競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(doc)
企業(yè)戰(zhàn)略的概述 【本講重點(diǎn)】 企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略 戰(zhàn)略性思考的要點(diǎn) 戰(zhàn)略管理的任務(wù) 愿景和使命 企業(yè)的目標(biāo) 企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略 企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略，就好像沒有舵的輪船，只會(huì)在原地打轉(zhuǎn)。有人做過統(tǒng)計(jì)，有戰(zhàn)略 的企業(yè)和沒有戰(zhàn)略的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)效益上是大不相同的。一些企業(yè)現(xiàn)在沒有戰(zhàn)略或者沒有 明確的戰(zhàn)略，經(jīng)濟(jì)效益也很不錯(cuò)。然而，經(jīng)濟(jì)效益來自于企業(yè)管理者很好的思考，并不 等于企業(yè)管理者真的沒有戰(zhàn)略，就像很多著名的企業(yè)一樣，企業(yè)的良好效益離不開高層 管理人員對(duì)企業(yè)的形勢(shì)所作的充分的分析，所以說企業(yè)管理者是有戰(zhàn)略的，只是沒有明 確地提出，或者說戰(zhàn)略沒有寫在紙上。 對(duì)于戰(zhàn)略，最根本的問題是要考慮到環(huán)境和市場(chǎng)的變化，如果是上市公司，這種變化 會(huì)直接表現(xiàn)為企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值的變化，這里有一個(gè)圖可以看出來： [pic] 圖1-1 IBM、西屋和數(shù)字設(shè)備市場(chǎng)價(jià)值的變化比較圖 從圖1- 1可以看出美國(guó)三家大的公司，從1983年到1993年10年期間，在市場(chǎng)價(jià)值上的變化。西屋 公司和數(shù)字設(shè)備公司，在市場(chǎng)價(jià)值上都損失了很多，什么原因使它們?cè)斐蛇@樣的損失， 使得市場(chǎng)價(jià)值發(fā)生這么大變化？這里引起一個(gè)思考，就是很多現(xiàn)象可以來表述我們企業(yè) 的變化，特別是上市公司所發(fā)生的變化。 |高層管理人員需要有自己新的思路 | △首先是如何預(yù)料變化。 △第二是要考慮如何適應(yīng)變化。戰(zhàn)略管理最重要的一個(gè)方面就是適應(yīng)，根據(jù)環(huán)境的變 化提出自己的思考。 △第三是考慮到在變化中如何求生存。 △第四是要在變化中獲取勝利，而不僅僅是生存的問題。并由此成為行業(yè)的領(lǐng)先者， 成為世界級(jí)的企業(yè)。 當(dāng)然在變化中，最可怕的是自己的思維定勢(shì)。高層管理人員在變化的環(huán)境中，不能以 不變應(yīng)萬變，而需要有自己新的思路，以提出應(yīng)變的措施，不能固守在自己過去的成績(jī) 或者過去舊的理念上。 戰(zhàn)略性思考的要點(diǎn) |我們現(xiàn)在何處 | |走向何方 | |我們?nèi)绾巫龅竭@一步 | 企業(yè)面臨的形勢(shì) 現(xiàn)處何處，實(shí)際上就是企業(yè)面臨什么樣的形勢(shì)，即企業(yè)處于什么樣的一種市場(chǎng)環(huán)境、 競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度、目前的業(yè)務(wù)是什么? 例如可口可樂公司，它的業(yè)務(wù)有軟飲料業(yè)務(wù)、硬飲料業(yè)務(wù)，也有快餐業(yè)務(wù)，它在快餐 、娛樂和飲料方面面臨怎樣的一種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境？而可口可樂的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂，同樣也 進(jìn)入到快餐業(yè)。麥當(dāng)勞是可口可樂的其中一個(gè)終端消費(fèi)者，百事可樂也找到了肯德基和 必勝客。由飲料的競(jìng)爭(zhēng)變成快餐中飲料的競(jìng)爭(zhēng)，哪種銷售方式更能滿足顧客的需求，這 是兩家公司所要考慮的問題。 企業(yè)的市場(chǎng)位置 也就是從目前企業(yè)的市場(chǎng)位置，以及所從事的業(yè)務(wù)來看，企業(yè)如何發(fā)展的問題。是保 持企業(yè)目前的位置、繼續(xù)擴(kuò)張和擴(kuò)大呢?還是進(jìn)入新的領(lǐng)域、新的業(yè)務(wù)?