生產(chǎn)管理與計劃控制(ppt)
生產(chǎn)管理與計劃控制
　　
前 言
大多數(shù)企業(yè)的痛 “交期不準﹑停工待料﹑品質(zhì)不佳”,更痛的是管理制度跟不上成長,眼睜睜的損失﹔相同內(nèi)銷企業(yè),眼看市場急需貨,卻無法如期交貨,被客人罵得一文不值還口口聲聲說“對不起”,以及用善意的謊言來暫時脫延交期,今天讓我們共同來研討此問題并解決您的“痛”.
訂單處理:
訂單處理應(yīng)分為業(yè)務(wù)與生管兩個單位﹐本章節(jié)主要探討 “生管”部分接單到出貨所引發(fā)一連串的關(guān)系環(huán)節(jié).
一﹑生管接單的條件﹕
1. 要評估公司機器設(shè)備是否有能力生產(chǎn)﹔
2. 要衡量目前人機接單狀況是否飽和﹔
3. 要確認是否有模具﹔
4. 要對材料是否能即時﹑適時﹑準時到生產(chǎn)線﹔
5. 要評估供貨商是否有能力滿足需求量與時間.
二﹑生管接?蔚奶Z理﹕
當業(yè)務(wù)單位把客戶訂單轉(zhuǎn)到生管單位做確認時生管要注意﹕
a. 該訂單的交期﹑數(shù)量﹑品名﹑與技-X要求﹐是否可以做到
b. 該訂單的BOM﹑圖紙﹑技-X研發(fā)單位是否已完成,未完成幾時才能完成
c. 該訂單的模具是否可以滿足此批量與時間
d. 該訂單的配件是否由客人提供﹐幾時會到
e. 該訂單的材料﹑配件供貨商是否沒問題
f. 該訂單是否有特殊材料﹑配件與要求;我們是否可以做到以上都沒問題﹐即可簽名同意.

2.生管確認該單無法滿足客人需求如何處理﹕
a. 立即在訂單審核上說明原因﹐并把最快交期或相關(guān)條件注明后把該單退給業(yè)務(wù)部.
b. 業(yè)務(wù)看到該單﹐必須與客人聯(lián)系并告之此訊息﹐待客人回覆后把結(jié)果告之生管部.
c. 有問題的訂單﹐客戶同意依照生管所提之條件﹐業(yè)務(wù)把訂單修改后﹐交給生管確認簽名.
d. 客人無法同意的條件﹐業(yè)務(wù)與生管必須立即召開 相關(guān)單位的會議﹐共同探討以專案處理﹐一但取得共識就要無條件的追蹤完成﹐生管在訂單上注明 “重要”.

三﹑生管接單后的處理﹕
1. 生管單位既然接下業(yè)務(wù)所同意客人條件的訂單﹐生管單位是背書人﹐無論如何都必須全力以赴準時交貨﹐沒有理由給業(yè)務(wù)跳票﹐只有全力以赴.
2.接單后生管單位計劃人員﹐第一步驟要把訂單登記在電子文件以及訂單登記本。
3. 計劃人員在登記時﹐電子文件查詢可依客戶別﹐時間先后順序"e..….等查核于登記本依出貨月份登記之.
4.計劃人員在做訂單登記時,就要順手把批號編上。

5.批號編號參考如下﹕
A 03 11 0001

6. 批號管制﹐是MRP或ERP必須采用的一種管理方法﹐早期沒有MRP﹑ERP時大部份的工廠不會用批號管制﹐不是用客人的訂單號﹐就是沒有編號的采購與生產(chǎn)﹐這種沒有批號管制的訂單﹐無法得知成本﹐以及付款時不知那個機型的訂單是否未付﹑已付﹐不僅材料無法準確掌控 ﹐付款也會有問題﹐在這樣體制下﹐有心人會從中取得利益﹐所以批號的管控是非常重要的.

7.計劃人員第二步驟﹕要依據(jù)所接到的訂單做周生產(chǎn)計劃﹐所做的生產(chǎn)計劃﹐必須依照交期做順序排列﹐另有些同機型同規(guī)格但不同訂單交期的﹐可以一起生產(chǎn)﹐尤其小批量的訂單﹐才會降低成本﹐大的訂單交期較長即不用﹐差幾天的可以一起排配﹐總的來說一定要依成本做第一考量.
8.當排單生產(chǎn)的訂單﹐必須在登記本上做記錄以顏色標示﹐已排單﹐才不會漏排訂單.
9.當計劃人員接單的同時﹐生管 “物控人員”也同時啟動作業(yè)﹐做查核訂單的成品﹐半成品﹐配件﹐原料庫存的扣單﹐做請購作業(yè)的申請給采購部.

