如何發(fā)現與解決生產問題
如何發(fā)現與 解決生產問題
第一講　何謂問題 如何發(fā)現問題

問題是用來擴大我的能力范圍的。

問題
何 謂 問 題

所謂問題是對具有問題意識的人，才成為問題。
具有否定現狀的態(tài)度，改善的意愿，并運用其綜合性的判斷力，從現象中抽象出其特質及重點。
問題，就是指“應有的狀態(tài)”和“現狀”的差距。應有狀態(tài)的內容包括計劃、指令、標準、法令、 想法等。另外也有創(chuàng)造問題。應有的狀態(tài)與現狀一致時，似乎沒問題，但如果提升“應有狀態(tài)”時，將產生新的問題。

只要有問題，就證明：
1）一定存在差距；
2）一定有了比較的過程；
3）一定有了相關的結論。即：

①問題=期待A狀態(tài)-現實B狀態(tài)。

②問題=f（差距）
問 題 的 意 義
問題伴隨著企業(yè)發(fā)展的全過程，
問題出現在企業(yè)工作的每一天；
沒有問題，人腦就失去了思考的方向，無法產生任何有價值的思考結果。
人腦必須與問題“結合”才能夠實現其思考的價值。
問題不僅是成功的向導，還是成功的催化劑，是衡量成功質量的重要指標。
解決問題是主管的重要使命

問 題 的 類 別
問題的最常用的兩種分類方法：依掌握
問題差距分類法和問題所在層次分類法

依掌握問題差距分類法：1）救火類問題
2）發(fā)現類問題
3）預測類問題

問題所在層次分類法：1)操作層次的問題
2)管理層次的問題
3)結構層次的問題


⑴ 基于對現實差距的認識而產生的
第一類(操作層)問題。
現狀與“通常水平”之間的差距
⑵由于對目標更高的期待而引導產生的
第二類(管理層)問題.
現狀與“期待水平”之間的差距
⑶為謀求重大突破而導致產生的
第三類(結構層)問題。
現狀與“理想水平” 之間的差距

缺乏問題意識常見的現象：



重復問題一而再發(fā)生。品質不良率偏高且無任何改善。極少改善提案。工作極為被動，推一下才動一下。各種浪費多。有異常情況常被掩蓋。5S工作表面化，不深入。扯皮現象多，遇事找藉口。
發(fā)現問題的正確態(tài)度：
既要充分發(fā)揮問題的向導作用，敢于接觸、發(fā)現問題；
也要使發(fā)現問題的總量在資源能夠處理的范圍之內；
要充分發(fā)揮問題的向導作用，使之成為“蘊藏寶藏的山”和“好東西”，就必須首先保持上述兩者的平衡。

發(fā)現問題的誤區(qū)

認為問題是麻煩,誰有問題就處罰誰,
所以誰也不去發(fā)現問題；
因為缺乏制度約束和方法指導,不知道從哪一個方面、用什么方法發(fā)現問題；
崗位職責不十分明確，不知道自已必須解決什么樣的問題；

責任關系不具體不科學，致使感覺有問題時，不知道怎樣、向什么人、怎樣匯報或者謀求幫助和指導；
對管理者沒有明確的發(fā)現問題的責任要求，導致制度化發(fā)現問題的目標無法實現；
不良的來源－變異



機器　操作員　環(huán)境　材料　方法　管理



　　　制　品　變　異　來　源

走動管理：
到工作現場去，在工作現場來回走動， 發(fā)現問題、解決問題的管理方式。工廠的現場管理一定是走動管理。
三現主義：
　　 現時、現場(地)、現物(象)當事情發(fā)生時,立即(現時)去現場,看現(象)。

日常管理至少應該包括
三個不同層面的內容：

事后管理：問題發(fā)生后實施處置；

事中管理：通過監(jiān)督控制，防止問題的發(fā)生；

事前管理：預知和未然防止可能發(fā)生的問題。












三個不同水準管理之間的關系
第二講 第一類(操作層) 問題的分析解決

操作層面的問題的特點：
1）與此類問題相關的目標要求是明確而具體的;
2）此類問題多產生于可視的工作內容、工作方法、工作成果等內容本身;
3）比較的方法和比較的結果相對明顯;

4）此類問題所涉及的各種評價指標有相對成熟的體系;
5）此類問題的解決方法在多數情況下有相對成熟的方法提供參考.