用專業(yè)的話講就 是多元化發(fā)展。 從事多元化發(fā)展，最根本的問題是要考慮顧客的需求以及所要服務(wù)的顧客群體?；?的考慮一是你的業(yè)務(wù)；二是你的市場(chǎng)。市場(chǎng)最基本的構(gòu)成要素是顧客，而顧客的需求是 不斷發(fā)生變化的，顧客的偏好也不斷發(fā)生變化，那么企業(yè)能不能夠適應(yīng)這種變化，跟上 這種變化。例如買飛機(jī)票，過去是去民航局購買，那么現(xiàn)在可不可以到旅行社去買，甚 至在家門口就可以買到，而且買到的是比較便宜的票呢？顧客有他的需求。如果企業(yè)固 守不變，保持一個(gè)固定的價(jià)格，那么可能就會(huì)遭受損失，就會(huì)把原有的市場(chǎng)讓給其他企 業(yè)，市場(chǎng)價(jià)值就會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)移，別人的市場(chǎng)價(jià)值就會(huì)增加，自己就會(huì)虧損，所以也不可能 有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更談不上績(jī)效，或者叫效益。 企業(yè)要獲得什么樣的效益 走向何方的時(shí)候要考慮企業(yè)要獲得什么樣的效益，是不是要做？人家都做，我也做， 人家不做的，我能不能去做。就是說，成功的管理者如何做，做什么。 戰(zhàn)略管理的一個(gè)基本理念——有效地實(shí)施制訂完善的戰(zhàn)略，是組織（這里的組織是 指企業(yè)）成功的最佳保證，同時(shí)也是對(duì)所有管理的最佳測(cè)試。企業(yè)制訂一個(gè)完善的戰(zhàn) 略，使其能夠獲得成功。沒有一個(gè)戰(zhàn)略就很難使企業(yè)獲得成功。這個(gè)戰(zhàn)略同時(shí)也要考慮 企業(yè)是不是進(jìn)行了最佳的管理。這個(gè)最佳，從系統(tǒng)工程的角度來看，很難達(dá)到，所以一 般只能是滿意的程度。同樣是飯店，同樣是四星級(jí)，別人可以管得很好，客人感覺很舒 服，賓至如歸；到你這里來，好像進(jìn)了一個(gè)招待所，滿目瘡痍，感覺很不好，這樣你還 能不能夠經(jīng)營(yíng)下去呢？ 戰(zhàn)略管理的任務(wù) 如圖1- 2所示，任務(wù)一是制訂戰(zhàn)略的愿景和使命，任務(wù)二是設(shè)置目標(biāo)，任務(wù)三是制訂戰(zhàn)略、實(shí)施 目標(biāo)，任務(wù)四是執(zhí)行戰(zhàn)略，任務(wù)五是評(píng)估與調(diào)整戰(zhàn)略。在這樣的過程中，還要反饋在每 一個(gè)階段中，都會(huì)有改變，或者改進(jìn)，在必要的時(shí)候進(jìn)行修正。從任務(wù)一到任務(wù)五形成 一個(gè)完整的循環(huán)過程，這使得戰(zhàn)略實(shí)施過程得以充分保證。 [pic] 圖1-2 戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)圖 愿景和使命 愿 景 個(gè)人頭腦里都有一個(gè)思考，這實(shí)際上就是愿景(vision)。例如員工要考慮：在這個(gè)企 業(yè)里，我個(gè)人將來的發(fā)展是什么；作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)要考慮：企業(yè)這項(xiàng)業(yè)務(wù)將來如何 發(fā)展?將來的業(yè)務(wù)是什么?往哪個(gè)方向發(fā)展? 1.愿景概論 如何制訂公司未來的藍(lán)圖，這個(gè)藍(lán)圖不但自己心里要清楚，而且要和員工進(jìn)行溝通， 甚至和社區(qū)進(jìn)行溝通，和企業(yè)的相關(guān)利益群體溝通。 例如企業(yè)是上市公司，全體股東要明白企業(yè)將來的發(fā)展前景，這樣才能投資，企業(yè)也 才會(huì)獲得市場(chǎng)價(jià)值。否則，就沒有更多的資金保證。顧客對(duì)企業(yè)要有一個(gè)很好的認(rèn)識(shí)， 例如后面提到的索尼公司，它講：我的業(yè)務(wù)是帶給顧客一個(gè)數(shù)碼的夢(mèng)想，我不斷地推出 數(shù)碼產(chǎn)品，使你能夠得到一個(gè)更好的電子享受。這樣的藍(lán)圖，在企業(yè)也好，學(xué)校也好， 機(jī)關(guān)也好，都有。至于藍(lán)圖能不能實(shí)現(xiàn)，這是問題的另一個(gè)方面。 決定未來業(yè)務(wù)的市場(chǎng)定位。企業(yè)是在IT行業(yè)中發(fā)展，那么是在哪一塊里進(jìn)行發(fā)展，是 移動(dòng)通訊的設(shè)備，還是移動(dòng)電話等等，會(huì)有不同的考慮。