10.當然物控的請購單﹐必須滿足客戶交貨的交期﹐所以當請購單提出時﹐需求日期要比生產(chǎn)日期提早5天左右。
11.計劃人員第三步驟﹕要依加工類別做提前周生產(chǎn)計劃﹐例如﹕鐵線置物架﹐黑身要提早14天計劃生產(chǎn)﹐裝配7天周計劃即可.
12.當然各類別的加工時間長短不一﹐所以排生產(chǎn)人員務(wù)必要做到配套恰恰好﹐不會有任何加工件欠缺延誤交期而停工待料.
13. 所有的訂單都必須依客戶別分類存放.

四﹑生產(chǎn)管理與?劃控制概?﹕
4-1. 在上一節(jié)我們談到生管接單后﹐對訂單的安排與物料須展開確認庫存等應(yīng)留意的事項﹐但要展開系類動作﹐我們暫不說明﹐待把有關(guān)生管與計劃控制相關(guān)細節(jié)說明完后﹐我們回頭再說明.
4-2. 計劃取勝
美國著名管理學(xué)家﹐“哈羅得﹐孔茨”認為管理過程的第一步就是 “計劃”良好的計劃是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素﹕一個有良好計劃的公司不一定成功﹐但一個沒有計劃的公司是注定要失敗的﹐生產(chǎn)管理也不例外.

4-3 什么是生產(chǎn)與物料控制(PMC)?
生產(chǎn)及物料控制(Product material control)
一般它分為二個部分﹐一為PC,二為MC.
PC:即生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制,簡稱“生管”主要功能是 生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進度控制.
MC:即物料控制(簡稱:物控)主要功能為物料計劃﹐請購調(diào)度﹐控制以及查核采購部是否少采購﹐多采購……等.
4-4. 良好的生管與物控做那些工作?
生管與物控在一個公司生管與銷售運轉(zhuǎn)中是舉足輕重的部門﹐不管是計劃﹐控制協(xié)調(diào)等方面都一一到位﹐應(yīng)做到那些﹕

1. 要建立完善的生產(chǎn)與物控體系﹐(即從接單到出貨的整體運作程序).
2. 要與銷售部門研討較合理的短﹑中﹑長期銷售計劃.
例如﹕
a.外銷(外貿(mào))的公司﹐這是以訂單接單方式﹐而大部分的客戶都會有季節(jié)性的問題﹐因此就有淡旺季﹐這時生管必須與銷售做研討如何來平衡把淡旺季差異到最少﹐以及下年度的產(chǎn)品新舊比率是多少﹐來做長期計劃的規(guī)劃﹐才不會餓的很餓﹐飽的吃不下.
b.內(nèi)銷的公司是以計劃生產(chǎn)(成品)﹐這種公司的銷售是以庫存來做調(diào)整﹐此時的生管與物控在掌控上更須精確掌控。

3. 要對自身的生產(chǎn)能力負荷要非常詳細的分析﹐并建立相關(guān)數(shù)據(jù).
例: a.公司的設(shè)備有多少部(臺)
b. 每個工序的工時(標準工時).
c. 生產(chǎn)車間的配合問題.
d. 生產(chǎn)車間的人員是否足夠.
e. 供應(yīng)商的配合問題.
f. 模具的問題.
4. 要在生產(chǎn)前做好所有的生產(chǎn)排程(月.周).
例﹕a.所有排程必須經(jīng)過產(chǎn)銷協(xié)調(diào)后的信息.
b.內(nèi)銷滾動式的排程﹐要依據(jù)銷售狀況的協(xié)調(diào).
c.插單的協(xié)調(diào)都須在生產(chǎn)前做溝通與協(xié)調(diào)﹐在安排
排程.

5. 要做好生產(chǎn)計劃﹐必須做好物料控制.
例: a.良好的計劃﹐沒有好的物料控制﹐也是 沒有用的.
b. 物料控制在計劃前﹐必須查清楚所有物料﹐而且
所查出的物料﹐必須確認是良品﹐以及要親自去
看到﹐摸到.否則會有問題﹐采購后生產(chǎn)前﹐要追
蹤掌控進料狀況,才不會停工待料.
6. 要掌控生產(chǎn)進度﹐一但有落后或質(zhì)量問題﹐要及時溝通.
例:a.進度落后的解決.
b.技-X上的問題.
c. 質(zhì)量的問題.
d. 設(shè)備機器故障時的問題.

7. 要掌控新品生產(chǎn)的一切數(shù)據(jù)與追蹤.
例: a.技-X部的圖紙﹑BOM﹑模具……等.
b.業(yè)務(wù)部的說明書﹐紙箱嘜頭﹐條形碼﹐菲林…等.
c.設(shè)備科的機器﹐工具……等.
d.人員的培訓(xùn)問題.
4-5. 生產(chǎn)與物控做得不好﹐會造成什么后果?
1. 生產(chǎn)計劃排的不好﹐全公司跟著亂﹐會變成頭痛醫(yī)
頭﹐腳痛醫(yī)腳成三不像.
2. 生管計劃排的不好﹐會造成物料倉庫爆滿﹐現(xiàn)場沒
有空間.
3. 生管計劃排的不好﹐會增加成本﹐浪費人力﹐資金
非常大的壓力甚至造成客戶取消訂單與索賠及抱怨.

