MBA案例
0世紀(jì)90年代初，臺(tái)灣飲食業(yè)商人紛紛涉足大陸，以京津
為他們搶占的首要制高點(diǎn)。當(dāng)時(shí)大陸的快食面業(yè)處于一種諸侯割據(jù)，群龍無首的局面，產(chǎn)品質(zhì)次、品低、缺少一種可以一呼百應(yīng)的名牌。正當(dāng)不少臺(tái)商、港商躍躍欲試之時(shí)，臺(tái)灣頂新集團(tuán)，一馬當(dāng)先，橫沖直撞，先聲奪人推出了“康師傅”快食面。
結(jié)果“康師傅”搶占了中國大陸許多市場，其它欲來涉足的商人只能搖頭退去．而作為臺(tái)灣飲食業(yè)的“龍頭大佬”統(tǒng)一集團(tuán)不甘被拋于馬后，想奮起直追，要與“康師傅”同分羹盞。然而最終是因后人一步，處于劣勢，只能望塵莫及。
頂新集團(tuán)的成功，在于他不但先人一步，而且大造聲勢，在電視上、報(bào)刊上大作廣告，以勢逼人，以聲服眾。
一、躍躍欲試的臺(tái)灣食品界
自從中國實(shí)行改革開放政策以來，精明的臺(tái)灣商人，早已是久憋難忍，一沖而出，紛紛涌向大陸市場投資或搶占市場。在他們看來，港澳商人已先他們一步搶占了珠江三角洲一帶，撈足了 好處。因而他們一過海，便毫不猶豫直撲京津及中國內(nèi)陸腹地。
雖然海峽兩岸的政治壁壘依然高高聳立，但是投資大陸的優(yōu)厚回報(bào)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)戰(zhàn)勝了他們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的恐懼。特別是像臺(tái)灣這樣的腹地狹小、市場有限、土地少而貴、勞動(dòng)力價(jià)格高，在市場競爭尤為激烈的這么一個(gè)地方，商人們都深感難施拳腳，因而大陸的廣闊市場、廣闊空間深深吸引著他們。
臺(tái)灣頂新集團(tuán)與臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)是兩支渡海作戰(zhàn)部隊(duì)，他們?cè)诖箨懯称窐I(yè)上競爭尤為激烈，前者先人一步，先聲奪人，快速而凌厲地推出“康師傅”快食面，占領(lǐng)了京津，旋即稱霸全國，后者雖在臺(tái)灣食品業(yè)坐龍頭大哥之位，可是其在大陸卻難涉一足，皆因慢人一步?？梢?ldquo;先占為王”確實(shí)有理。
二、“頂新“與”統(tǒng)—“
臺(tái)灣頂新集團(tuán)原來是以食用油脂產(chǎn)品為主業(yè)的，論名氣和實(shí)力在臺(tái)灣并未能做“大哥。”他在臺(tái)島尋尋覓覓幾十年，覺得無甚大作為后，值大陸開放，其便毅然前往發(fā)展，希圖東方不亮西方亮。
早在1988年，頂新集團(tuán)就開始投資大陸。這個(gè)具有20多年的生產(chǎn)油脂類產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，從一開始就確定了“務(wù)實(shí)誠信”的經(jīng)營觀念，產(chǎn)品力求以好的原料、好的品質(zhì)、好的技術(shù)達(dá)到物超所值的標(biāo)準(zhǔn)。1990年，在北京投資建廠，利用其優(yōu)異的制油技術(shù)、豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，先后生產(chǎn)了頂好清香油，頂好健康油，凋好純香油等系列食品油，取得了小成功。
但此時(shí)，“頂新”發(fā)現(xiàn)，他慢了，京城市面上食用油已為群雄逐鹿，“金龍魚”、“綠寶”等深港產(chǎn)品已充斥市場。