第一類問題出現的層次和意義

第一類問題一般出現在具體操作的工作層面上，有時也可以出現在制定程序和程序安排的工作層面上。
對于相對成熟的企業(yè)，解決第一類問題一般不需要使用企業(yè)中的優(yōu)質資源。但是對于管理基礎欠缺的企業(yè)，情況就大不一樣。
不同成熟度的企業(yè)解決 第一類問題的成本不同
關注領域 相對成熟 管理基礎
的企業(yè) 欠缺的企業(yè)

有沒有工作內容和方法的設計？ 有 沒有或欠缺

誰，用什么方法，完成什么任務，需要什么監(jiān) 清晰或
督和幫助，最終會得到什么評價，其個人基本 不清晰
清晰收入與工作效果、效率的具體關聯是什么
等內容是否清晰？

各種工作方法上的差異，各種工作成果上的差異， 能夠 不能夠
以及各種比較結果能否自動顯現？

各層干部的職責是否清晰？ 清晰 不清晰

各層干部落實自已職責的方法是否明確，檢驗落實效 清晰或 不清晰
果的現象描述的要求是否明確？ 基本清晰

干部對其下屬工作中的問題負什么責任，需要對其下 清晰或 不清晰
屬發(fā)現和解決問題的能力承擔什么樣的指導責任，怎 基本清晰
樣評價這種責任的落實情況等內容是否清晰？

下屬是否了解自已需要解決什么問題，以及能否掌握 了解 不了解
解決的具體方法？ 能夠 不能夠


企業(yè)有沒有針對發(fā)現問題的機制？ 有 沒有

企業(yè)有沒有標準化解決問題的程序和經驗？ 有 沒有

企業(yè)有沒有要求自已有持續(xù)提高工作有效性的能力？ 有 沒有

企業(yè)能否系統化地發(fā)現和解決基礎性問題，即：自 能夠 不能夠 動解決第一類問題？

是否需要企業(yè)決策層參與？ 不需要 需要

企業(yè)各層管理者能否自行完成指導工作？ 可以 難以

企業(yè)普通員工是否有能力承擔重要工作？ 能夠 不可以
制度化發(fā)現問題的前提：
三個主要前提：標準、責任、方法。

標準前提是指：企業(yè)需要建立涉及工作內容、工作方法、工作效果評價的指標體系。

責任前提是指：企業(yè)需要明
確各個崗位上的人員必須承擔的發(fā)
現問題的責任。
方法前提是指：企業(yè)需要傳授發(fā)現問題的方法，使各個崗位上的人員知道：關注什么？怎么關注？發(fā)現問題時怎樣描述？向誰匯報？


兩種人：一種努力，一種不努力； 一種樂于思考，一種不樂于思考；一種因樂于思考而越來越善于思考，一種因不樂于思考而越來越不善于思考；一種勇于承擔責任，一種善于躲避責任。


明確發(fā)現第一類問題的主體：

①當事者的工作領域；

②當事者的工作性質；

③當事者的職責需要面對的問題種類；

④當事者承擔上述責任的現實能力。


明確為什么要發(fā)現第一類問題：

對普通員工而言，是明確判斷；努力發(fā)現問題和不努力發(fā)現問題，以及發(fā)現問題的努力產生了顯著成效和缺乏顯著成效之間的差距標準，并將評價的結果與期個人的收入相聯系。

對管理者而言，是明確判斷；
自已負責發(fā)現問題工作中哪一部分，怎樣促使下屬發(fā)現問題的努力更富有成效等內容的標準，并將管理的效果與期望個人的收入相聯系。