4. 生管計劃經(jīng)常變更﹐品質(zhì)會跟著下滑﹐而且也會經(jīng)常返工﹐直接對員工士s饈苡跋焱猢o生產(chǎn)循環(huán)亂成一團.
5. 生產(chǎn)計劃時常變更﹐采購部與供應(yīng)商無法跟上腳步﹐而我們亂﹐供應(yīng)商也亂﹐因此停工待料即不斷發(fā)生.
6. 物控做不好﹐會產(chǎn)生料不足與過多﹐造成重工﹐停工……等狀況﹐過多造成呆滯料增加成本﹐嚴重資金緊張.
7. 物控信息提供不對﹐量的錯誤或交期的錯誤﹐會造成公司莫大的麻煩.
8. 物控跟催采購物料進廠狀況﹐于查核時﹐疏忽,責(zé)任沒到位﹐會造成停工待料﹐延誤交期﹐使公司損失與成本增加.

9. 生產(chǎn)計劃與物控都沒做到位﹐那公司只有癱瘓﹐這種損失是非常非常大.
10. 生產(chǎn)計劃對自己的負荷超過N倍﹐沒有適當?shù)奶幹茅o與反應(yīng)這樣會把公司的利潤﹐因你的心軟與不知狀況﹐全部賠掉﹐甚至得罪客戶﹐明年或下次即不再給單﹐配合.
11. 生產(chǎn)計劃﹐生產(chǎn)單位不按照計劃生產(chǎn)﹐由生產(chǎn)單位自行安排生產(chǎn)﹐不聽指揮那么公司不亂,誰都不信﹐這種沒有組織關(guān)念的單位﹐只會害公司。

五﹑生產(chǎn)控制部門的主要性有那些方面﹕
1.對銷售部門答應(yīng)客人的訂單﹐可以做出合理的月﹑周計劃﹐以及做業(yè)務(wù)部的后盾﹐讓業(yè)務(wù)部無后顧之優(yōu)的往前>_.
2.讓業(yè)務(wù)部在對客人需求變更訂單(緊急插單﹐增加或減少)能提供最好的信息﹐并保障公司權(quán)益.
3.生產(chǎn)控制部門在生產(chǎn)負荷上﹐可以掌控一切精確的數(shù)據(jù).
4.可以準確地控制生產(chǎn)進度﹐并督促物控人員要 隨時提供最佳的進料狀況﹐使公司在生產(chǎn)﹐進料品質(zhì)等方面都能是最佳的狀態(tài).

5.在生產(chǎn)落后時﹐能即時主動地與相關(guān)部門做協(xié)調(diào)﹐并做補救措施﹐用最佳的方法來彌補趕上進度﹐不讓公司損失﹐無法全力換救﹐也要損失最少.
6.在業(yè)務(wù)接單超出許多時﹐即知道無法準時交貨狀況下﹐而且以不能不接的時候﹐即要與相關(guān)部門做研討﹐提出方法與對策﹐讓公司給客人的信賴度與認知刮目相看.
7.在生產(chǎn)全程中各半成品加工的時效性﹐準確性之進度掌控﹐必須恰到好處﹐才不會造成 “缺東缺西”所以每天﹐每批的掌控與統(tǒng)計分析是重要的課題.

六. 生產(chǎn)管理組織結(jié)構(gòu)與職能.
1. 一般生管部門包括﹕計劃與控制﹑委外加工﹑以及倉庫﹑采購等單位﹐如此生產(chǎn)部門主管在指揮調(diào)度上才能得心應(yīng)手﹐反之要透過協(xié)調(diào)﹐才能改善成本﹐相信有形﹐無形的成本增加許多.
2. 擔(dān)任生管部的主管與所有人員在職責(zé)上要明確與落實.
3. 生管部的成員﹐必須要有冷靜清晰的頭腦﹐要有上進進取的心﹐要有責(zé)任感﹐以及要專心與積極.
4. 在生管部要做到 “快﹑狠﹑準”這樣公司才能平步青云.
5. 生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)要分開才不會呆滯品與不良品過多﹐以及停工待料……等.

6. 生管部Oχ圃熘a(chǎn)能﹐設(shè),洎p人力要嘹若指掌.
7. 生管部OΣ少徣肓系繳a(chǎn)制造及出?要做到即.r",好﹐才不.斐煽臻g的積?憨o更不.官Y金造成緊廭.
8. 生管部的物料控制﹐要積~O主"?
9. 生管部在異常的蘘理上﹐要比"e人快﹐才不.斐曬?p失.
10. 生管的統(tǒng)?與分析要精確的提供給有關(guān)?撾?
生產(chǎn)管理 采購 ,}Z?