說起統(tǒng)一集團(tuán)，許多臺(tái)灣人都不禁豎起大拇指，不但是因?yàn)槠鋭?chuàng)業(yè)老板原是一名打工者，而且更因?yàn)榫褪沁@樣的白手起家者經(jīng)過奮斗在臺(tái)灣食品業(yè)中成為首屈一指的“大哥大”。在1994年《福布斯資本家》東亞1000上市公司中，統(tǒng)一集團(tuán)在100家上市公司和各行各業(yè)三甲榜(食品及飲料)都榜上有名。
統(tǒng)一集團(tuán)老板高清愿，原在臺(tái)地紡織公司任職。1969年，他放棄了從事20多年的老本行，帶著一批員工打出了“統(tǒng)一企業(yè)”的招牌。開始向食品業(yè)進(jìn)軍。其先開發(fā)一種大眾化的速食面，獲勝后，又在食油、飲料、乳品、罐頭等方面大顯身手，曾獲臺(tái)灣食品類商標(biāo)獎(jiǎng)冠軍，經(jīng)過10多年的艱苦創(chuàng)業(yè)開拓，終于成為臺(tái)灣食品業(yè)的“龍頭老大”。
高清愿是一個(gè)“國際化”意識(shí)很強(qiáng)烈的人。統(tǒng)一集團(tuán)初具規(guī)模后，他迅速部署了海外作戰(zhàn)兵團(tuán)，跳出了臺(tái)灣狹小的空間，先后在印尼、泰國、越南、菲律賓等國投資，如今的“統(tǒng)一”已是一個(gè)橫跨食品、電子、金融、地產(chǎn)、貿(mào)易、旅游、零售業(yè)、服務(wù)業(yè)的國際化經(jīng)營財(cái)團(tuán)。
由于高清愿是一名白手起家的企業(yè)家的典范，備受世人矚目。但在進(jìn)軍大陸市場時(shí)，他慢了頂新一步，雖是一小步，但卻令頂新與統(tǒng)一的距離一下子縮小了許多，令他追悔莫及。
三、亂世出英雄
自從在食用油上慢人一步后，頂新決心另覓它徑先聲奪人。
1991年底，頂新集團(tuán)把目光偷偷瞄準(zhǔn)了快食面。中國大陸的方便面歷史已有10多年，僅北京、廣州兩市，就分別擁有60和50多條方便面生產(chǎn)線，源源不斷輸送了一包包廉價(jià)快食面。遺憾的是，這些不同廠家，不同生產(chǎn)線出來的快食面，牌子眾多，但普遍是品質(zhì)低下，包裝簡陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個(gè)模樣，一個(gè)調(diào)子。當(dāng)時(shí)的中國快食面市場是一個(gè)群雄割據(jù)、各自為政的混亂局面。雖然有像“華存”這樣的“大諸候”，野心不小，卻也只能在南方稱霸，北上京津，已聲微名弱難成氣候。
頂新瞅準(zhǔn)了大陸快食專業(yè)這個(gè)群龍無首的空檔，決心打一場快食面大戰(zhàn)。
1992年伊始，這一年是頂新集團(tuán)首腦的最忙碌又神經(jīng)兮兮的一年，因?yàn)樗麄円训弥鋾r(shí)已有不少港臺(tái)商人已不動(dòng)聲色在打京津的快食面主意，其中包括統(tǒng)一集團(tuán)，像統(tǒng)一集團(tuán)這樣有實(shí)力的集團(tuán)，如果先己一步，在京津打開市場，那么，頂新將難得再分一杯羹。
因此，他們互相間不斷催促，快 ! 快 ! 快 ! 并投入了大量的資金于部署中，期望在牌子制作、廣告宣傳、產(chǎn)品質(zhì)量、包裝及營銷等諸方面各環(huán)節(jié)開足馬力，一鼓作氣，大打出手，既令眾多對(duì)手望風(fēng)卻步，又使自己迅速占領(lǐng)、鞏固市場。
幾個(gè)月后，一種名叫“康師傅”的方便面面市了，康師傅快食面品質(zhì)精良、湯料香濃，杯裝面和袋裝面一應(yīng)俱全，更重要的是它有一個(gè)“康師傅”的名字。
