線展開，建 | |立起目標(biāo)與職責(zé)協(xié)調(diào)一致的崗位責(zé)任考核體系?？己藢?shí)施體系的框架包括| |四個部分：職責(zé)分解、目標(biāo)分解、目標(biāo)與職責(zé)結(jié)合、考核實(shí)施。 | | | |　　靜態(tài)職責(zé)分解 | | | |　　靜態(tài)職責(zé)分解是以職責(zé)和目標(biāo)為二條主線，建立以“工作流程”和“目 | |標(biāo)管理”為核心，適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)和管理模式的大崗位責(zé)任體系。 | | | |　　一是明確公司宗旨，即公司存在的意義和價(jià)值；二是在公司宗旨之下| |確立公司的各個主要增值環(huán)節(jié)、增值流程，比如市場—產(chǎn)品—研發(fā)—工程—渠| |道—銷售等；三是確立完成這些增值環(huán)節(jié)、增值流程需要的組織單元，構(gòu) | |造組織結(jié)構(gòu)：如產(chǎn)品流程牽頭部門為各事業(yè)部產(chǎn)品部，服務(wù)流程牽頭部門| |為技服部，財(cái)務(wù)流程牽頭部門為財(cái)監(jiān)部等；四是確立部門宗旨：依據(jù)公司| |宗旨和發(fā)展戰(zhàn)略并在相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)下，闡述部門存在的目的和在組織結(jié)| |構(gòu)中的確切定位。 | | | |　　確立部門職責(zé)。部門職責(zé)指部門為實(shí)現(xiàn)其宗旨而應(yīng)履行的工作責(zé)任和| |應(yīng)承擔(dān)的工作項(xiàng)目，它確定了部門在公司增值流程中的工作范圍和職責(zé)邊| |界。宗旨確定部門職責(zé)的方面和方向，職責(zé)是對宗旨的細(xì)化和具體演繹。| |職責(zé)不是具體的工作事項(xiàng)，而是同類工作項(xiàng)目的歸總，一般從以下幾個方| |面考慮：部門在增值流程中所處的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)；依據(jù)穿過該部門的若干業(yè)務(wù)| |主線確定部門所涉及的主要職責(zé)；依據(jù)與部門相鄰的部門的“輸入”與“輸 | |出”關(guān)系確定職責(zé)邊界、工作模式的改進(jìn)與創(chuàng)新。部門職責(zé)能起到明確工 | |作職責(zé)邊界、減少部門之間工作職責(zé)交叉、確定部門崗位設(shè)置、制定工作| |流程的作用。 | | | |　　建立工作流程。工作流程包括工作本身的過程、信息與管理控制過程| |。它在部門內(nèi)部，在獨(dú)立的部門與部門之間、處與處之間，建立職責(zé)的聯(lián)| |系、規(guī)章和規(guī)范。如一臺電腦從開發(fā)到最終消費(fèi)要經(jīng)過需求調(diào)研產(chǎn)品規(guī)劃| |—產(chǎn)品定義—產(chǎn)品開發(fā)—測試鑒定-工程轉(zhuǎn)化—采購—生產(chǎn)準(zhǔn)備—生產(chǎn)制造—品質(zhì)| |測試—產(chǎn)品運(yùn)輸—市場準(zhǔn)備—代理分銷—用戶服務(wù)—信息反饋諸多環(huán)節(jié)。電腦 | |公司就是通過與這些環(huán)節(jié)建立同步的、覆蓋各個工作環(huán)節(jié)的工作流程，并| |在全員范圍內(nèi)培訓(xùn)制定工作流程的方法，為部門協(xié)調(diào)、運(yùn)作規(guī)范、揭示問| |題、持續(xù)改進(jìn)、提升效率打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 | | | |　　制定崗位職責(zé)。在理清了由公司宗旨、部門職責(zé)以及部門為履行職責(zé)| |而應(yīng)遵循的工作流程后，需要將具體職責(zé)最終落實(shí)到每個崗位上。崗位職| |責(zé)具體明確一個標(biāo)準(zhǔn)崗位應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)、崗位素質(zhì)、工作條件、崗位考核| |等具體規(guī)定。它是以《崗位指導(dǎo)書》的形式出現(xiàn)的。崗位職責(zé)來源于部門職| |責(zé)的細(xì)化和工作流程的分解。比如，一個部門經(jīng)理的職責(zé)由三部分組成：| |一是由本人具體完成的職責(zé)；二是將一部分職責(zé)分解為下屬承擔(dān)的職責(zé)；| |三是由本部門牽頭，并由幾個部門共同承擔(dān)的職責(zé)。 | | | |　　動態(tài)目標(biāo)分解 | | | |　　一個崗位僅僅知道“做什么”、“怎么做”還不夠，還要知道什么時間要| |做到什么程度、達(dá)成什么目標(biāo)。動態(tài)目標(biāo)分解就是按照職責(zé)這條橫線，與| |時間、目標(biāo)這條縱線的有機(jī)整合，使各部門、崗位之間的職責(zé)和工作關(guān)系| |有機(jī)地協(xié)調(diào)起來。首要過程是戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃的過程是將企業(yè)目標(biāo)具| |體化。