生產現(xiàn)場員工監(jiān)督管理及激勵(ppt)
生產現(xiàn)場員工監(jiān)督管理及激勵
一、管理者的作用
例：漁夫青蛙蛇的故事
　　——言傳身教、潛移默化、制度安排

管理者的角色、價值
什么是管理
管理者的價值與貢獻
管理者的角色
管理者必備的能力

管理(Management)
透過他人的努力，既有效率又有效能地把事情做好的過程。
過程（Process）是管理者所執(zhí)行的重要職能(functions)。


效率(Efficiency)
輸入與輸出的關系
管理極其重要的組成部分


效果（Effectiveness）
達成組織的目標
活動的結果


管理追求效率和效果

管理者——全權負責組織或其子機構的人
領導與群體成員之間的關系涉及一種心理上或經(jīng)濟上的交換
組織人員的類別
組織的人員可分為兩類：
一般員工或作業(yè)人員(Operatives)：直接執(zhí)行工作或任務，不必肩負監(jiān)督他人工作的責任。
管理者(Managers)：督導組織中其它人的工作。
返 回
管理者的職稱
第一線管理者(Front-line managers) ——最接近員工的管理者，實際參與工作的執(zhí)行。
中階管理者(Middle managers)——介于高階管理者與第一線管理者之間，將組織目標轉譯為第一線管理者可以執(zhí)行的明確作業(yè)活動；落實高階管理的目標與決策, 對高階主管負責。
高階管理者(Top managers)——做有關組織營運發(fā)展方向的決策，為管理階層的所有決策負責
管理者的兩大任務

創(chuàng)造出一個富有活力的整體
協(xié)調組織當前的和長期的要求


富有活力的整體
整體大于它的各組成部分之和
一個多產的實體——產出大于投入資源的總和


管理者的工作
管理者共同且特有的工作：
制定目標
組織
激勵、信息交流
衡量
培養(yǎng)人員
制定目標
管理者決定：
目標是什么
實現(xiàn)目標要作什么
每個領域中的具體目標是什么
告知與目標實現(xiàn)相關的人員
組織
分析所需的各項活動、決定和關系
將工作劃分為可以管理的活動
將活動劃分為可以管理的作業(yè)
將單位和作業(yè)構建為一個組織結構
選擇人員來管理單位和執(zhí)行作業(yè)
激勵、信息交流
將成員組織成一個團體
用各種人事決定激勵員工
同上、下級和同級之間經(jīng)常信息交流

衡量
建立各種標準
對成就進行分析、評價和解釋
將衡量的意義和結果通報組織成員


培養(yǎng)人員

為組織的發(fā)展培養(yǎng)員工
培養(yǎng)自己


管理者的角色

管理者角色理論
管理者的三個代表


管理者角色理論
60年代末期，亨利·明茨伯格(Henry Minzberg)對5位總經(jīng)理的工作進行了一項仔細的研究，他的結論是，管理者扮演著10種不同的，但卻是高度相關的角色。
管理者角色(Management roles)這個術語指的是特定的管理行為范疇。

10種角色可以組合成三個方面：人際關系角色、資訊角色和決策角色。
10種角色具有整體的完整形態(tài)

人際關系角色(Interpersonal roles)
代表人(Figurehead),管理者是社交禮儀的代表, 如開球, 開舞, 致詞，或者簽署法律文件;
領導人(leader),管理者必須聘雇、訓練、激勵和教養(yǎng)員工,幫助部屬了解組織或部 門的目標;
聯(lián)絡人(liaison),管理者必須連系外部來源, 以獲取資訊。
資訊角色 (Information Roles)
管理者必須接受和搜集其他組織的資訊, 包括:
搜訊人(monitor), 管理者在部門內是主要的資訊接受者, 隨時留意顧客喜好的改變和競爭對手的計劃;
傳訊人(disseminator),管理者必須將資訊傳播給組織內的員工;
發(fā)言人(spokesperson), 管理者必須代表組織向外發(fā)布資訊,與組織外部的群體溝通。 返 回
決策角色(Decisional Roles)
管理者必須做選擇, 包括:
創(chuàng)業(yè)家(entrepreneur),管理者必須擬定計劃, 促成或監(jiān)督專案,以提升組織績效;
解決問題者(disturbance handler),管理者必須采取行動, 以因應預料之外的事件;
資源分配者(resource allocator),管理人力、設備、財務、時間資源;
協(xié)調者(negotiator),為自己單位的利益和他人協(xié)商(供應商、顧客、政府機構)。
整體的完全形態(tài)
10種角色不能輕易分開，是一個整體
不能分割10種角色
不同管理者給予各種角色不同的關注

