怎樣招進(jìn)最優(yōu)秀的人才
你被淘汰，因為你太優(yōu)秀

劉杰是某名牌大學(xué)人力資源管理專業(yè)的一名優(yōu)秀本科生。他在大學(xué)四年中表現(xiàn)突出，不僅學(xué)習(xí)成績名列前茅，而且在社會活動、學(xué)術(shù)方面都很優(yōu)秀，還曾擔(dān)任過院學(xué)生會主席和校企業(yè)管理協(xié)會會長，獲得過市級和校級的兩個學(xué)術(shù)大賽的一等級。到了分配時節(jié)，老師和同學(xué)普遍認(rèn)為他能找到一個比較理想的單位。

這天來了一個不錯的單位到學(xué)院要人，劉杰滿懷信心地投出了自己的簡歷。經(jīng)過簡歷篩選，他進(jìn)入了面試。面試的時候，考官問了幾個涉及人力資源的問題。為絲毫難不倒這位高才生，他滔滔不絕地給出了圓滿的回答。隨后，他看了三位主考官一眼，發(fā)覺他們的表情有些奇怪。“他們一定是對我的回答感到震驚吧！”劉杰心里很得意。但是在第二天筆試的名單上，劉杰卻沒有發(fā)出自己的名字，而那些他認(rèn)為比他要弱得多的學(xué)生卻榜上有名。最后該單位選定了一個條件很一般的學(xué)生。后來他連續(xù)遇到了類似的情況，不是在簡歷篩選階段被淘汰，就是過不了面試關(guān)，最后那些單位選走的人都很一般。在劉杰看來，他們都不如自己優(yōu)秀。

劉杰真的困惑了：“我不比別人差啊，為什么呢？”他跑去問一個老師。“原因在于你太優(yōu)秀！”老師說道：“沒有人愿意招一個比自己優(yōu)秀的人來和自己搶飯碗！”劉杰恍然大悟。于是他將自己的簡歷做了一番修改，刪去了幾項榮譽和自己擔(dān)任的一些職務(wù)，并在面試的時候，故意答錯一些問題，三天后，他就順利地被一大型公司錄用了。

現(xiàn)實中，許多公司的招聘人員在招聘的時候都不愿意選擇那些太優(yōu)秀的人，他們寧愿選擇比自己差一些的人。事情很簡單，他們害怕那些優(yōu)秀的人才招進(jìn)來之后同自己搶飯碗。因此，他們在選擇應(yīng)聘者的時候，往往以自己為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，結(jié)果人越招越差，越差越招。而企業(yè)沒有了良好的人力資源支持，也就必然走向衰亡。

用機(jī)制化解利益沖突

如何避免這種情況的發(fā)生呢？在解決問題之前，首先讓我們來分析造成這種現(xiàn)象的原因。直接原因可以歸結(jié)為利益沖突：招聘者認(rèn)為這些人會在以后的工作中阻礙自己的職業(yè)發(fā)展道路，在各種機(jī)會上對自己構(gòu)成嚴(yán)重威脅。相反，如果招進(jìn)來一個比自己差的人，自己則可以在以后的工作中處處占優(yōu)勢，這們的如事何樂而不為呢？

進(jìn)一步分析，我們會發(fā)現(xiàn)造成這種現(xiàn)象的根本原因是：沒有良好的機(jī)制使個人的利益同企業(yè)的利益相一致。招聘優(yōu)秀人才，盡管這對企業(yè)來說是有利的，但企業(yè)沒有機(jī)制保障招聘人員從中獲得更多的利益。因此，在機(jī)制匱乏的情況下，人們自然會做出自身利益最大化的選擇。

探明“病因”后，企業(yè)該如何對癥下藥呢？既然問題出在機(jī)制上，那么解決問題也應(yīng)當(dāng)從機(jī)制下手。一般說來，要規(guī)范人的行為，有三種類型的機(jī)制：牽引機(jī)制、推動機(jī)制和規(guī)范機(jī)制。牽引機(jī)制是動力，推動機(jī)制是壓力，規(guī)范機(jī)制是規(guī)則。用雙頭火車來形容，牽引機(jī)制是前車頭，推動機(jī)制是后車頭，規(guī)范機(jī)制是列車的軌道，這三種機(jī)制共同塑造著員工的行為。

