制造資源計劃原理與實施-7
12. 采購管理的轉(zhuǎn)變 1. “提前期綜合癥” 采購人員有一個最難處理的問題，被稱之為“提前期綜合癥”。指的是當(dāng)供應(yīng)商的未完 成訂單增多時，，他們將對客戶報較長的提前期。而這樣一來，客戶為了滿足他們在較 長提前期中的物料需求，他們就將訂購更多的物料。這就導(dǎo)致了供應(yīng)商積壓訂單的進一 步增加以及提前期的再次增長。 容易想到，處理供應(yīng)商報長提前期的一種方法是提前給他們一份采購計劃。如果供應(yīng) 商報兩個月的提前期，那么在半年前就把采購計劃提供給他們。從而可以防止由于提前 期的增長而造成的問題。 然而，在MRP出現(xiàn)之前，這卻是一個不現(xiàn)實的方案。生產(chǎn)管理人員不愿把他們的長遠 的物料需求告訴采購部門。因為他們知道事情是不斷變化的，預(yù)測會有錯誤，計劃也會 改變。如果他們對未來的物料需求作出較長期的承諾，那么在未來他們得到的就可能是 并不需要的物料，而真正需要的物料卻可能得不到。 2. “外部工廠”計劃 使用MRPⅡ系統(tǒng)，一個企業(yè)能夠很容易地建立一份六個月到一年的供應(yīng)商計劃。 在建立供應(yīng)商計劃之前，先對供應(yīng)商進行培訓(xùn)。因為供應(yīng)商已習(xí)慣于認(rèn)為客戶訂單給 出的日期并非真正有效的需求日期，而客戶不會打電話告訴他們真正的需求日期。所以 ，必須告訴供應(yīng)商，在MRPⅡ環(huán)境下的情況不是如此，訂單所給出的就是有效的需求日期 ，無須再等進一步的信息，也不再有進一步的信息。 一些應(yīng)用MRPⅡ系統(tǒng)獲得成功的企業(yè)采取的做法是把重要的供應(yīng)商請來參加一天的會議 。會議的主題不是討價還價或抱怨過去的交道，而是討論如何在全新的MRPⅡ系統(tǒng)環(huán)境下 進行合作。內(nèi)容如下： 1. 介紹MRPⅡ在采購過程中的應(yīng)用。使供應(yīng)商了解關(guān)于預(yù)定日期的有效性和“沉默即贊成” 的原則。就是說，如果供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)他不能按時供貨，則應(yīng)提前向客戶發(fā)出通知，否 則，即認(rèn)為他能按時發(fā)貨。 2. 討論在MRPⅡ環(huán)境下對采購工作的檢測方法。 這樣做的結(jié)果可以使雙方取得信任。國外經(jīng)驗表明，使用了MRPⅡ系統(tǒng)，供應(yīng)商按時供 貨率可以達到98%以上。當(dāng)供應(yīng)商得到了有效的需求日期時，大多數(shù)都會努力工作來完成 計劃。事實上，客戶對供應(yīng)商的抱怨越多，往往越說明他們自己的計劃差，而客戶能夠 對供應(yīng)商的按時供貨率感到滿意，往往也說明他們自己的計劃好。 隨著計算機能力的增強，把供應(yīng)商看作“外部工廠”的思想越來越重要。這就必須為供 應(yīng)商提供制訂其能力需求計劃的信息。使用MRPⅡ系統(tǒng)，能夠以相當(dāng)長的展望期來做到這 一點。 有的企業(yè)在幾個月前就把預(yù)期計劃轉(zhuǎn)化為供應(yīng)商工作中心上的標(biāo)準(zhǔn)工時。顯然，這意 味著供應(yīng)商的工藝路線已經(jīng)存儲在客戶的計算機文件中。這對于自己沒有計算機系統(tǒng)的 小供應(yīng)商來說是特別適合的。 還有的企業(yè)甚至為其供應(yīng)商發(fā)放日常派工單。過去只發(fā)給自己車間的派工單，現(xiàn)在也 發(fā)給供應(yīng)商，以保證供應(yīng)商計劃的及時更新。這意味著供應(yīng)商的工作中心數(shù)據(jù)均按工藝 路線存儲在客戶的計算機文件中。 對客戶來說，向供應(yīng)商提供有效的計劃日期是一件非常重要的事情。然而，在MRPⅡ出 現(xiàn)之前，這卻是很困難的事情。一篇有關(guān)美國Tennant公司的文章談到，在使用MRPⅡ系統(tǒng) 之前的1973年，檢查了4000份采購訂單，其中有3200份的需求日期是無效的。 采購 部門所使用的“預(yù)定日期”并不表示真正的需求日期，所以不可避免地要出錯。例如，安 全庫存的使用即是如此。