七﹑生產(chǎn)計劃與?劃控制及管理.
7-1. 何謂生產(chǎn)?劃?
生產(chǎn)?劃﹕乃是產(chǎn)銷部共同制定﹐共同認可之企~I生產(chǎn)?營目~拴o也是生產(chǎn)企~Iz榕浜箱N售?劃所作之主要措施﹐是企~I由各部門聅工與生產(chǎn)作~I所達成之工作指~?
7-2. 管理﹕管理一詞乃是運用他人智慧﹑整合目~拴p生產(chǎn)排"螢p結(jié)合組?﹑人?T安排﹑T嘭Y劃分﹑o賢?f調(diào)﹑Tz?得失﹑OΣ吒納譬o達成P-D-C-A之管理循環(huán).


7-4. 生產(chǎn)計劃對產(chǎn)能分析要考慮那些﹐生產(chǎn)才能順暢?
1. 要知道做何種機型以及此機型的制造流程.
2. 要知道機器設(shè)備的負荷能力.
3. 要知道產(chǎn)品的總標準時間﹐以及每個制程的標準時間.
4. 要知道人力負擔(dān)能力.
5. 要知道材料的準備前置時間.
6. 要知道倉庫所需要的場所大小﹐(場地負荷能力).
7. 要知道模具治具數(shù)量.

7-5. 人力負荷如何進行分析.
1. 依據(jù)計劃產(chǎn)量﹐標準工時計算所需總工時.
例﹕
2. 假設(shè)每周工作5天﹐每天工作時間8小時﹐則其人員需求為:
總工時(每人每天工作時間×每周工作日) ×(1+時間寬放率).
時間寬放率= 1－工作時間目標百分比(假設(shè)為90%)
= 10%.
人員需求= 270 ÷ (8×5) × (1+ 10%)
= 7.42 人≒ 7人.


7-6. 機器負荷如何進行分析?
1. 首先要把機械設(shè)備分類:
例﹕沖壓﹑剪床﹑磨床﹑沖床﹑鉆床.......等.
2.計算每種機器的產(chǎn)能負荷:
例:注塑機每60秒成型1次﹐每次8,?(1模有8個)﹐
即每分鐘成型1次.
每分鐘生產(chǎn)8pcs.
每天作業(yè)時間24小時=1440分鐘.
工作時間目標百分比為90%.


時間寬放率=1-工作時間目標百分比=10%
注塑機有:15臺.
開機率﹕90%
則15臺24h總產(chǎn)能=每分鐘生產(chǎn)量×每天作業(yè)時間÷ (1+時間寬放率) ×機器臺數(shù)x開機率.
=8×1440÷(1+10%)×15臺×90%
=11520÷1.1×15×0.9
=141381pcs.

3. 計算出生產(chǎn)計劃期間﹐每種機器每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù):
每種機器設(shè)備的總計劃生產(chǎn)數(shù)÷計劃生產(chǎn)天數(shù)=
每日應(yīng)生產(chǎn)量.
4. 比較現(xiàn)有機器設(shè)備生產(chǎn)負荷和產(chǎn)能調(diào)整.
每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù)小于此機器總產(chǎn)能者，生產(chǎn)計劃可執(zhí)行；每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù)大于此種機器總產(chǎn)能者，須要進行調(diào)整（加班、增補設(shè)備外）.

7-7. 生產(chǎn)進度控制.
生產(chǎn)進度控制﹐是生管單位最重要的課題,它從產(chǎn)品下達生產(chǎn)指令﹐到產(chǎn)品制成的全部生產(chǎn)過程都必須要掌控,所以我們來看看生產(chǎn)進度控制可分為那幾個方面﹕
1. 事務(wù)進度控制﹕從接單到產(chǎn)銷協(xié)調(diào)﹐生產(chǎn)計劃的安排物料的分析﹐物料的請購﹐訂購等.
2. 采購進度控制﹕采購從接到請購單﹐即要必須選擇配合的供貨商﹐然后比價﹐議價﹐采購﹐跟催等進度控制﹐并且外協(xié)加工的進度也要追蹤控制.

3. 進貨檢驗進度控制﹕物料入廠后進行檢驗與試驗﹐還有異常情況必須在限定的時間內(nèi)完成.
4. 生產(chǎn)進度控制﹕生產(chǎn)時的進度﹐由制造部門管理人員不時反饋給計劃部門人員﹐作為適當調(diào)整進度.
以上4種方式的進度控制﹐要做到位﹐責(zé)任感﹑
積極度﹑協(xié)調(diào)﹑合作……等須完全發(fā)揮.才能達
到好的成果.