公司戰(zhàn)略更多關(guān)注的是在哪兒競爭的問題，而不是如何競爭的問題| |。公司范圍的戰(zhàn)略分析可以導(dǎo)致增加業(yè)務(wù)、保持業(yè)務(wù)、強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)、弱化業(yè)| |務(wù)和調(diào)整業(yè)務(wù)的決定。業(yè)務(wù)部門將戰(zhàn)略落實(shí)到組織每一單元的活動中去。| |聯(lián)想的戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個層次：集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展綱要、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)| |務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃。子公司層次的戰(zhàn)略規(guī)劃是業(yè)務(wù)部門年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的重要| |指導(dǎo)，業(yè)務(wù)規(guī)劃的結(jié)果落實(shí)到每年的經(jīng)營預(yù)算，各業(yè)務(wù)模塊的預(yù)算都必須| |與業(yè)務(wù)規(guī)劃相聯(lián)系，在“能量化的量化、不能量化的細(xì)化”的原則指導(dǎo)下，| |業(yè)務(wù)規(guī)劃按責(zé)任中心和時間進(jìn)度，分解落實(shí)成具體的成本、利潤、銷量、| |時間、滿意度等指標(biāo)。業(yè)務(wù)規(guī)劃要求首先確立宗旨、職責(zé)，根據(jù)宗旨和職| |責(zé)，在非常詳細(xì)的環(huán)境分析基礎(chǔ)上得出全年的目標(biāo)。之后，進(jìn)行經(jīng)營預(yù)算| |、業(yè)務(wù)規(guī)劃、管理規(guī)劃。 | | | |　　目標(biāo)分解。為保證各項(xiàng)規(guī)劃的實(shí)施，各牽頭部門在與相關(guān)部門進(jìn)行溝| |通與交流的基礎(chǔ)上，將目標(biāo)按職責(zé)分解到相關(guān)部門。各部門根據(jù)《年度發(fā) | |展規(guī)劃與目標(biāo)》，按職責(zé)——時間分解為部門內(nèi)各處的年度目標(biāo)、各季度的 | |工作目標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃，形成《部門季度計(jì)劃》；處級經(jīng)理以上干部，要按季| |度分解季度目標(biāo)，并列入處級經(jīng)理以上干部的考核之中，形成《處季度(月| |)工作計(jì)劃》；重要干部或崗位，要按月分解，制定月工作計(jì)劃。具體到員| |工要落實(shí)到與崗位責(zé)任書對應(yīng)，比如電腦公司采用了“目標(biāo)任務(wù)書”進(jìn)行方| |針目標(biāo)管理，其要點(diǎn)是：針對部門目標(biāo)和薄弱環(huán)節(jié)，重點(diǎn)抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重| |要步驟，對重點(diǎn)工作制定改進(jìn)措施和計(jì)劃，并重點(diǎn)推進(jìn)監(jiān)控實(shí)施，以保證| |最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。確定最重要的又確實(shí)有能力解決的工作目標(biāo)。一個部門或| |崗位一個季度的重點(diǎn)工3至4項(xiàng)；日常職責(zé)則不在“目標(biāo)任務(wù)書”上體現(xiàn)。把| |企業(yè)宗旨和目標(biāo)分解到個人的“崗位責(zé)任書”和“目標(biāo)任務(wù)書”后，為監(jiān)控和| |考核打下了扎實(shí)基礎(chǔ)。 | | | |　　將目標(biāo)落到實(shí)處，首先需要在目標(biāo)與職責(zé)之間建立清晰的分解和對應(yīng)| |關(guān)系，為了建立這種聯(lián)系，集團(tuán)管理部門協(xié)助建立了大量的各種運(yùn)作和核| |算模型，最具特色的是聯(lián)想電腦公司的“屋頂圖”?！拔蓓攬D”是聯(lián)想電腦公| |司根據(jù)管理會計(jì)原理，結(jié)合自己的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)建立的一個量化的產(chǎn)品經(jīng)| |營核算體系。電腦公司臺式機(jī)事業(yè)部通過“屋頂圖”，將所有的費(fèi)用細(xì)分成| |廣告費(fèi)、部門費(fèi)，成本分成材料、制造、運(yùn)輸、技術(shù)服務(wù)、積壓、財(cái)務(wù)六| |塊成本，再把前兩年的歷史數(shù)據(jù)裝進(jìn)去，就得到清晰的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)。這| |六塊成本都可以落實(shí)到一個最直接的部門，比如說廣告費(fèi)是由市場部負(fù)責(zé)| |，部門費(fèi)用是經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)等等。