與此同時(shí)，報(bào)刊上、電視上， “康師傅”的廣告鋪天蓋地，其宣傳最火熱的時(shí)候平均每天僅在電視上就出現(xiàn)8次。如此“不計(jì)成本”的“狂轟濫炸”一番后，頂新集團(tuán)的名聲不脛而走，連京城的3歲的小孩一見到矮矮胖胖的烹飪師傅都不約而同地大嚷“康師傅”、“康師傅”……在如此的宣傳攻勢下，京城迅即刮起了一場購買康師傅的快食面熱。據(jù)頂新國際集團(tuán)副董事長魏應(yīng)行1994年接受中新社記者黃少華采訪時(shí)描繪當(dāng)時(shí)“火爆”場面：每天清晨，天津頂新公司的門前就排起汽車長龍，人們翹首等待著從生產(chǎn)線上下來的“康師傅”，有的客戶甚至是在公司門口席地而臥連夜等待……
在京城一炮打紅后，頂新集團(tuán)立即揮師四面出擊，大舉占領(lǐng)全國市場，到1994年上半年，該集團(tuán)總投資規(guī)模超過了3億美元，企業(yè)達(dá)到12家，遍布于北京、天津、濟(jì)南、上海、廣州等地，日產(chǎn)康師傅快食面達(dá)30萬包。
頂新集團(tuán)以迅雷不及掩耳之勢，迅速建立起他在中國快食面行業(yè)的霸主地位。
四、望塵莫及的統(tǒng)一集團(tuán)
早在頂新集團(tuán)未推出“康師傅”之時(shí)，統(tǒng)一集團(tuán)的高層已注意到大陸快食面市場的名牌“空白”，當(dāng)時(shí)也曾躍躍欲試，但就在調(diào)研考察之時(shí)，沒料到頂新集團(tuán)先聲奪人，推出了“康師傅”，并旋即大紅大紫起來。
眼看“康師傅”聲名日隆，有可能稱霸大陸快食面業(yè)，這塊世界上最寵大的市場。作為臺(tái)灣飲食業(yè)的“龍頭大佬”的統(tǒng)一集團(tuán)怎甘心被他身邊的小弟不招呼一聲就狼吞虎咽獨(dú)吞起來?因此它也三步并作兩步急急趕來要分得一杯羹。
就在電視上還在樂此不疲地大做“康師傅”的廣告時(shí)，“統(tǒng)一面”也殺到了，一時(shí)間統(tǒng)一的廣告也鋪天蓋地打?qū)⑦^來。“統(tǒng)一面”不像“康師傅”那樣“平民化”，他以“貴族”的身份出現(xiàn)。遲來一步的統(tǒng)一集團(tuán)只能企望以提高自己的品牌勝出于“康師傅”。
但畢竟是遲人一步，“康師傅”已深入人心，盡管“統(tǒng)一面”刻意去做廣告宣傳，在此上面不斷追加成本，但收效遠(yuǎn)不及“康師傅”，又加上其它快食面公司聞風(fēng)而起，加入競爭，為“營養(yǎng)面”、“一品面”、“中華面”等等，迫使統(tǒng)一面的銷售成績與其廣告投入并不相稱。雖然爭者甚眾，但先聲奪人的“康師傅”地位卻難以動(dòng)搖，更因其行動(dòng)迅速，氣勢宏大，其地位更是日益加固，在中國大陸登上“快食面大王”寶座的可能性已露端倪。
可見“先聲奪人”給頂新集團(tuán)帶來了怎樣的成功!
至今統(tǒng)一集團(tuán)的總裁高清愿或許在暗自嘆惜：“當(dāng)初為什么就讓頂新先行了一步呢?”但他并不因此言敗，大陸食品業(yè)畢竟是一個(gè)很龐大的市場，充滿機(jī)會(huì)，“快食面大王”競爭不到，但更重大的“食品業(yè)大王”還沒人認(rèn)識(shí)吧。
統(tǒng)一集團(tuán)現(xiàn)在正忙于在大陸食品業(yè)中不斷追加投資，先后建立了10多個(gè)工廠，這回，他不讓人先撥頭籌而步入后塵了。

討論題：
1. 頂新集團(tuán)大獲全勝的最大原因是什么?
2. 統(tǒng)一集團(tuán)的廣告策略有什么失誤?
3. 相反，“康師傅”的廣告為什么深受好評(píng)?