假如某項物料每周平均需要100件，安全庫存量為200件，這樣 就把該項物料的預(yù)定日期從需求日期提前了兩周。安全庫存的使用改變了需求日期。如 果該項物料的真正需求是第13周，那么200件的安全庫存就把預(yù)定日期改變?yōu)榈?1周。 在計劃系統(tǒng)中留有一些緩沖的余地是有必要的。但是過去對安全庫存的使用卻掩蓋了 真正的需求日期。 在采購活動中使用MRPⅡ系統(tǒng)并獲得成功的企業(yè)采取了不同的做法。他們向供應(yīng)商提供 最終的需求日期，如上例的第13周。但他們和供應(yīng)商有一個共同的約定，即正常的發(fā)貨 應(yīng)在第11周進行。對供應(yīng)商工作情況的檢測也在第11周進行。但客戶的采購部門和供應(yīng) 商始終知道什么是最終的需求日期。有效的需求日期是MRPⅡ系統(tǒng)的基石，它使MRPⅡ系統(tǒng) 成為采購活動的一種全新方法。 有效的需求日期也為做好某些以前特別難做的事情奠定了基礎(chǔ)。例如，檢測供應(yīng)商的 按時交貨率就是如此。在非正規(guī)系統(tǒng)之下，預(yù)定日期可能從開始就是錯誤的，而且隨著 時間的推移會變得毫無意義。因此不能按這樣的日期檢測供應(yīng)商的工作。使用MRPⅡ系統(tǒng) ，供應(yīng)商的按時供貨率可以明確地按計劃日期進行檢測，而且這已在許多企業(yè)中成為現(xiàn) 實。 3. 降低采購成本 如果一個推銷員賣出價值1元的產(chǎn)品，企業(yè)能得到0.15元至0.20元的稅前利潤已經(jīng)是 很不錯了。但是采購中每節(jié)約1元，企業(yè)所得到的稅前利潤即是1元。在有些企業(yè)里，采 購成本是直接勞力成本的數(shù)倍。由此可見，采購活動對獲取利潤可以起到重要的作用。 有許多途徑可以降低采購成本。但重要的是和供應(yīng)商的明智的合作。有的企業(yè)和供應(yīng) 商共同設(shè)計了庫存委托方案。供應(yīng)商要保持一定的庫存以保證按要求供貨，這些庫存的 位置或者在供應(yīng)商那里，或者在客戶那里，此時采用寄售的方式，即在使用了物料之后 才付款。初看起來，似乎是把庫存負擔(dān)轉(zhuǎn)嫁到了供應(yīng)商身上，但由于供應(yīng)商有了穩(wěn)定的 客戶訂單，延長了生產(chǎn)作業(yè)時間，從而使稍高的庫存投資獲得了相應(yīng)的利潤。 由此可以得到一個明確的啟示：如果客戶和供應(yīng)商能夠很好地使用，他們就能找到使 雙方都能獲益的方案。許多年前形成的一條經(jīng)驗至今仍是采購活動中的一條真理，即從 明智的客戶——供應(yīng)商合作中可以獲得更大的利潤，這是任何訂貨批量公式都不可能做到 的。 4. 對采購組織的影響 過去，在客戶和供應(yīng)商之間進行通訊的典型過程可如圖12- 1所示。假定客戶的生產(chǎn)控制部門希望把預(yù)計在第四周收到的200件物料的訂貨提前到第 三周。這個信息首先傳遞到他們的采購部門。由采購人員把此信息傳遞到供應(yīng)商的銷售 部門，再由銷售部門把此信息傳遞給他們的生產(chǎn)控制部門。供應(yīng)商的生產(chǎn)控制人員說： “我們不能提前一周給他們200件，他們真正需要多少呢？”再沿原來的路線把此信息返回 到客戶的生產(chǎn)控制人員。生產(chǎn)控制人員告訴采購人員：“有50件我們就可以維持下去了。 ”采購人員又把此信息傳到供應(yīng)商的銷售人員，然后再傳遞給他們的生產(chǎn)控制人員。生產(chǎn) 控制人員確認(rèn)他們可以做到，于是再把這個確認(rèn)信息通過銷售人員和采購人員傳遞到客 戶的生產(chǎn)控制人員。這實在是一個非常煩瑣的通訊關(guān)系。 客戶 供應(yīng)商 圖12-1 客戶供應(yīng)商通訊 那么，為什么在客戶的采購部門和生產(chǎn)控制部門之間必須有一個對應(yīng)關(guān)系呢？原因就 在于采購人員不能給出真正的需求日期，而必須由生產(chǎn)控制人員來提供。 通過使用MRPⅡ系統(tǒng)，情況得到了改變。前面提到的供應(yīng)商計劃或稱采購計劃成了客戶 和供應(yīng)商雙方的生產(chǎn)控制人員直接通訊的工具。而采購人員則可以從煩瑣的事務(wù)中解脫 出來，使他們有了更多的時間去選擇供應(yīng)商，進行合同談判，價值分析，和工程部門討 論標(biāo)準(zhǔn)化問題，等等。