7-8. 身為生管部主管與人員的你要如何做﹐才能滿足客戶的要求與老板的希望.
1. 在第一節(jié)我們談到生管計劃與安排以及物控提出請購后﹐即談一些組織職能﹐人機負荷問題﹐以及在計劃中的相關(guān)問題﹐現(xiàn)這一節(jié)再連貫第一節(jié)未完成的部份.
2. 生產(chǎn)計劃人員依據(jù)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)后的訊息﹐把已登記好的訂單﹐做整理調(diào)整﹐并且依據(jù)查核調(diào)查各項有關(guān)的條件排出周計劃﹐或月計劃給相關(guān)部門.
3. 當周計劃或月計劃排定后﹐物控人員要展開追蹤﹐統(tǒng)計物料進廠狀況﹐并每天與主管﹐計劃人員做協(xié)調(diào)與報告.

4. 當產(chǎn)銷協(xié)調(diào)中有新品的部份﹐開發(fā)技-X部資料未完全好物控人員要緊密的PUSH﹐且要能準時出貨為原則﹐萬一資料無法完成﹐必須要求技-X開發(fā)給樣品或草圖才能滿足交期.
5. 計劃人員在安排生產(chǎn)中﹐要注意到公司場地問題所以排單生產(chǎn)中﹐對物料空間的掌控與成品的場地掌控要能善加供貨商與業(yè)務(wù)間的合作﹐二方面做的好﹐公司的效率與品質(zhì)是不用煩腦的.
6. 生管計劃主管﹐每天要與各車間主任以上干部召開生產(chǎn)會議時間大約10分鐘~30分鐘﹐而不影響上班的指揮,(時間開會不是早上就是下午﹐一般這種時間都利用上班前半小時﹐或是下班后半小時﹐因參加這種生產(chǎn)會議的是公司主要干部﹐所以不會與不能計較時間).

7. 在開會時﹐每個部門的主管或派來開會的人員﹐對單位的進度要依據(jù)批號交貨狀況﹐收貨狀況﹐生產(chǎn)狀況﹐質(zhì)量狀況﹐技-X狀況……等提出﹐由主管與發(fā)生單位共同解決﹐無法立即解決的必須會后通知相關(guān)人員在另一個時間開會解決﹐緊急的當天處理﹐可稍緩的隔天處理.
例如﹕供貨商的品質(zhì)與技-X問題.
8. 生管人員﹐主管每天要利用30~90分鐘召開生產(chǎn)﹑物料﹑外協(xié)等進度會議﹐為什么每天早上或下午有生產(chǎn)10~30分鐘的會議﹐生管還要自己開﹐主要生管必須要掌控一切的進度﹐有些單位會有報喜不報憂﹐以及不按照計劃生產(chǎn)或入料﹐所以主管要每天對計劃與物控及外協(xié)負責(zé)的人員進行追蹤掌控﹐(尤其很亂的公司或是旺季的時候﹐是必要的﹐但公司正常后﹐每個單位都要有共識﹐可以減少到每周2天﹐再少是不可以的).

9. 生管人?T要掌控﹐必須到現(xiàn)場與單位組﹑班長﹑主任做追蹤確認,尤其前段(黑身)更須到現(xiàn)場了解核對﹐中段的外協(xié)表面處理﹐或裝配﹐都必須要看到﹐摸到且要是良品﹐不可隨意走馬看花﹐中段沒問題﹐后段人員要掌控進度與物料狀況﹐在開會時都非常清楚才不會有問題.
10. 生管人員要掌控各項產(chǎn)品進度﹐必須要用表格填寫跟催來統(tǒng)計分析.
例如:負責(zé)黑身進度的前段人員﹐必須要繪好工序流程,并填好各項數(shù)量與工程﹐每天必須到現(xiàn)場核對確認不可只看生產(chǎn)日報表就算正確﹐當進度有落后時﹐應(yīng)與班﹑組長協(xié)調(diào)﹐班組長無法解決的﹐立即反應(yīng)車間主任解決.

11. 生產(chǎn)計劃時有用專案的訂單﹐生管人員必須繪表統(tǒng)計每天呈報主管告之進度狀況﹐直到該專案結(jié)束.
12. 物控人員對生產(chǎn)計劃進度所有的產(chǎn)品必須做物料跟催﹐在跟催中發(fā)現(xiàn)物料欠料時必須填寫欠料明細表給采購人員﹐采購人員收到欠料單后﹐必須立即與供貨商作交期確認﹐然后采購必須在1個小時內(nèi)在欠料單上填好交貨時間﹐(要注明幾點入廠),這時物控人員要COPY一份欠料表給老板﹐辦公室與車間分開兩地﹐要以傳真方式報告欠料狀況.