這樣就建立起一個架構(gòu)，使開源節(jié)流| |的任務(wù)分解到每一個部門，控制成本的任務(wù)進(jìn)而分解到每一個崗位上去，| |就把每項(xiàng)費(fèi)用變成它最直接的部門考核指標(biāo)。 | | | |　　考核評價(jià) | | | |　　設(shè)定職責(zé)和目標(biāo)后，聯(lián)想利用制度化的手段對各層員工進(jìn)行考核評價(jià)| |： | | | |　　1．定期檢查評議。以干部考核評價(jià)為例，聯(lián)想集團(tuán)干部每季要寫對 | |照上月工作目標(biāo)的述職報(bào)告、自我評價(jià)和下季工作計(jì)劃。述職報(bào)告和下季| |工作計(jì)劃都要與直接上級商議，雙方認(rèn)可。 | | | |　　2．量化考核、細(xì)化到人。比如，電腦公司的綜合考核評價(jià)體系分部 | |門業(yè)績考核、員工績效考核兩部分。部門業(yè)績考核的目的是通過檢查各部| |門中心工作和主要目標(biāo)完成情況，加強(qiáng)公司對各部門工作的導(dǎo)向性，增強(qiáng)| |公司整體團(tuán)隊(duì)意識，促進(jìn)員工業(yè)績與部門業(yè)績的有機(jī)結(jié)合；員工績效考核| |的目的是使員工了解組織目標(biāo)，將個人表現(xiàn)與組織目標(biāo)緊密結(jié)合，客觀評| |價(jià)員工，建立有效溝通反饋渠道，不斷改進(jìn)績效，運(yùn)用考核結(jié)果實(shí)現(xiàn)有效| |激勵，幫助組織進(jìn)行人事決策。 | | | |　　考核形式是多視角、全方位的，包括上級對下級的考核，平級之間、| |下級對上級的評議，以及部門互評等。部門互評的目的是對各部門在“客 | |戶意識、溝通合作、工作效率”等軟性工作指標(biāo)方面進(jìn)行評價(jià)，評價(jià)結(jié)果 | |作為對部門負(fù)責(zé)人年度績效考核的參考依據(jù)。通過部門互評，發(fā)現(xiàn)組織在| |工作關(guān)系方面存在的問題；民主評議的目的是為了考察干部管理業(yè)績，為| |干部選拔提供參考依據(jù)，并為培養(yǎng)干部及干部的自我發(fā)展提供參考，幫助| |干部清醒認(rèn)識自我，建立干部提升的透明、健康發(fā)展機(jī)制。員工績效考核| |和部門業(yè)績考核每季度進(jìn)行，員工績效考核、部門互評和民主評議，每年| |綜合考評一次。部門業(yè)績考核均圍繞“利潤中心”進(jìn)行考核，同時要體現(xiàn)各| |自的主題業(yè)務(wù)。 | | | |　　員工績效考核的內(nèi)容分兩部分：一是工作業(yè)績結(jié)果導(dǎo)向，針對員工根| |據(jù)直接上級與員工預(yù)先商定的目標(biāo)業(yè)績工作計(jì)劃進(jìn)行；針對各級管理者則| |主要是：圍繞“管理三要素”并分解成“目標(biāo)計(jì)劃、激勵指導(dǎo)、公正考評”等| |管理業(yè)績進(jìn)行。二是行為表現(xiàn)及能力，這部分為過程導(dǎo)向，按普通員工、| |各級管理人員分別制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。 | | | |　　各部門在制定年度規(guī)劃的同時，制定各自的年度考核方案及季度分解| |方案；各部門方案上報(bào)企管部門，由企管部門負(fù)責(zé)組織相關(guān)業(yè)務(wù)考核部門| |與被考核部門溝通、協(xié)商，最后確定部門考核方案，包括考核項(xiàng)目、權(quán)重| |、考核數(shù)據(jù)來源、評分標(biāo)準(zhǔn)等；人力資源部根據(jù)考核方案，計(jì)算考核得分| |，再根據(jù)部門類別對應(yīng)，計(jì)算分值并反饋給各部門。員工績效考核則是由| |個人根據(jù)工作述職報(bào)告、績效考核表自評打分，再與直接上級共同商定制| |定下一季度工作計(jì)劃、考核表，作為下一季度業(yè)績考核的主要依據(jù)；直接| |上級在員工自評基礎(chǔ)上，對照工作計(jì)劃考核表和員工的實(shí)際業(yè)績和表現(xiàn)進(jìn)| |行打分，同時對其下一季度的工作計(jì)劃、完成效果、考核建議等進(jìn)行審批| |，通常采用面對面交流或每季一次的干部民主生活會形式；部門總經(jīng)理對| |員工及所屬部門的考核等級進(jìn)行審核調(diào)整后，匯總到人力資源部，要求符| |合公司的正態(tài)分布比例；績效面談：告之考核結(jié)果，肯定成績，提出改進(jìn)| |意見和措施，挖掘員工潛力，同時確定下季度工作計(jì)劃，面談結(jié)果雙方簽| |字認(rèn)可；員工如果對考核評定過程有重大異議，有權(quán)向部門總經(jīng)理或人力| |資源部提出申訴；所在部門及人力資源部為每位員工建立考核檔案，考核| |結(jié)果作為工薪、年度獎金、干部任免、評選先進(jìn)、崗位調(diào)換以及考核辭退| |的重要依據(jù)。 | |（作者：張建林　來源：《企業(yè)改革與管理》） | | |
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