從而幫助他們把采購工作提高到一個前所未有的專業(yè)水平上。這 是把MRPⅡ系統(tǒng)用到采購管理的重要結(jié)果之一。 13. 財務(wù)管理的轉(zhuǎn)變 1. 與生產(chǎn)管理有機結(jié)合，發(fā)揮計劃與控制作用 1. 改變僅僅是記帳的舊模式 過去的會計工作僅僅面向歷史，起著記錄的作用。通過這些記錄可以告訴廠長或經(jīng)理 們企業(yè)所走過的道路。雖然也試圖通過成本核算對生產(chǎn)管理的某些方面加以控制，然而 多數(shù)企業(yè)沒有所需要的詳細計劃與控制手段。主要的問題在于，生產(chǎn)管理方面使用的各 種數(shù)據(jù)是不準(zhǔn)確的，而財務(wù)人員又必須使用這些數(shù)據(jù)，因而自然地導(dǎo)致更大程度的失真 。 財務(wù)主管最擔(dān)心的一件事就是庫存盤虧，即通過年終盤點，發(fā)現(xiàn)帳上記錄的庫存物料 根本不存在或嚴(yán)重短缺。這種情況在企業(yè)中屢見不鮮。為什么會出現(xiàn)這種情況呢？庫存 物品被盜在倉庫管理不完善的企業(yè)會有所發(fā)生，但顯然不是造成多數(shù)企業(yè)庫存盤虧的主 要原因。真正的原因在于不能及時地收集、傳遞和記錄物料運動的信息。會計系統(tǒng)使用 一套數(shù)據(jù)，而生產(chǎn)系統(tǒng)使用另一套數(shù)據(jù)，這兩套數(shù)據(jù)有的相同，有的不同。人們對這種 現(xiàn)象已經(jīng)司空見慣了，其原因首先在于沒有正規(guī)的生產(chǎn)管理系統(tǒng)可供使用；其次，生產(chǎn) 管理人員也很難看到庫存盤虧對于財務(wù)報告的影響，因為他們根本就不使用這些數(shù)據(jù)。 市場如同戰(zhàn)場。要想在市場上取勝，必須知己知彼，胸中有“數(shù)”。但是，如果生產(chǎn)管 理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)根本不準(zhǔn)確，那么財務(wù)人員只得另搞一套。 過去，財務(wù)人員常常不得不重新編制某些數(shù)據(jù)，或者推算某些數(shù)據(jù)，比如在制品數(shù)量 ，因為他們手中實在沒有可以使用的真實數(shù)據(jù)。 現(xiàn)在，企業(yè)有了好的工具——MRPⅡ系統(tǒng)可以把企業(yè)的生產(chǎn)和財務(wù)管理集成在一起。 2. 使用準(zhǔn)確的數(shù)據(jù) 有人說，由財務(wù)管理系統(tǒng)驅(qū)動生產(chǎn)管理系統(tǒng)非常困難，而由生產(chǎn)管理系統(tǒng)驅(qū)動財務(wù)管 理系統(tǒng)則容易得多。這種說法是很有道理的。 年終庫存盤點很能說明這一點。如果就物料個體而言，可能很不準(zhǔn)確，但在總體價值 上可能盈虧相抵，那么財務(wù)人員還是會滿意的。然而，電動機丟了，找到了變速箱，盡 管它們價值相同，但在生產(chǎn)上，它們根本無法互相取代。 應(yīng)用MRPⅡ系統(tǒng)可以使情況發(fā)生根本的變化。MRP要求庫存物料逐項記錄的準(zhǔn)確性達到 95%以上。由于個體是準(zhǔn)確的，總體必然準(zhǔn)確。根據(jù)庫存數(shù)量和預(yù)先規(guī)定的成本數(shù)據(jù)，核 算庫存價值則是非常容易的事。 如果周期盤點做得好，則根本沒有必要進行年終盤點。周期盤點的優(yōu)點之一在于隨時 發(fā)現(xiàn)問題，隨時解決問題，從而保持庫存記錄的準(zhǔn)確性。 MRPⅡ系統(tǒng)需有好的物料控制作為基礎(chǔ)。這對財務(wù)人員的工作自然也會大有好處。在有 的企業(yè)中，車間庫位就在加工車床旁邊。當(dāng)操作工出了廢品，很容易從庫位上再取一個 毛坯來進行加工。有的管理人員認(rèn)為這樣可以節(jié)省時間，提高效率。但實際上，這使得 標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)不可能正常運轉(zhuǎn)。因為廢品報告往往是不準(zhǔn)確、不及時的，從而造成庫存 虧損。 