13. 物控人員除核對確認入料狀況與請購物料外﹐最主要的是還要核對采購的訂單是否依據(jù)請購數(shù)購買﹐要做追蹤.
14. 委外加工的人員﹐必須針對前段的進度做追蹤與統(tǒng)計而且還要對外協(xié)廠的配合處理進度做調(diào)度與執(zhí)行﹐以及要知道后段的進度﹐幾時需要做組裝﹐都必須要掌控的剛剛好.
15. 生管人員負責(zé)組裝(組立﹑包裝)的人員﹐更要知道生產(chǎn)線的狀況﹐當這批在組裝時﹐下批或再下批的物料狀況即要跟蹤倉管員﹑物控員﹑委外加工﹑及各段負責(zé)生管的人員﹐每天協(xié)調(diào)與互動都必須要緊密的﹐積極的﹑主動的﹑這樣才能完成生產(chǎn)計劃不斷線不缺料的狀況.

16. 生管人員各負責(zé)的工作﹐不是只有追蹤物料進度﹐還要協(xié)助生產(chǎn)的異常處理﹐并重大的問題要反應(yīng)主管﹐并聯(lián)絡(luò)相關(guān)進行處理異常.
17. 于統(tǒng)計追蹤的進度發(fā)現(xiàn)落后的時候﹐要求生產(chǎn)部必須加班﹐不可以沒有反應(yīng).
18. 生管部全體人員﹐對所安排的計劃要全力完成﹐做到不變更計劃﹐當然生管部人員也不是神仙,也要相關(guān)單位主動積極的配合﹐雖然不是你的工作也要對自己單位的工作進度主動與他單位反應(yīng)﹐共同完成所有計劃.

7-9. 短期的生產(chǎn)能力如何調(diào)整：
1. 加班，二班制、三班制或增加設(shè)備等.
2. 培訓(xùn)員工的熟練操作程度，增加臨時工人.
3. 在增家臨時工人未完成前，動員間接員工，使全 廠動起來.
4. 一些利潤較低或為技術(shù)較難的產(chǎn)品給予外包.
7-10. 銷售計劃不良與生產(chǎn)計劃會產(chǎn)生什么后果：
1. 銷售計劃不完善，會產(chǎn)生相關(guān)材料的數(shù)量、交期不準確，并把交期也延期.
2. 銷售計劃不準確，機器設(shè)備未能充分的準備，產(chǎn)能無法提示.
3. 銷售季節(jié)的淡旺季預(yù)測不準確，會造成人力缺乏、過剩，品質(zhì)、成本等重大影響.
4. 隨時插單，會造成生產(chǎn)計劃的亂與相關(guān)單位的應(yīng)變無法適應(yīng)而使交期亂透，生產(chǎn)亂透.

7-11. 月出貨計劃與月生產(chǎn)計劃應(yīng)如何協(xié)調(diào)：
限于物料、人力、機器等各種原因，銷售部門的月出貨計劃與生管部門的月生產(chǎn)計劃往往不可能完全一致的，生管部門根據(jù)人力負荷、機器負荷、物料進度、工藝、環(huán)境等因素，進行適當?shù)恼{(diào)整與安排，來滿足銷售部門對客人的須求，因此出貨計劃與生產(chǎn)計劃協(xié)調(diào)的方面主要有：
1. 要出哪些訂單：當訂單數(shù)量超過生產(chǎn)能力時，根據(jù)輕重緩急協(xié)調(diào)出那些訂單.
2. 要出哪些客戶的訂單：哪些是重點客戶，哪些是一般客戶，哪些是客戶協(xié)調(diào).
3. 要出哪些產(chǎn)品：選擇出哪些產(chǎn)品最有利.
4. 產(chǎn)品的數(shù)量：產(chǎn)品數(shù)量出多少有利于生產(chǎn)的安排.
5. 總數(shù)量是多少.
6. 須有保留的時間，以利于緊急插單使用.

7-12. 周出貨計劃與生產(chǎn)計劃應(yīng)如何協(xié)調(diào)：
一般周生產(chǎn)計劃的準確性非常高，否則沒有充裕的時間進行修正和調(diào)整，周生產(chǎn)計劃應(yīng)在月生產(chǎn)計劃基礎(chǔ)上進行充分的協(xié)調(diào)，并且要考慮到以下因素：
1. 人力是否充足，不能的話加班、倒班、增加臨時工、直落加班是否可解決.
2. 機器設(shè)備、模具是否備好，負荷量是否可滿足與超出，產(chǎn)能是否可達到，無法達到，外包是否可解決.
3. 物料是否全部到位，未到位是否可在把握的時間里到位.
4. 工藝流程是否有問題，有問題是否在規(guī)定時間內(nèi)解決.
5. 環(huán)境是否影響生產(chǎn)品質(zhì)的要求.