管理者的三個代表
管理者要理性的對待工作，認識自己的角色：
在下屬面前代表公司
在上司面前代表下屬
在同僚面前代表部門

在下屬面前代表公司
員工眼中上司就代表公司
不能在員工面前抱怨
樹立威信，嚴格要求下屬
因此：
象老虎一樣威嚴的對待下屬
象大象一樣穩(wěn)重的處理意外 返 回
在上司面前代表下屬
代表下屬把部門的信息全面反饋
積極反映員工的要求
為員工爭取合理的要求
即：
象鸚鵡學舌一樣反映員工的聲音
象老黃牛一樣忍辱負重的對待上司的不理解
象小綿羊一樣溫順的與上司溝通
在同僚面前代表部門
出了問題立即給出方案
就事論事，不要過多的談自己部門的事
同僚大多數(shù)情況下會看你的笑話
維護部門的尊嚴和威信
即：
象一只抱窩的老母雞一樣維護部門的尊嚴
返 回
管理者的能力
管理能力：高績效管理者應具備的知識(knowledge)、能力(skills)、和態(tài)度(attitudes)。
MCI管理能力標準
Robert L. Katz 的觀點
應必備的三種管理能力
返 回
MCI管理能力標準
用來定義管理者的工作
焦點在管理能力上
該標準分為兩組，ManagementⅠ是為第一階管理者(first-level managers)所設計；而managementⅡ則是為中階管理者(middle managers)所設計
MCI中階管理能力（一）
MCI中階管理能力（二）
Robert L. Katz 的觀點
成功的管理者必須具備四項核心能力（general skills）
管理者還必須具備specific skills


核心能力
概念能力(Conceptual competencies):掌握和協(xié)調組織的整體利益和活動。
人際關系能力(Human competencies):以領導、激勵和溝通來達成組織或部門的目標。
技術能力(Technical competencies):利用特殊的工具、程序和技術, 以完成特定管理任務。
政治能力(Political competencies):建立正確的關系或權力基礎。
Special Kills
監(jiān)控組織的環(huán)境與資源
組織與協(xié)調
處理信息
創(chuàng)造成長與發(fā)展
激勵員工，處理沖突
解決問題
應必備的三種管理能力
管理的本質是追求效率
管理能力從根本上來說，是提高組織效率的能力
即：
全面而準確地制定效率的標準的能力
敏銳地察覺目前工作水平同效率標準的差距的能力
糾正偏差的能力
全面而準確地制定效率的標準
具體的效率標準是提高組織效率的首要問題
組織的許多特征能夠作為效率衡量的標準
充分分析信息，正確估計組織的最大能量，才能制定合理標準
敏銳地察覺目前工作水平同效率標準的差距

工作無法量化時，經(jīng)驗和直覺的重要性
預見脫離標準的偏差
盡早認識偏差
防止偏差發(fā)展成危機
糾正偏差

研究出現(xiàn)偏差的原因
確定適當?shù)某C正行動

——部門員工管理
工作說明
員工規(guī)劃
互補選擇
培訓
績效管理
分享收益
——管理職能
計劃：何時干何事
組織：合適的人干合適的事
領導：影響、培訓、激勵
控制：掌握事態(tài)的發(fā)展
一、管理人力資源
注重事前管理
同期管理
核心概念：資源、
市場規(guī)律、開發(fā)利用
配置



二、員工培訓
目的
需求確定：
　　　任務、績效、發(fā)展（員工期望）
對象
時機

培訓方式：
　　阿羅的“干中學”、崗前培訓、脫產
　　通用人力資本、專用人力資本的投資
培訓方法：
　　案例、COACHING、TRAINING、
圖表標識

培養(yǎng)進取心、責任心
培訓技能
培訓應變力、適應能力、壓力的承受力、韌性、
三、工作過程的控制
目標
遠景
考核
享受結果
控制方式
事前（培訓、公布績效標準）、適時、事后控制（績效考核、反饋）；關鍵點
四、激勵

你可以買到時間、雇一個員工到某個崗位去工作，但你卻買不到創(chuàng)造性、熱情。所以，你不得不設法爭取這些。
如何使員工工作有勁？

引導案例：贊美的力量
調整激勵實踐，滿足員工的需求與愿望
認識員工的行為
動機motivation:
個體通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標的愿望，這種努力又能滿足個體的某些需要。
努力： A被激勵時將更勤奮地工作
（強度） 方向的一致性（質量）