解決問題的過程是
創(chuàng)造性勞動的過程
企業(yè)要想使員工能夠順利地完成這種
創(chuàng)造性工作，就必須給予員工以快樂的心情
和愿意創(chuàng)造的理由。這首先要求企業(yè)通過制
度，尤其是分配制度體現對這種創(chuàng)造性勞動
的尊重；還要求企業(yè)為員工能夠實現這種創(chuàng)
造性勞動奠定方法基礎。

使解決問題的過程
等同于獲得利益的過程。

1).保證員工能夠及時獲得利益,包括精神上的肯定,實質性的幫助,收入上的改善。

2).使員工能夠獲得成長的機會,包括有利于其奠定更優(yōu)秀的職業(yè)背景,獲得更多的挑戰(zhàn)機會,等等。


3).使員工在工作中隨時得到方法上的指導,包括持續(xù)的培訓機會,明確的工作責任關系,使其能夠及時找到幫助者,等等。

第一類問題解決三步曲:
通過宣導和培訓給員工“洗腦”用新觀念、
新方法。代替原有的舊觀念、舊方法。
制定新的制度，規(guī)定，操作方法，讓員工
按新方法執(zhí)行。
利用獎罰來規(guī)范員工行為→養(yǎng)成好習慣。

5S工作的深入
培訓取決于員工與主管的互信程度
建立互信需：
溝通；
實實在在的力量支撐；
不要造成誤會。
制度與標準的修改、完善 （鼓勵員工提建議）
1）凡是按制度、標準執(zhí)行的 表揚、獎勵
凡是違反制度、標準的 批評、教育、處罰
2）發(fā)現制度、標準有問題，提出修改建議的
員工獎勵
3）相關主管需在24小時內，研究員工的建議，
并決定：
馬上修改制度、標準；
保持原制度、標準，但給提建議的員工反饋和解釋。

素 養(yǎng) 的 實 施 要 點 ·持續(xù)推行整理、整頓、清掃、清潔工作 ·制定員工行為規(guī)范，使員工養(yǎng)成良好習慣 ·不斷對員工進行培訓 ·培養(yǎng)自覺、自主、自立“三自”型員工。培養(yǎng) 員工的品質/問題/改善意識 手段：獎懲結合（某工廠的案例）

素 養(yǎng) 的 實 施 目 的：

培養(yǎng)好習慣，遵守規(guī)則的員工；
營造團隊精神。

一切活動都靠人，假如[人]缺乏遵守規(guī)則的習慣，或者缺乏自動自發(fā)的精神，推行5S易于流于形式，不易持續(xù)。

5S的最終目的——培養(yǎng)員工良好的習慣。

管 理 的 本 質：

使問題能夠“自動地暴露出來”并得到
程序化的解決；
使各種利益關系和工作效果得到最大
限度的明確和細化；
使任何問題都只能夠干擾企業(yè)工作一次；
使制度成為企業(yè)價值觀的直接體現，受
到員工的自覺認同。

第三講 如何發(fā)現生產問題(1)
發(fā) 現 問 題
如何才能有敏銳的觀察力：
具有責任感
對工作認真
加強專業(yè)能力
廣闊的視野，多學科知識
不受常識左右
相反的常識
具有發(fā)現、解決各種問題的經驗

現場管理的金科玉律
1）當問題（異常）發(fā)生時，要先去現場。
2）檢查現物（有關的物件）。
3）當場采取暫行處置措施。
4）發(fā)掘真正原因并將之排除。
5）標準化以防止再發(fā)生。

“問5次為什么”---挖掘問題方法
“為何你將鐵屑灑在地面上？”
“因為地面有點滑，不安全。”
“為什么會滑，不安全？”
“因為那兒有油漬。”
“為什么會有油漬？”
“因為機器在滴油。”
“為什么會滴油？”
“因為油是從聯結器泄漏出來的。”
“為什么會泄漏？”
“因為聯結器內的橡膠油封已經磨損了。”


例子：設備停機

為什么停機了？ （ 機器過載，保險燒了）
為什么會過載？（軸承潤滑不夠）
為什么潤滑不夠？（機油泵沒抽上足夠的油）
為什么油泵抽油不夠？（泵體軸磨損）
為什么泵體軸磨損？（金屬屑被吸入泵中）
為什么金屬屑被吸入泵中？（吸油泵沒有過濾器）