最近愛立信公司把移動(dòng)電話業(yè) 務(wù)從中國(guó)的業(yè)務(wù)中分離，或者叫剝離出去，這也是它的一種考慮，以便全力以赴地來做 移動(dòng)設(shè)備業(yè)務(wù)。所以作為愿景來講，就是要指出企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展方向，明確界定公司的 未來，這就是愿景。 2.幾個(gè)方面的考慮 一些合資企業(yè)在墻上貼上了公司的口號(hào)，實(shí)際上就是它的愿景，當(dāng)然這是中國(guó)特色。 看公司的愿景，即企業(yè)未來發(fā)展的藍(lán)圖，有這樣幾個(gè)方面的考慮： |發(fā)展的方向 | |界定業(yè)務(wù) | |將來計(jì)劃的能力 | |顧客的需求 | 3.必須考慮的問題 市場(chǎng)和顧客，是企業(yè)戰(zhàn)略中必須考慮的問題，沒有一個(gè)很好的市場(chǎng)，沒有顧客的需求 ，再好的愿景也是沒有用處的。 例如中國(guó)的MBA教育。MBA教育實(shí)際上是在20世紀(jì)80年代初興起，也就是改革開放初期 ，我國(guó)一些學(xué)校和加拿大合作以后引進(jìn)來的。加拿大方面希望通過MBA培訓(xùn)一些青年教師 ，以這些青年教師為橋梁來培訓(xùn)中國(guó)的企業(yè)管理者，最終目的是促進(jìn)中加貿(mào)易。但當(dāng)時(shí) 講MBA課程，還是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，在“有計(jì)劃的市場(chǎng)調(diào)節(jié)”這樣一種經(jīng)濟(jì)體制下，所以 當(dāng)時(shí)學(xué)生學(xué)的時(shí)候就有問題。例如營(yíng)銷，這個(gè)課有什么用，整個(gè)價(jià)格都是國(guó)家制訂的， 市場(chǎng)決定不了。工廠只是生產(chǎn)產(chǎn)品，有專門的部門去銷售，相互是脫節(jié)的，工廠不了解 顧客的需求，了解顧客需求的又不去制造產(chǎn)品。所以當(dāng)時(shí)有人想，這個(gè)MBA課程對(duì)你來講 ，對(duì)你這樣的“顧客”來講，沒有需求，因?yàn)檫@個(gè)“營(yíng)銷”也好，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也好，都和當(dāng)時(shí) 的理念相沖突，今天看來，那時(shí)候是缺乏遠(yuǎn)見的，是沒有愿景的。 4.愿景并不是非常遙遠(yuǎn)的戰(zhàn)略 表1-1 幾個(gè)企業(yè)愿景提出的年代 |公司名稱 |提出的“愿景” |提出年代 | |福特公司 |汽車要進(jìn)入家庭 |20世紀(jì)20年代 | |蘋果公司 |計(jì)算機(jī)進(jìn)入家庭 |20世紀(jì)80年代 | |微軟公司 |計(jì)算機(jī)進(jìn)入家庭，放在每一張|20世紀(jì)80年代 | | |桌子上，使用微軟的軟件 | | 今天看來，上表中這些公司的“愿景”確實(shí)實(shí)現(xiàn)了。所以這里要說的是，當(dāng)時(shí)講愿景的 時(shí)候，絕不是那種非常遙遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，要通過10年到20年，甚至一個(gè)世紀(jì)，那樣的話，企 業(yè)就很難發(fā)展了。愿景提出來，雖然是比較遠(yuǎn)的事，但也就是5年到10年，可以一步步去 努力，就會(huì)獲得成功。 使 命 表1-2 三家全球性企業(yè)的公司愿景及其策略 |企業(yè)名稱 |公司愿景 |策 略 | |麥當(dāng)勞 |控制全球食品服務(wù)業(yè) |為顧客滿意而建立運(yùn)營(yíng)標(biāo)| | | |準(zhǔn)，通過公司的便利、價(jià)| | | |格和所執(zhí)行戰(zhàn)略來增加市| | | |場(chǎng)份額和獲利能力 | |柯達(dá) |只要是圖片都是我們 |主營(yíng)膠卷 | | |的業(yè)務(wù) | | |SONY | |為實(shí)現(xiàn)那些被數(shù)字技術(shù)魅| | |Dream In Sony |力深深吸引的人們的夢(mèng)想| | | |，不斷創(chuàng)造出獨(dú)特的可以| | | |帶來全新生活享受的新產(chǎn)| | | |品 | 全世界的麥當(dāng)勞都只有一個(gè)運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)。可為什么每天一樣的菜譜吸引了大量的孩子以 及青少年？北京剛開始是一家，很快發(fā)展到60多家，遍布了北京的各個(gè)角落。孩子們需 要娛樂，而麥當(dāng)勞恰恰能滿足他們的需求，就是麥當(dāng)勞講的“便利”和“價(jià)值”。