具體到如何解決這一問題，可以采取以下措施：

牽引機(jī)制 推動機(jī)制 規(guī)范機(jī)制
面向選材的績效考評 投訴通道 招聘流程的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)
伯樂獎 材料保留制度 思想教育

牽引機(jī)制

對于招聘人員和招聘部門來說，選材質(zhì)量應(yīng)當(dāng)很自然地成為對他們的主要績效考核指標(biāo)。選材質(zhì)量的高低，直接反映著他們工作績效的高低。同時，這一指標(biāo)也適用于參與招聘工作的非人力資源部門人員。“大人力資源觀”認(rèn)為：組織中所有的人都是人力資源工作者，都擔(dān)負(fù)一定的人力資源管理職責(zé)。參與招聘工作的非人力資源部門的人員既然參與了這項工作，那么選材質(zhì)量也應(yīng)當(dāng)成為他們的一個績效考核指標(biāo)。將選材責(zé)任落實到直接責(zé)任人身上，有助于他們強化自身的責(zé)任意識，從而嚴(yán)肅對待選材工作。

一般說來，選材質(zhì)量這一指標(biāo)在招聘人員的眾多工作績效指標(biāo)中應(yīng)占據(jù)主要的位置，其權(quán)重應(yīng)達(dá)到50%以上。選材質(zhì)量這一指標(biāo)的考核結(jié)果來源于對新招募人員的考核。對新招募人員的考核可以分為相對考核和絕對考核。相對考核是以可比人群為參照群體，評定被考核者的優(yōu)秀水準(zhǔn)。絕對考核是以某種效標(biāo)尺度，如工作說明書中的工作規(guī)范為標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。在評定選材質(zhì)量這一指標(biāo)時，兩種考核應(yīng)當(dāng)結(jié)合進(jìn)行。

在進(jìn)行相對考核的時候應(yīng)當(dāng)采用一些量化的方法，以便于統(tǒng)計分析。例如，采用傳統(tǒng)的360度績效考核方法時，可以增加區(qū)分度，形成我們的新的尺度：



這種新的尺度能夠更好地區(qū)分人員的優(yōu)秀水準(zhǔn)。

在新招募人員的最終績效考核結(jié)果上，至少應(yīng)包括以下兩條指標(biāo)：

1. 勝任本職的程度。用五分法，從遠(yuǎn)超職位要求到嚴(yán)重不符合職位要求，分別以從1到5的分?jǐn)?shù)進(jìn)行打分。

2. 優(yōu)秀水準(zhǔn)。在可比人群中的優(yōu)秀水平，如“專業(yè)知識：高于87%的人”。

結(jié)合這些新進(jìn)人員的考核結(jié)果，擬定對招聘人員和招聘部門的考核指標(biāo)，如下：

1. 新進(jìn)人員勝任率。其值=勝任人員人數(shù)/新進(jìn)人員人數(shù)。< BR>
2. 新進(jìn)人員優(yōu)秀水準(zhǔn)。一般限平均值。



如果招聘人員本身的優(yōu)秀水準(zhǔn)很高，而他所招進(jìn)人員的平均優(yōu)秀水準(zhǔn)大于或等于他自身的水平，那么這位招聘人員應(yīng)當(dāng)被授予伯樂獎。獲得伯樂獎的人員在以后的晉升薪資福利等方面應(yīng)當(dāng)享有優(yōu)先權(quán)。
其他具體的獎懲措施，企業(yè)可以根據(jù)自身的情況制定具體的辦法。

推動機(jī)制

1. 投訴通道

企業(yè)在一開始與招募對象接觸過程中，就應(yīng)當(dāng)直接告知其投訴辦法。企業(yè)可以在招聘招貼畫或其他宣傳廣告上加入以下內(nèi)容：“如果你認(rèn)為自己足夠優(yōu)秀，然而卻由于某種原因未能入選我公司，請與我們聯(lián)系。聯(lián)系方式是……”直接聯(lián)系人應(yīng)為直接招聘人員的高一級管理人員。公司在接到這們的投訴后，應(yīng)當(dāng)立即查實。若情況屬實，應(yīng)當(dāng)及時通知正在進(jìn)行招聘工件的人員進(jìn)行糾正，或者安排別的補救措施。這們，這種對待不公正投訴的數(shù)量也可以作為招聘人員的一個考核指標(biāo)。