分析問題的PM方法
PM手法是指在TPM活動中逐步形成的一種最常見的分析問題的方法。它強調分析問題時要從現象入手，并遵循現場、現物、現實的三現原則，研究問題發(fā)生的根本原因。













分析問題的2P5M+W法的來歷。

1. Phenomenon(現象):
即現象的明確化。

現象就是指問題的表象,或者說是所發(fā)生問題的最直觀的客觀存在。生產線停了,產品發(fā)生不良,設備壞了。

所謂現象的明確化就是要正確認識所發(fā)生的現象,在對現象產生的方式、狀態(tài)、發(fā)生的位置、不同品種時的情況是否有別等等進行有效把握的前提下進行下一步的工作。

2. Physical（物理）：
現象的物理解析

分析問題要秉承現場、現物、現實
的原則?，F象的物理解析就是用物理的方
法對現象本身進行解析，把握問題的真正
意味。應該說，任何一個現象都可以用原
理、原則來進行說明。

3. 研究現象存在的條件:

要從機理或原理原則的基點出發(fā)，就是說，我們在解決問題的時候，必須從物的（有時可能是化學的）角度認識問題，分析問題發(fā)生的機理，找出與現象存在相關的所有條件。

4. 研究與人、機器、
材料、方法之間的關系

所有的加工或工作過程都涉及到許多因
素，但這些因素不外乎是人、機器、材料、
方法（4M）等幾個方面。只要找出現象與
4M之間成為互為存在條件的時候，問題的解
決也就簡單得多了。

W：Why（為什么）

在整個問題分析的過程中，要多問幾個為什么。只有不斷去深究問題與4M變動之間的因果關系，才能找到問題發(fā)生的真正原因。

在諸多的原因當中，使用試驗法、排除法等等找出問題發(fā)生的真正原因。
頭腦風暴基本準則：
4-6人一小組，每組指定一人負責記錄
1）不允許有任何批評意見；
2）歡迎異想天開（想法越離奇越好）
3）追求的是數量而不是質量
4）尋求各種想法的組合和改進
請運用“頭腦風暴法”在2分鐘之內盡可能多地想出回形針的用途。
發(fā)現問題的方法
三不法﹙3U﹚
不合理Unreasonable
不均衡Uneven
浪費Uselessness
5WIH法

合 理 化 的 方 法


合理化的內容
物料搬運
JIT生產方式的3種計劃及作用
JIT生產方式中期滾動式生產計劃制定
（5月2日改定1版）5月生產計劃 生產順序
合 同 評 審 表
制造過多（早）的浪費
（1）提早用掉費用，沒有實在的好處。
（2）隱藏“等待的浪費”，失去持續(xù)改善的機會。
（3）增加在制品，使制品周期變長，空間變大。
（4）增加搬動，堆積的浪費，須增加容器。
（5）庫存量變大利息負擔增加，貶值風險增加。
等待的浪費
a)生產線的品種切換；
b)每天的工作量變動很大，當工作
量少時便無所事事；
c)時常因缺料而使機器閑置；
d)因上游工序發(fā)生延誤,導致
下游工序無事可做；
e)機器設備時常發(fā)生故障；
f)生產線未能取得平衡。
管 理 浪 費
所謂管理是指問題
發(fā)生后，管理人員事后想
辦法補救的浪費。科學
的管理是事先有預見、有規(guī)劃，在事
情推進過程中有管理控制。


第四講 如何發(fā)現生產問題(2)

4M檢核表
·人員(Man)
他遵照作業(yè)標準工作嗎？ 他的工作效率達到要求嗎？ 他有問題意識嗎？ 他負責任嗎？ 他的經驗夠嗎？ 他有改善意識嗎？
·設備(Machine)
所生產的產品合格嗎？ 產能夠嗎？ 有適當保養(yǎng)嗎？ 精密度夠嗎？ 機器設備足夠嗎？ 生產流程順暢嗎？
機器設備放置不合理和保養(yǎng)不當
ａ）半成品數量增大；
ｂ）增加搬運距離；
ｃ）無效作業(yè)增多；
d）機器設備保養(yǎng)不當，易發(fā)生故障,影響使用壽命及機器精度進而影響設備使用率,并使品質無法提高；
e）故障多，增加修理成本。