7-13. 生產(chǎn)計劃的作用有哪些：
一般生產(chǎn)計劃都會預(yù)先做好下月、下周的生產(chǎn)計劃，由于事先安排好了工作進度，因此各部門可以很容易控制生產(chǎn)成效。早在生產(chǎn)計劃排程定案前，就會把所有問題解決掉，因此可節(jié)省時間與成本。生產(chǎn)計劃有以下作用：
（1）對每個部門的工作負擔(dān)，一目了然.
（2）機器、設(shè)備模具數(shù)須多少，一清二楚.
（3）制造部門的干部，可針對排程，對人員安排、品質(zhì)要求加以事先說明，以及標準工時可以列出等功效。
（4）周生產(chǎn)計劃，可進一步到日程計劃，并控制到人員所須之調(diào)配.
（5）可了解到設(shè)備負荷使用之調(diào)整.

7-14. 生產(chǎn)的類型可分哪幾種：
1. 須求計劃：依據(jù)銷售部門，在以往市場銷售狀況以及現(xiàn)在之狀況做預(yù)測，在依據(jù)這預(yù)測來規(guī)定最低的成品存量，而有計劃進行生產(chǎn)的一種類型。
2. 訂單生產(chǎn)型：是接到客戶訂單即安排生產(chǎn)，不做預(yù)測的類型。
7-15. 需求?劃型與??紊a(chǎn)型的優(yōu)缺點有哪些：
A. 需求?劃型優(yōu)點有：
1. 備有一定存貨，可防備旺季時的產(chǎn)能不足.
2. 急單可以應(yīng)付客人所需.
3. 在人力、機器、物料上可有好的規(guī)劃.
4. 交貨準時.
5. 可調(diào)節(jié)旺季的人力須求，人員較為穩(wěn)定，品質(zhì)有保障.

B. 需求?劃型的缺點：
1. 一旦銷售不好，容易造成成品浪費，占用空間、增加管理難度.
2. 資金周轉(zhuǎn)困難，與資金大.
C. ??紊a(chǎn)型的優(yōu)點:
1. 因依據(jù)訂單安排、人力機器，物料上不會造成大的浪費.
2. 資金不會受積壓.
D. ??紊a(chǎn)型的缺點:
1. 交期容易延誤.
2. 在旺季時的產(chǎn)能無法滿足客人的須求.
3. 人力須求大起大落，以及品質(zhì)上容易產(chǎn)生不良.

7-16. 周生產(chǎn)計劃決定后要做哪些準備：
1. 人員：是否合理.
2. 機器：是否夠用，有何異常.
3. 模具：是否足夠，品質(zhì)是否ok .
4. 物料: 是否可滿足計劃的日程.
5. 工藝：生產(chǎn)工藝,制造流程是否有問題.
6. 品質(zhì)：各種驗具于控點是否了解于準確.
7. 培訓(xùn)：人員培訓(xùn)是否可到位，是否會影響到生產(chǎn)效率.
8. 外包作業(yè)：是否已聯(lián)系好，可依需求達到.

7-17. 生產(chǎn)混亂的原因有：
1. 銷售部門漏下單.
2. 銷售部門沒有針對訂單審核，大量超額接單.
3. 客人急單千托萬托，須協(xié)助完成的訂單.
4. 生產(chǎn)部門沒有進行完善的產(chǎn)能分析.
5. 銷售與生管計劃不同步.
6. 物料計劃于生產(chǎn)計劃不能協(xié)調(diào)同步進行.
7. 物料時常延遲或品質(zhì)經(jīng)常不良.
8. 機器、模具故障，維修時間太長.
9. 生產(chǎn)過程品質(zhì)不穩(wěn)定，頻頻出現(xiàn)返工或返修.
10. 生產(chǎn)進度控制不好 ，不能于計劃同步.
11. 緊急單或臨時單太多，生產(chǎn)計劃 變更頻繁.
12. 實際生產(chǎn)力未達預(yù)定的標準能力.
13. 天z拿揮性て詰耐５?

7-18. 生產(chǎn)排期應(yīng)注意什么原則：
1. 交貨期先后原則
2. 客戶分類原則
3. 產(chǎn)能平衡原則
4. 工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時間愈長，應(yīng)重點給予關(guān)注.
7-19. 日程計劃如何安排：
從接到訂單到成品出貨中間階段的時間，可以安排成一 個日程計劃進度表，根據(jù)不同的進度進行適當?shù)恼{(diào)節(jié)。
它包括以下幾個方面：
1. 產(chǎn)品設(shè)計的時間（已設(shè)計的不考慮）
2. 接到訂單到物料分析須要的時間
3. 采購物料須要的時間

4. 物料運輸須要的時間
5. 物料進貨須要的時間
6. 生產(chǎn)須要的時間
7. 成品完成到出貨準確時間
7-20. 生產(chǎn)排程包括那些要素：
1. 工作部門（車間、線、組）的種類與名稱。
2. 從零件到成品的制造程序。
3. 制造產(chǎn)品所須要的時間。
7-21. 什么是前置時間，它包括那些要素：
前置時間就是總的制造時間，它包括：
1.操作時間 2.設(shè)置時間 3.等候時間 4. 延誤時間 5. 搬運時間 6.采購入廠的時間.