2. 材料保留制度

招聘過程中的所有有關(guān)申請者的材料以及應(yīng)聘過程中的一些材料，如面試記錄等應(yīng)保留一段時間，由招聘人員帶回企業(yè)本部，再進(jìn)行復(fù)核。
復(fù)核過程中發(fā)現(xiàn)問題的數(shù)量，也可以作為一個考核指標(biāo)。

約束機(jī)制

1. 招聘流程的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)

嚴(yán)密科學(xué)的流程往往能杜絕問題的產(chǎn)生。之所以有些企業(yè)會出現(xiàn)上述問題，是因為企業(yè)本身的制度規(guī)范建設(shè)不完善。有些公司的招聘人員自主性太大，工作中隨意性主觀性太強。因此要防止弊端，還是要從制度入手，規(guī)范招聘流程，使之科學(xué)化、制度化，杜絕問題的產(chǎn)生。
企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行以下方面的建設(shè)。

（1） 招聘文書標(biāo)準(zhǔn)化

規(guī)范的文書有助于招聘人員按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行招聘工作，它便于招聘人員進(jìn)行分揀、記錄、評估，同時也使于核查，有助于提高工作效率，更重要的是能夠減小工作人員的主觀性。

（2） 流程作業(yè)方式標(biāo)準(zhǔn)化

對招聘工作的各個流程，應(yīng)規(guī)定詳細(xì)可操作化的程序，以便工作人遵照執(zhí)行。在簡歷審查階段，一般應(yīng)由3個人獨立審查一份簡歷，分別給出各自的評分，然后匯總，以確定申請者的實際得分。最后根據(jù)企業(yè)實際需要的人數(shù)來確定入圍名額。如果簡歷太多，可以只由兩個人審查。審查者必須簽名，以備考核。

在面試階段，一般也應(yīng)由三個人，并按照結(jié)構(gòu)化的面試提綱進(jìn)行面試，三個考官，一般由用人部門、人力資源部門、獨立不相關(guān)第三方組成。三個人分別進(jìn)行評分，然后按照一定的權(quán)重進(jìn)行擬和。實際上，由于面試的效度很低，只有20%左右，所以它在整個招聘流程中的重要性也應(yīng)降低。即最終錄用某人的時候，其整體得分中，面試的得分應(yīng)只占一個比較小的比重。而且在面試這一輪的篩選過程中，應(yīng)當(dāng)給予應(yīng)聘者更多的機(jī)會進(jìn)入下一輪的選拔流程。面試的重點在于考察，而不是篩選?？疾斓闹攸c是應(yīng)聘者住處的真實性、態(tài)度和氣質(zhì)等。

在筆試階段，應(yīng)選擇效度較高的測試類型進(jìn)行測試。效度比較高的有：智力測試、工作樣本模擬。比較低的是：學(xué)習(xí)成績、興趣、性格等。筆試要盡量考察人的素質(zhì)，而不要單純考察人的知識。

（3） 電子化建設(shè)

整個招聘流程中有很多環(huán)節(jié)都可以搬到電腦上來進(jìn)行。例如，在簡歷審查階段，可以采取電子化的表格形式，由招聘人員按照標(biāo)準(zhǔn)的表格進(jìn)行錄入，同時對各項給予評估，在對一份表格錄入完畢之后，信息自動儲存起來，而且評估結(jié)果也可以馬上出來。這們既提高了效率，又避免了某些人員的主觀性。如果企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化水平比較高，還可以將這些表格直接放到網(wǎng)上，由現(xiàn)場招聘人員進(jìn)行遠(yuǎn)程填寫，同時總部也可以加以監(jiān)控。

2. 思想教育

企業(yè)需要倡導(dǎo)一種“育人文化”，并通過績效考核制度來加以保障。企業(yè)需要告訴員工，員工的個人績效很大程度上來自于他們對他人的幫助和指導(dǎo)。例如對于一個部門經(jīng)理來說，他個人的績效就在很大程度上倚賴他屬下的績效，因此選擇得力的下屬對他個人來說是有足夠的好處的。保障這一點的實現(xiàn)，企業(yè)需要建立相應(yīng)的績效考核制度，強調(diào)員工對他人的指導(dǎo)與幫助，同時也承認(rèn)這種指導(dǎo)與幫助的價值，在晉升、薪資福利方面給以回報。


怎樣招進(jìn)最優(yōu)秀的人才