·材料(Material)
品級對嗎？ 數量對嗎？
品牌對嗎？ 有雜質嗎？
存貨適當嗎？
有浪費嗎？ 存放方式適當嗎？
·方法(Method)
標準適當嗎？ 標準有修訂嗎？ 安全嗎？
能確保品質嗎？ 工作程序適當嗎？
溫度、濕度、照明適當嗎？ 前后工程協調良好嗎？

提高生產力的方法
減少人力物力，獲取同品質、同產量、同價值的產出。

以同樣的人力物力，提高產品品質、產量、價值。

以更少的人力物力，獲取更高的品質、產量、價值。也就是說以更少的投入，得到更高的產出。
常見的12種動作浪費
(1)兩手空閑 (7)轉身角度大
(2)單手空閑 (8)移動中變換“狀態(tài)”
(3)作業(yè)動作停止 (9)不明技巧
(4)動作太大 (10)伸背動作
(5)左右手交換 (11)彎腰動作
(6)步行多 (12)重復/不必要的動作
IE專家認為:
一般來說作業(yè)者的一半時間是“無效的”。
庫存的浪費
a)產生不必要的搬運、堆積、放置、防護、
尋找等浪費的運作；
b)使先入先出作業(yè)困難；
c)占用資金（損失利息）及額外的管理費用；
d)物品的價值衰減，變成呆料、廢料；
e)占用空間，影響通過，且造成多余的，倉庫
建設投資的浪費。
現場品質管制的主要原則
顧客指向
A、顧客需求的掌握。
B、下工程就是顧客。
源流管理
A、追根究底，對癥下藥。
B、品質是制造、設計、
創(chuàng)造出來的。
C、應急—再發(fā)防止—防患未然。
事實導向
A、K.K.D與問題解決.
B.情報的收集、整理、
分析、回饋。


過程管理
A、好過程才可能好結果。
B、品管不等于管品。
C、5MIE之管理與標準化、
愚巧化。
自主管理
A、工作者—做好，
勞力者—做完。
B、自主PDCA，
被動— 主動。

重點指向
A、物有本末，事有輕重緩急. B、樣樣是重點，就是沒重點。
應用科學方法
A、思考原則。 B、活用QC手法。
加強問題意識、品質意識
A、解決問題須先找到問題。 B、不要輕視小問題。
C、品質第一。 D、透過QCC落實到基層人員。
教育訓練
A、人的潛力無限，透過教育來開發(fā)。 B、教育是持續(xù)不斷。
C、多從實際工作做機會教育。 D、鼓勵屬下自我啟發(fā)。
落實標準化
A、不可形式化、與現狀脫節(jié)。 B、與維持、改善活動結合.
C、基層人員的配合。


現場的成本降低
改進質量
改進生產力
降低庫存
縮短生產線
減少機器停機時間
減少空間
降低生產交期
質量改善與成本降低是相容的
　 改善質量及降低成本，是相容并蓄
的目標。事實上，質量不但是成本，也是
交期的基礎。若不去創(chuàng)建一個健全的質量
保證體系，則有效的成本管理及交期管理
的建立，也沒有指望了。
交 期
交期是指及時送達所需求數量的產品或服務。

訂單的未來趨勢，多品種，
小數量，短交期。

應對措施：JIT
工業(yè)安全事故的預控
10000次隱患事件→100次驚嚇事件
→10次工安小事件→1次工安大事件，
只要控制隱患事件的發(fā)生，才能控制工安事件。

例子：1. 某工廠的工業(yè)安全管理條例。
　　　2. 某工廠火災燒死7名員工事件。
　　　3. 某工廠水塔塌下3死17傷事件。

工業(yè)安全事故監(jiān)測的對象
工安事故現象：及時發(fā)現，及時處理，
火災最關鍵的是前3－5分鐘。
工安事故前兆：為了預見了解發(fā)生的工安
事故，采取措施、制止或避開工安事故。
工安事故起因：引起工安事故的另一事物
找出它們的內在聯系.