博士評(píng)點(diǎn)：
企業(yè)要想在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，關(guān)鍵在于把“客戶就是上帝”這一理念轉(zhuǎn)化為企業(yè)決策的主要依據(jù)，這是現(xiàn)代企業(yè)贏得營銷戰(zhàn)勝利的重要基礎(chǔ)，也是市場營銷業(yè)務(wù)的核心內(nèi)容。企業(yè)必須掌握消費(fèi)者。
頂新集團(tuán)較早地窺探到了大陸速食面這個(gè)龐大的市場，他們分析消費(fèi)者的喜好。從包裝、質(zhì)量、廣告上加以改進(jìn)，故而大獲成功，而持續(xù)多樣的促銷活動(dòng)又使其市場份額長期占據(jù)首位。
由此可見，發(fā)現(xiàn)市場只是艱難的開始，接下來要做的是開拓市場、占領(lǐng)市場。

市場營銷學(xué)博士：晉 旗










閃閃的紅星：
紅星釀酒集團(tuán)改換商標(biāo)
1996年4月底，北京市場上突然出現(xiàn)一批改頭換面的二鍋頭酒，其商標(biāo)上赫然出現(xiàn)“紅星”兩字，這一跡象讓二鍋頭的老主顧們不禁一愣：這酒是不是仿冒的?它與紅星二鍋頭有什么聯(lián)系?由此派生一連串懸念。
一周之后，人們從報(bào)紙廣告中獲悉，北京紅星釀酒集團(tuán)生產(chǎn)的二鍋頭酒改換商標(biāo)。在二鍋頭前加注“紅星”兩字。
為什么幾代人創(chuàng)下的著名商標(biāo)一夜之間改了模樣?據(jù)紅星集團(tuán)酒業(yè)公司經(jīng)理張金剛稱，此舉出于無奈，由于二鍋頭不能注冊(cè)商標(biāo)，不受商標(biāo)法保護(hù)，因此誰都能夠使用。而近年來，全國蓬蓬勃勃涌現(xiàn)20多家二鍋頭酒廠，致使正宗鼻祖的紅星牌二鍋頭受到嚴(yán)重威脅。
事實(shí)正是如此，盡管紅星二鍋頭如今不僅雄踞街頭小店，而且跳上豪華酒店的餐桌。然而，在許多消費(fèi)者心目中，只知二鍋頭好喝不上頭，而不管是否紅星牌。
紅星二鍋頭何以混跡俗流，此中有一個(gè)過程。紅星釀酒集團(tuán)的前身是北京釀酒總廠，它誕生于新中國成立的前夜。因?yàn)榧t星是紅色政權(quán)的一個(gè)象征，所以其品牌標(biāo)志選擇了“紅星”。二鍋頭酒是中國釀酒史上第一個(gè)以釀酒工藝命名的白酒，因其生產(chǎn)的酒在蒸酒時(shí)掐頭去尾留中段，俗稱二鍋頭，所以此酒因釀酒工藝而得名。
1993年以前，紅星牌二鍋頭是全部商標(biāo)注冊(cè)，不僅紅星牌包括二鍋頭均為獨(dú)家使用，甚至商標(biāo)上的紅、白、藍(lán)3種顏色也受法律保護(hù)。但此后國家商標(biāo)局規(guī)定，除國家一類名酒中的“五糧液”，可以用工藝命名而注冊(cè)商標(biāo)，紅星二鍋頭則不能全標(biāo)注冊(cè)，只有紅星牌受到保護(hù)。
可惜，在“二鍋頭”可以通用后，紅星人并沒有抓緊時(shí)機(jī)突出紅星的品牌，而是采取了另外一種戰(zhàn)略，集中力量抓產(chǎn)品質(zhì)量和市場覆蓋率，他們抱定“酒香還怕巷子深”的古老哲理。紅星二鍋頭一直是價(jià)廉利薄的產(chǎn)品，而且是我國統(tǒng)計(jì)物價(jià)指數(shù)的指定商品之一，價(jià)格受到嚴(yán)格管制。從60～80年代，20多年價(jià)格只漲了0.2元。因此到80年代中期，紅星二鍋頭幾近虧損。但即使在瀕臨虧損的艱難歲月，他們也沒想用偷工減料渡過難關(guān)，而是以一貫品質(zhì)扎根于百姓心中。
在贏得“便宜有好貨”聲譽(yù)的同時(shí)，紅星集團(tuán)以每年18％的年遞增速度，迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到1995年，銷量達(dá)6萬噸。在國家統(tǒng)計(jì)局白酒市場占有率的調(diào)查中，紅星二鍋頭名列前茅。在北京市的覆蓋率已達(dá)7成。