八. 交期延誤改善﹕
交期延誤對目前中小企業(yè)可能司空見慣,很明顯的任何事務(wù)想要得到改善﹐就必須找出對策﹐而產(chǎn)生交期延誤的原因可能錯蹤復(fù)雜﹐例如﹕少量多樣﹐臨時插單﹐技-X高的產(chǎn)品又品質(zhì)要求特嚴……因此想要加以改善﹐應(yīng)認真的從內(nèi)部管理上下功夫﹐現(xiàn)我們來探討那些是我們時常見到的原因:
1. 接單管理不良﹐緊急訂單太多.
改善對策﹕
a. 業(yè)務(wù)要接單﹐須了解公司的產(chǎn)能與設(shè)備.
b. 要接過剩的訂單﹐必須要透過專案會議共同來研究﹐增人增設(shè)備﹐增模具或委外或用其它方式.
c. 生管必須在接單統(tǒng)計上資料要掌控﹐產(chǎn)能與目前人機狀態(tài)當業(yè)務(wù)超過產(chǎn)能時應(yīng)反應(yīng)﹐不該照單簽收.

d. 緊急插單不是正常的﹐有時一﹑二次沒問題﹐時常要變更﹐會造成大亂﹐最后有可能關(guān)門.
e.這種緊急插單的次數(shù)要愈少愈好﹐老板固然喜歡訂單﹐讓公司趕快擁有一片天﹐但不能逞勇﹐須知公司之狀況﹐一般公司超負荷的訂單約10%可突破﹐超過10%訂單會人馬仰翻,雖讓你完成﹐我想員工的累﹐品質(zhì)的不穩(wěn)定﹐客戶的報怨﹐以及成本的增加﹐最后也是白忙一場.
2. 產(chǎn)品技-X變更頻繁:
改善對策﹕
a.技-X單位的圖紙﹐BOM 在做樣品時即要有草圖與記錄,不可做好再量測,當然在時效上﹐質(zhì)量上會有問題.
b. 主管審核要確實.
c. 新品要發(fā)表與說明.?
d. 修改的工序應(yīng)與相關(guān)單位說明.

3. 物料計劃不良:
改善對策﹕
a. 對物料的進廠日期要掌控.
b. 對在制品的移轉(zhuǎn)要有好的規(guī)定制度.
c. 對所需的物料數(shù)量要精確.
d. 要確認BOM的用料是否準確.
e. 要把停工待料消減到最少或零.
4. 制程品質(zhì)控制不良:
改善對策﹕
a. 對制程的相關(guān)技-X與模具要能防呆法處理.
b. 對不良的分析與改善要即時.
c. 對員工的認知與教導(dǎo)培訓(xùn)要到位.

5. 設(shè)備維護保養(yǎng)欠缺﹕
改善對策﹕
a. 該要每天保養(yǎng)的﹐必須設(shè)置點檢表.
b. 工夾具使用完后﹐應(yīng)歸位﹐并做好規(guī)定的制度.
c. 對TPM的認知要給培訓(xùn).
d. 對重要的設(shè)備保養(yǎng)要有專人﹐并要有追蹤.
6. 排程不佳﹕
改善對策﹕
a. 對生產(chǎn)的產(chǎn)能﹐計劃人員要清楚﹐不可隨意排多少就多少﹐要依據(jù)生產(chǎn)單位產(chǎn)能﹐做有效的計劃﹐所以要建立相關(guān)生產(chǎn)單位的生產(chǎn)量.
b. 對安排的訂單應(yīng)要有記號注明﹐才不會有漏排的現(xiàn)象﹐所以要分類與顏色管理.

九. 表??
1. 手工??蔚怯>范本.ppt
2. 前段生產(chǎn)計劃表.xls
3.后段生產(chǎn)?劃表
4. 生產(chǎn)進度預(yù)定明約看板
5. 成品入庫報表.doc
6. 滾"影踩玓齏姹?
7.生產(chǎn)進度管制表.doc
8.欠料表
9. 生產(chǎn)日^蟊?

10﹑生產(chǎn)通知??附件)
11﹑生產(chǎn)通知??
12﹑??魏霞sO彶?
13﹑生產(chǎn)譮更通知??
14﹑誢購??
15﹑補料??
16﹑誢求鑒O??
17﹑外加工生產(chǎn)?劃
18﹑委外加工??
19﹑超額領(lǐng)料??
20﹑物品出廠單
21﹑看板
生產(chǎn)管理與計劃控制(ppt)