某企業(yè)保證安全的案例
一個人最關心的人是誰？
A、最親的人
B、最愛的人
C、自己

★人對自己的興趣遠勝于世界其它事物。 ★人認為自己存在很重要， 同時希望自己的存在更有價值。 ★人希望透過別人的贊賞來滿足自己。
你必須真誠的去關心你的部屬。
你必須欣賞、尊重你的部屬。
學習韋爾奇對部屬“殘酷的愛”。
發(fā)現解決問題的原則
廉正快樂原則
廉……成本 正……正確
快……速度 樂……輕松

合理化ECRS原則 Eliminate剔除Combine合并 Rearrange重排Simplify簡化

ECRS改善重點：

1. 剔除
① 剔除以手作為持物工具的工作。
② 剔除不方便或不正常的動作。
③ 剔除必須使用肌力才能維持的姿勢。
④ 剔除必須使用肌力的工作，以動力
工具取代之。
⑤ 剔除危險的工作。
⑥ 剔除所有不必要的閑置時間。

2. 合并
① 合并各種工具，使成為多用途。
② 合并可能的作業(yè)。
③ 合并可能同時進行的動作。

3. 重排
①使工作平均分配于兩手，兩手之同時動作最
好呈對稱性。
②組作業(yè)時，應把工作平均分配于各成員。把
工作安排成清晰的直線順序。

4. 簡化

① 使用最低級次的肌肉工作。
②減少視覺動作并降低必須注視的次數。
③ 保持在正常動作范圍內工作。
④ 縮短動作距離。
⑤使手柄、操作桿、足踏板、按鈕均在手足可及之處。

5WIH ECRS



的質詢導致




的質詢導致



的質詢導致
第五講 如何解決生產問題

解決問題的方法:

發(fā)現了很多問題，不是簡單地按照
發(fā)現問題的順序進行“排隊解決”；也不是
依照解決問題者的好惡，隨意地安排解決
問題的順序；而是必須根據企業(yè)利益的要
求，在企業(yè)資源分配的原則范圍內，科學
地制定解決問題的順序。

解決問題的誤區(qū)：

1).解決問題的“一時式”方法。

2).解決問題的“一事式”方法。

3).解決問題的“脈沖式”方法。

有利于解決問題的環(huán)境:

①明確解決各類問題的實質；

②明確解決問題的成果標準是什么；

③明確為什么要解決問題，即：規(guī)范參與解決問題的各方的利益關系；

④明確責任怎樣落實，即：使參與解決問題的各方掌握必需的方法；

對解決問題條件的認識
（解決問題的思想基礎）

思維決定一切
未來的競爭就是方法的競爭；
決勝方法的競爭在乎人腦；
人腦的價值在于思維方式；
所以一切變化源于思維，也止于思維。

解決問題的方法：

對癥治療，
根本治療。

解決問題的
標準程序

分 析 問 題 方 法
把握問題、現狀調查。
問題敘述
QC手法:1查核表;2層別法或柏拉圖;3直方圖;4管制圖成推移圖。
問題分析表

分 析 根 本 原 因
縮小問題，掌握重點，確認真正原因
確認要因技巧
檢討 無設定標準？有標準，是否依標準進行？有標準，但標準是否設定得合理適用？
以柏拉圖確認重要原因的影響度 以柏拉圖確認時，可連續(xù)運用展開，應用不同的層別角度追查焦點。


若要因明確且可采取對策者，立刻進行 依經驗及專業(yè)作判斷，依歷史事件啟示作判斷。
影響度大的要因尚無法下對策時 依特性要因分析，確認重要因影響度；用問題阻力因素與助力因素分析影響問題的各種要素，并選出其中重點。