動機是滿足需要（NEED）的過程。
需要使目標結果具有吸引力.
應用:畫餅

不同的需要

人的心理現(xiàn)象不是一個內部封閉的絕緣系統(tǒng)，而與外部環(huán)境的刺激，主體的狀況和反應活動緊密地聯(lián)系著。

心理活動可在一定的條件下變化。
人生來是不同的 → 其后的生活經(jīng)歷加深人之間的差異 → 要求區(qū)別對待
例:馬加爵現(xiàn)象
個體行為的差異 → 例：公平感的恢復


個性和感知
例:爭取下崗；沖突。
環(huán)境影響個人行為 → 人們總給環(huán)境留下自已的特點個體行為取決于其所處的環(huán)境；
例外：環(huán)境刺激也可壓倒個體差異

結論:
在一定環(huán)境中個體的行為取決于他們的選擇；
任何行為必須在特定的環(huán)境中去理解。



例如：某航班的常規(guī)特性
用權變法理解，主要因素：
變化（劫機）
環(huán)境 → 行為 → 結果
（主要）（特征）（可能）

個性對行為的影響：
控制源：個體對發(fā)生在其身上的事件是否基于控制之下的相信程度。
內控人、外控人
情緒的傾向性（榮格）：內向、外向

感知
同一個體感知表現(xiàn)：
有興趣、排斥、差異
四維空間？


結論：
不同的人對同一事物感受方式不同，人們的反應取決于他們的態(tài)度
應用：批評的技巧。

感知過程中的基本要素
觀察（環(huán)境刺激）
選擇（內部因素：大小、強度、對比等）
（外部因素：學習、激勵、個性）
組織（圖形--背景、感知分類、感知判斷）
反應：公開、隱蔽 → 基于自己對人、事的假定
激勵理論

需要層次理論


X理論和Y理論（麥格雷戈提出）
X理論假設人性是消極的沒有主動性，Y理論則假設
人性是積極的有主動性。




三種需要理論（麥克萊爛提出）
認為個體在工作情景中有三種主要的動機或需要。
成就需要：達到標準、追求卓越、爭取成功的需要；
權力需要：影響或控制他人且不受他人控制的欲望；
歸屬需要：建立友好親密關系的愿望。


俄國生理學家巴甫洛夫：經(jīng)典式條件
①產生學習的過程 反射
代理式學習（模仿、模似）
親驗式學習
②強化的權變關系
發(fā)生事件→ 行為→ 結果


正強化原則
權變強化
及時強化
強化規(guī)模
強化饑餓原則
組織環(huán)境中的典型獎勵

負強化
負強化：用于增加希望目標行為出現(xiàn)的次數(shù)；
懲罰：用于減少希望有的目標行為出現(xiàn)的次數(shù)；
回避與逃避
懲罰的副作用和有效運用
消退。

強化節(jié)律的選擇：
間歇強化節(jié)律
連續(xù)性強化節(jié)律
管理職工行為的程序

公平理論
每一個人不僅關心自己的工作努力所得到的絕對收入，而且關心自己的報酬與他人報酬之間的關系。






動力
壓力：運用兩難的困境
趨同心理——文化、氛圍
榜樣的力量
理想的作用
例
設計激勵體系
目標激勵:遠景\工作激情
晉升激勵:繼任計劃
培訓激勵:人力資本投資
考核激勵:KPI/BSC/標桿瞄準
工作激勵:工作豐富化

測試工作豐富比較度
MPS=（技能多樣性+任務完整性+任務意義）/3X反饋X自主性




處理管理問題的風格




五、績效管理
績效考評與績效管理
目的
提高組織業(yè)績和效力

績效考評
績效考評的要求
確定評價目標、使員工了解企業(yè)對他們的期望、直線管理人員應發(fā)揮主要作用
績效考評的內容
針對人力資源管理各個職能開展應用

績效考評者
直線領導、同行、下屬、自我、小組評價以及組合方法

績效考評
績效考評的方法
目標管理
業(yè)績評定表（圖尺度評價法）
--與個人特征相關因素
--與工作有關因素
關鍵事件法
敘述（描述表格）法
績效考評
排列法（交替排序法）
平行比較（配對比較）法
硬性分布法
強制選擇業(yè)績報告
加權業(yè)績考核報告
行為固定業(yè)績評定表
--業(yè)績評定表與關鍵事件法結合
績效考評
作業(yè)標準法
評價中心技術
業(yè)績文化
可能出現(xiàn)的問題
halo error
寬松
嚴格
績效考評
集中趨勢
近期行為偏見
個人偏見
游戲員工
成功的績效評價體系特征
標準與工作相關
讓員工了解期望
績效考評
標準化
評價結果公開交流
開展評價會見


QUESTION
ANSWER
討論


生產現(xiàn)場員工監(jiān)督管理及激勵(ppt)