追求價(jià)廉物美和市場覆蓋率，為紅星二鍋頭的品牌打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。但有誰能知，紅星釀酒集團(tuán)所做的第一個(gè)廣告竟是在1993年。由此上溯，從1949年式創(chuàng)牌算起，44年間紅星二鍋頭沒花過一筆廣告費(fèi)。不僅如此，在產(chǎn)品出口時(shí)所用的品牌也不是紅星牌，而是外貿(mào)公司的豐收牌、鹿頭牌。
忽略紅星品牌的宣傳留下一串后患，正如現(xiàn)任集團(tuán)總經(jīng)理張慶水所說：“綜觀前幾十年，紅星二鍋頭不是靠廣告打出的知名度，面是老百姓用舌頭品出來的，又經(jīng)老百姓的嘴傳出去的。但在開創(chuàng)了一個(gè)市場后，未注意突出本廠品牌，客觀上造成‘二鍋頭’比紅星牌的名氣還大。尤其是冒出眾多二鍋頭酒廠后，致使魚龍混雜，紅星二鍋頭險(xiǎn)被淹沒。”
據(jù)了解，在“文革”后期，當(dāng)時(shí)的紅星釀酒總廠派生出若干子系統(tǒng)。后來這些二鍋頭廠各自獨(dú)立，成為今天的競爭對(duì)手。從80年代中期開始，全國各地又涌現(xiàn)出一批旁門左道的二鍋頭酒廠，使二鍋頭家族空前的興旺，僅北京地區(qū)就有17個(gè)生產(chǎn)廠家。
時(shí)至80年代末，在外地人或外國人的眼里，登長城，吃烤鴨、喝二鍋頭是北京文化的三大特征。同時(shí)，伴隨南北人口的大流動(dòng)，二鍋頭憑借人們的口碑，走遍全國。正因如此，不僅有血緣關(guān)系的幾個(gè)酒廠之間的競爭加劇，那些非親非故的二鍋頭也直逼紅星集團(tuán)。更要命的是，由于紅星二鍋頭不能全部注冊(cè)，所以大家的商標(biāo)基本相似，甚至有的廠家在品牌上機(jī)關(guān)算盡，取名“江星”以亂“紅星”。
在逼人的形勢下，為了正本清源，紅星集團(tuán)從90年代初開始調(diào)整品牌戰(zhàn)略。酒業(yè)公司經(jīng)理張金剛說，我們的核心是將產(chǎn)品、企業(yè)、商標(biāo)三位一體化。
到1995年，這一戰(zhàn)略已完成四個(gè)步驟：1991年將北京釀酒總廠更名為紅星釀酒集團(tuán)；在每個(gè)地區(qū)確立一二個(gè)定點(diǎn)經(jīng)銷商，以集中統(tǒng)銷解決多頭對(duì)外，確保紅星二鍋頭的正宗渠道；1994年推出38度新品種時(shí)取名“紅星御調(diào)”，使之成為主打品牌的第一種酒；1995年為宣傳紅星品牌投入廣告費(fèi)800萬元。
在1997年的春季糖酒交易會(huì)上，紅星集團(tuán)耗資50萬元租用的55平方米展臺(tái)上面布滿閃閃的紅星。更絕的是，在整個(gè)春交會(huì)上不訂貨。張金剛說，我們就是制造—個(gè)懸念，以突出紅星這個(gè)品牌。
緊接著，1996年4月，紅星集團(tuán)又冒著巨大的市場風(fēng)險(xiǎn)，將其商標(biāo)改頭換面，使“紅星”兩字尤為醒目。據(jù)悉，因改標(biāo)所花的廣告費(fèi)已愈百萬。
紅星集團(tuán)不惜財(cái)力主打紅星品牌，既是為昨天付出的必然代價(jià)，也是為了明天一個(gè)更長遠(yuǎn)的目標(biāo)：讓“紅星”照耀“二鍋頭”，讓“紅星”閃耀在全中國。


討論題：
1. 北京紅星釀酒集團(tuán)為什么要采取改換商標(biāo)的措施?
2. 該公司在戰(zhàn)略方式上先后發(fā)生了什么變化?原因何在?
3. 你認(rèn)為企業(yè)在實(shí)施名牌戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)當(dāng)注意哪些問題?