制 定 對 策
狀況分析；
提出對策應注意/具體可行/盡量為內部能力 ；

可解決的對策/活用創(chuàng)造性思考原則/治本而非治標/以經濟性、適時性為主要基準/各種風險考慮/看是否符合公司的經營理念、企業(yè)文化；
決策分析/問題描述/希望達到的標準/有利因素/不利因素/采取的對策/負責人/日期/檢查人/結果。

實 施 對 策
實施對策

對有關人員進行教導實施執(zhí)行，可分階段實施并在實施過程中做點檢，同時讓部屬看到實施狀況。

檢查效果
設定檢查的標準：內容、時間點、檢查方法、負責人。
檢查的重點：方法，規(guī)范遵守難量度、實施人員的了解程度、方法的合理性、操作的捷性。

效果確認
確認對策是否有效果
是否有其他因素加入
考慮其他方面有無反效果
若效果不佳應重新把握問題，分析原因。
標 準 化
經效果確認后，確定有效，為維護或展開，應制作標準。
標準化要有具體的作業(yè)方法，且操作性強、簡單化、步驟化、圖表式、做成限度樣本。以作業(yè)的重點為主，特別注意事項，不能遺 漏事項，必須遵守事項等亦須明確說明。
自檢及異常處置的方式說明。
不與相關標準互相矛盾。

1. 摸索方法（不斷設計各種方法）
2. 實踐（不斷試用各種方法）
3. 記錄（不論結果好壞，都記錄下來）
4. 標準化（使產品質量保持一致性、穩(wěn)定性）
ISO精神
怎樣做 怎樣寫
怎樣寫 怎樣做
第六講 QC手法在解決 生產問題上應用
QC七大手法簡要說明



層別法層別的角度

重要設備日常保養(yǎng)點檢表

某零件不良查檢表


步驟一:將上列查檢表之數據往右加,求出
合計并記錄于該查檢表合計欄上。
步驟二：制作統計表如下
：


作圖

100% 累
不 89.4% 計
良 影
率 響
度



毛 偏 內 肉 其
邊 心 孔 厚 他
粗 不
糙 均


未遵守標準
厚度不均

變形
材質不良 趕產量
不配合 無訓練
不耐高溫 品質不一 技術差
來源多 新手
無標準
設計不良

趕產量 未用清潔劑
繁雜 保養(yǎng)不當
未規(guī)劃 未鎖緊 老舊



推 移 圖

不
良
率






時間
QC手法解決生產問題案例分析
電腦線外觀不良的改善
1.研究理由
客戶對電腦線的不良率要求非?？量?，而電
腦線外觀不良率占電腦線總不良率的80%以上。
由此而引起客戶抱怨和退貨的案子時有發(fā)生。

2.改善目標
將電腦線外觀不良率從2.68%降到0.68%。

1) 查檢人：李慶遠；
2) 查檢時間：98年10月8日至10月17日；
3) 查檢周期：一天一次；
4) 查檢時間：每天下午15日至17時；
5) 查檢方法：抽查；
6) 查檢數：1000條/天；
7) 記錄方式：阿拉佰數字。

8) 判定方式：
⑴尺寸不良：電腦線長度不在允許范圍；
⑵表面不良：由于縮水造成的凹面；
⑶SR露銅絲：接頭與線材接口露銅絲；
⑷開口：接頭該吻合處出現裂縫；
⑸碰傷：表面出現劃痕。

4. 柏拉圖分析:電腦線外觀不良統計表
不良項目 不良數 不良率 累計不 影響度 累計影
（%） 良率（%） （%） 響度（%）

A：尺寸不良 149 1.49 1.49 55.6 55.6

B：表面不良 69 0.69 2.18 25.7 81.3

C：SR露銅絲 22 0.22 2.40 8.2 89.5

D：開 口 6 0.06 2.46 2.2 91.7

E：碰 傷 7 0 .07 2.53 2.6 94.3

其 它 15 0.15 2.68 5.7 100

合 計 268 2.68 100
5. 電腦線外觀不良柏拉圖
6. 特性要因分析

7. 對策提出與實施
8. 推移圖比較（改善前后）
9. 標準化

如何發(fā)現與解決生產問題