正確的做法是物料必須入庫，然后根據(jù)作業(yè)領(lǐng)料單領(lǐng)取物料。這樣，出了廢品必然需 要追加物料，而且必須報告廢品的數(shù)量。只有這樣，才能建立起有效的廢品報告、庫存 記錄和準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)成本。為確保數(shù)據(jù)的完整性，加強對物料運動的控制極為重要。對生 產(chǎn)系統(tǒng)如此，對財務(wù)系統(tǒng)也是如此。 如果生產(chǎn)管理系統(tǒng)行之有效，財務(wù)人員完全可以利用它作為建立一個有效的財務(wù)系統(tǒng) 的基礎(chǔ)。在成功地運行MRPⅡ的企業(yè)中，財務(wù)管理人員都會感到他們的工作效率提高了， 他們的計劃控制能力提高了。其原因就在于，他們很容易獲得生產(chǎn)方面的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。 3. 發(fā)揮計劃和控制作用 目前，“生產(chǎn)和庫存控制”這一術(shù)語正在逐漸退化，因為它實際上不過是訂單發(fā)放和跟 蹤功能的代名詞?！皶嫼怂恪币辉~若干年后可能也不再使用。其原因正如一位會計主管 人員所說：“我們能夠清楚地向公司領(lǐng)導(dǎo)說明業(yè)已走過的道路，但卻難于告訴他們未來應(yīng) 當(dāng)走的道路。” “財務(wù)計劃與控制”應(yīng)該成為財務(wù)工作者的一項重要任務(wù)，他們必須與生產(chǎn)經(jīng)營人員緊 密配合，一道工作?？傆幸惶?，會出現(xiàn)一個既用產(chǎn)品度量單位也用貨幣單位計量的計劃 部門來為企業(yè)高層管理提供計劃和控制信息。 生產(chǎn)管理人員的財務(wù)責(zé)任已毋容置疑。計劃人員應(yīng)當(dāng)對他們所管轄的生產(chǎn)線的庫存水 平及有關(guān)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性負責(zé)。車間主任和工長們應(yīng)該對自己的部門所處理的物料數(shù)量及 其價值負責(zé)。財務(wù)人員也不再游離于生產(chǎn)經(jīng)營活動之外，也不必再另外保持一套數(shù)字了 ，而是越來越成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理隊伍中協(xié)調(diào)工作的一部分。 MRPⅡ?qū)⑸a(chǎn)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)集成為一體。關(guān)鍵的財務(wù)子系統(tǒng)將包括：總帳、應(yīng)付帳款 、工資管理、庫存事務(wù)處理和庫存狀態(tài)更新、成本管理、發(fā)票和應(yīng)收帳款等。一旦實現(xiàn) 了這些功能，管理人員將能從中獲得許多過去不可能得到的非常實際有效的數(shù)據(jù)——管理 人員終于有了可靠的數(shù)據(jù)可以用來進行企業(yè)的經(jīng)營管理。 1. MRPⅡ的貨幣表現(xiàn)形式 生產(chǎn)人員經(jīng)常與財務(wù)人員發(fā)生爭執(zhí)，因為他們不知道財務(wù)人員的數(shù)字是從哪里來的， 更不明白為什么與他們掌握的數(shù)據(jù)不一致。而財務(wù)人員同樣感到沮喪，因為他們呈報給 上級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)于計劃完成情況的數(shù)據(jù)經(jīng)常與生產(chǎn)實際數(shù)據(jù)不符。然而，從根本上講，生 產(chǎn)人員與財務(wù)人員有著相同的基本處理邏輯。任何一位作過現(xiàn)金流計劃的財務(wù)人員一定 很容易熟悉MRP的基本形式以及物料的現(xiàn)有量、毛需求量、預(yù)計入庫量、預(yù)計可用量之類 的術(shù)語。無論以物料計量單位表示也好，用貨幣單位表示也好，制造企業(yè)經(jīng)營運作的基 本邏輯是一樣的。 在前面的章節(jié)中，我們曾經(jīng)討論過閉環(huán)MRP的七個基本報告，它們是：生產(chǎn)規(guī)劃、主 ...
制造資源計劃原理與實施-7