博士評(píng)點(diǎn)：
好的企業(yè)不能沒有自己的品牌，好的產(chǎn)品也不能沒有自己的商標(biāo)。品牌戰(zhàn)略在企業(yè)市場營銷中占有十分重要的地位，發(fā)揮著巨大的作用。商家應(yīng)高度重視企業(yè)的品牌戰(zhàn)略，千方百計(jì)地讓顧客認(rèn)識(shí)自己的品牌，認(rèn)同由己的品牌，認(rèn)準(zhǔn)自己的品牌。
紅星公司為何不惜財(cái)力、物力改注商標(biāo)呢?因?yàn)樽?cè)了真正屬于自己企業(yè)的商標(biāo)，一可提供競爭中的保護(hù)，其二可吸引忠實(shí)于品牌的顧客，其三有助于企業(yè)細(xì)分市場。小小一舉，利莫大焉，何樂而不為呢?
市場營銷學(xué)博士：晉 旗











伊萊克斯親情化營銷策略剖析
90年代初期的中國家電市場競爭已是白熱化，僅就電冰箱而言，1985年我國電冰箱制造企業(yè)是116家，而到了90年代初已剩50多家，甚至一些合資企業(yè)亦難逃被淘汰的命運(yùn)。如聲名顯赫的“阿里斯頓”家族，鼎盛時(shí)期共有9個(gè)兄弟，但后來除美菱、長嶺和華意外，其余的兄弟都不見了蹤影。然而這一切都無法阻擋伊萊克斯匆匆的腳步。它認(rèn)為中國是世界上最大的家電市場。中國家電業(yè)經(jīng)過十幾年的發(fā)展雖然卓有成效，但是產(chǎn)品科技含量、技術(shù)功能等方面與世界先進(jìn)水平相比尚有一定差距，盡管某些產(chǎn)品知名度很高，但是品牌忠誠度卻較低，所以對(duì)新舊品牌
來講，市場機(jī)會(huì)是相等的。
一、明確市場定位以靜音冰箱為切入點(diǎn)
外國品牌進(jìn)人中國市場不僅面臨著產(chǎn)品本土化的問題，也面臨著營銷策略本土化的問題。伊萊克斯很好地把握住了這兩點(diǎn)。
90年代后期我國電冰箱生產(chǎn)能力已達(dá)2300萬臺(tái)，實(shí)際產(chǎn)量已達(dá)1000萬臺(tái)以上，而市場需求僅為800萬臺(tái)。而且由于冰箱市場已基本成熟，消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知度很高。海爾、容聲、美菱、新飛四大品牌的市場占有率已高達(dá)71．9％。在產(chǎn)品功能方面，海爾正在大力推介其抗菌冰箱，容聲和新飛在節(jié)能、環(huán)保、隙臭方面已取得領(lǐng)先地位，美菱則獨(dú)樹一幟，大力開發(fā)保鮮冰箱。
在這種難以撼動(dòng)的強(qiáng)大對(duì)手面前，伊萊克斯針對(duì)自己的目標(biāo)消費(fèi)群特征和產(chǎn)品風(fēng)格精心設(shè)計(jì)了一條充滿親情色彩的營銷策略，并以“靜音冰箱”作為進(jìn)入中國千家萬戶的切入點(diǎn)。伊萊克斯提出“冰箱的噪音你要忍受不是一天，兩天，而是十年，十五年……”，“好得讓您一生都能相依相靠，靜得讓您日日夜夜察覺不到。”這種極具親情色彩的營銷語言，除使中國消費(fèi)者感受到溫馨和真誠外，品牌形象和產(chǎn)品形象也隨之得到了認(rèn)可——“靜音”就是伊萊克斯的個(gè)性和風(fēng)格。
其實(shí)，伊萊克斯推祟的“靜音”冰箱并非是針對(duì)中國市場特別設(shè)計(jì)制造的產(chǎn)品，它只不過是采用扎努西高效低噪音壓縮機(jī)而已，這和它在世界其他市場提供的產(chǎn)品是一樣的，惟一的區(qū)別就出于成功地為其產(chǎn)品塑造了親情化形象。
伊萊克斯集團(tuán)總裁麥克•特萊科斯在做中國市場調(diào)查時(shí)說過的一句話很值得人們細(xì)心品味，他說：“在開拓任何一個(gè)國家的市場時(shí)，我們都必須重視當(dāng)?shù)氐拿袼罪L(fēng)情，生活習(xí)慣，消費(fèi)方式等社會(huì)文化差異，只有尊重這些差異，充分地了解、分析消費(fèi)者對(duì)我們產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)．我們才可能贏得他們的信賴和推崇。”
二、以謙恭形象為品牌經(jīng)營包裝

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