這樣，企 業(yè)就獲得了很大的成功?？逻_(dá)膠片的使命很簡(jiǎn)單，它做得也很簡(jiǎn)單，但是它做了近百年 ，獲得了成功。它就是膠卷，雖然它有照相機(jī)，但是它的主營(yíng)業(yè)務(wù)還是膠卷。愛美之心 ，人皆有之，誰都想留下當(dāng)年的最快樂的時(shí)光，而索尼恰恰通過它的數(shù)碼攝像機(jī)提供了 這樣一種服務(wù)。 【自檢】 請(qǐng)思考公司有了愿景，應(yīng)制訂怎樣的相應(yīng)策略？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 有了愿景，然后就要把它落實(shí)，所以要談到企業(yè)的使命。 例如中國(guó)的MBA教育，它是在和加拿大長(zhǎng)期合作的基礎(chǔ)上提出的一種學(xué)位。這種學(xué)位 ，就是落實(shí)一種使命——如何培養(yǎng)你自己的高層管理人員。用中國(guó)的管理理念，借鑒國(guó)外 一些管理知識(shí)，使你的高層管理人員有更好的一種戰(zhàn)略思考，對(duì)企業(yè)更加科學(xué)地進(jìn)行管 理。所以“管理科學(xué)、興國(guó)之道”也是這樣一種出發(fā)點(diǎn)。 使命的背后是一種文化。國(guó)內(nèi)企業(yè)，是要在中國(guó)這樣一個(gè)環(huán)境下進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的，而 不是在國(guó)外。雖然有些教科書講的是國(guó)外的知識(shí)，借鑒的一些理論也是國(guó)外的理論，但 一定要在中國(guó)的土地上生根發(fā)芽，否則就會(huì)水土不服，消化不良。國(guó)外的公司提出來的 公司使命，是基于它們長(zhǎng)期以來對(duì)于使命的理解，而國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)過去沒有這樣的提 法，沒有說什么是企業(yè)的使命。過去把使命看得很遙遠(yuǎn)，很龐大，甚至很嚴(yán)肅，當(dāng)然企 業(yè)的使命不是不嚴(yán)肅，而是要講得很具體。 1.界定企業(yè)使命應(yīng)考慮的內(nèi)容 表1-3 界定企業(yè)使命應(yīng)考慮的內(nèi)容 |角度 |范例 | |以產(chǎn)品 |蘋果機(jī)提出的ＰＣ機(jī)進(jìn)入家庭，福特提出 | | |的轎車進(jìn)入家庭 | |以顧客需求 |索尼公司以顧客需求，提出“你需要的電子| | |產(chǎn)品是由數(shù)碼來界定的” | |以市場(chǎng)范圍 |麥當(dāng)勞界定的國(guó)際化的、全球化的范圍， | | |實(shí)現(xiàn)一種全球化的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略，從而使它的 | | |成本降低，以實(shí)現(xiàn)低成本的優(yōu)勢(shì) | |以科技含量 |我們的民營(yíng)企業(yè)考慮高新技術(shù)，利用高新 | | |技術(shù)注重促進(jìn)新的項(xiàng)目，提高科技含量； | | |而部分國(guó)有企業(yè)則注重改進(jìn)原有產(chǎn)品 | |以分銷渠道 |寶潔的分銷渠道，GE的刀片 | |以企業(yè)的特殊 |在商場(chǎng)、考場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中由于所表現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng) | |（核心）能力 |力不同，從而產(chǎn)生了不同的結(jié)果 | 表1-4 兩家公司的使命 |企業(yè)名稱 |使命 | |波士頓咨詢公司 |協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以提高客| | |戶的業(yè)績(jī) | |索尼公司 |為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商| | |業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)他們| | |美好夢(mèng)想的機(jī)會(huì) | 波士頓在中國(guó)的咨詢公司，其使命是使顧客通過向他們的咨詢創(chuàng)造和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 最終提高它的業(yè)績(jī)。其實(shí)，咨詢公司的使命是協(xié)助客戶創(chuàng)造，不是直...
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