競爭戰(zhàn)略(pdf)

緒論
在一個產業(yè)中，參加競爭的每一個公司都有其顯式的或隱式的競爭戰(zhàn)
略。這一戰(zhàn)略可能在計劃過程中以顯式提出，或者可能通過公司各職能部門
的活動以隱式演進。如果聽任各部門自行其是，則它們不可避免地將依從于
其業(yè)務性質和負責人興趣的驅使而各自力政。然而，這些部門各自為政的集
合卻極少是公司的最佳戰(zhàn)略。
當今，美國及國外公司對戰(zhàn)略規(guī)劃的強調反映了這樣一種觀點：即一個
顯式的戰(zhàn)略制定過程總能產生顯著的效益，它保證職能部門至少在政策上（如
果不是行動上）與一系列共同的目標相協(xié)調，并受這些目標魄指導。對正式
戰(zhàn)略規(guī)劃關注的增長，突出了管理者們長期關心的問題：在我所處的產業(yè)中
或我準備臍身的產業(yè)里，驅動競爭的因素有哪些？競爭對手可能采取什么行
動以及最佳的反擊方式是什么？該產業(yè)會如何演變？公司如何在長期競爭中
處于最佳位置？
可是，許多正式的戰(zhàn)略規(guī)劃過程都把重點放在了有組織、有系統(tǒng)地提出
這些問題，而沒有放在解決問題上。那些通常由咨詢公司提出來的解決問題
的技巧，要么僅僅分析某個多角化公司而沒有從產業(yè)角度出發(fā)，要么僅考慮
產業(yè)結構的某個方面（如成本），這些都不足以反映產業(yè)競爭的豐富與復雜。
本書提供了分析技巧的綜合框架，它有助于一個公司對產業(yè)進行總體分
析、預測產業(yè)未來的演變、理解競爭對手以及自身地位，并根據具體企業(yè)情
況將這種分析轉化為競爭戰(zhàn)略。本書由三部分組成，第一篇提出了分析產業(yè)
結構及其競爭者的一般框架，這一框架的基礎是對作用于一個產業(yè)的五種競
爭作用力及其戰(zhàn)略含義進行的分析?；谶@一框架，第一篇論述了分析競爭
對手、買主和供應商的技巧；解讀市場信號的技能；采取競爭行動及對競爭
行動進行反擊的競爭理論觀；在一個產業(yè)中劃分戰(zhàn)略集團的方法及對這些集
團業(yè)績差異的解釋；以及預測產業(yè)演變的方法框架。
第二篇論述如何將第一篇介紹的分析框架用于幾種重要類型的產業(yè)環(huán)
境，從而制定出競爭戰(zhàn)略。這些不同的環(huán)境反應在產業(yè)集中度、成熟度及面
臨的國際性競爭等方面的根本不同。這些不同的環(huán)境，對于確定一個企業(yè)競
爭的戰(zhàn)略背景、可能的戰(zhàn)略抉擇及常見的戰(zhàn)略失誤都十分重要。第二篇考察
了零散型產業(yè)、新興產業(yè)、趨于成熟的過渡型產業(yè)、衰退型產業(yè)及全球型產
業(yè)。
本書第三篇通過系統(tǒng)地考察公司在一個產業(yè)中競爭所面臨的幾種重要戰(zhàn)
略決策：縱向整合、業(yè)務能力擴展、以及進入新業(yè)務領域等，完成對整個分
析框架的介紹（關于戰(zhàn)略擺脫的問題于第二篇第十二章詳細討論）。每一種
戰(zhàn)略決策的分析都要用到第一篇介紹的一般分析方法，同時也要用到其它經
濟學理論以及管理和激勵一個組織的行政管理知識。第三篇在設計上不僅有
助于一個公司做出這些關鍵性決策，而且有助于其洞悉競爭對手、買主、供
應商，以及潛在的侵入者可能做的類似決策。
讀者可以多方面利用本書以對某一特定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略進行分析。首
先，可以應用第一篇介紹的一般方法。其次，第二篇各章節(jié)講述的產業(yè)主要
類型的內容，可用來具體指導公司在特定環(huán)境中的戰(zhàn)略制定。最后，如果企
業(yè)正考慮某一特定決策，讀者可以參考第三篇的相應章節(jié)。即便公司尚未面
臨緊迫的特定決策，第三篇通常對于回顧公司已經做出的決策和考察競爭對
手們的過去和現(xiàn)在的決策也有幫助。
雖然讀者可以深入研究某一個別章節(jié)，但在解決某一特定的戰(zhàn)略問題之
前，取得對整個框架的理解是很有幫助的。書中的各部分相互充實，相互加
強。有些章節(jié)從公司自身地位來看似乎并不重要，但對于如何觀察競爭對手
們則可能很重要，而且總體產業(yè)環(huán)境或當前制定的戰(zhàn)略決策都有可能會發(fā)生
變化。閱讀全書可能顯得頗為不易，但對這種努力的回報將表現(xiàn)在評價一種
戰(zhàn)略形勢及制定一種競爭戰(zhàn)略時來得更為快捷和清晰。
從本書的閱讀中將很快發(fā)現(xiàn)，對一個產業(yè)及其競爭者的綜合分析需要大
量數據。其中一些數據是重要的，并且很難獲得。本書意在幫助讀者確定何
為關鍵性數據以及如何分析這些數據。為了反映出在進行這種分析時的實際
問題，附錄B 就如何實際著手進行產業(yè)研究提供了系統(tǒng)的方法，包括實地資
料、公開數據以及對進行實地訪問的指導。
本書是為從事工商企業(yè)經營的實踐者而寫，包括那些正尋求改進其企業(yè)
經營的經理、經理顧問、管理學教師、證券分析家或其他要了解和預測企業(yè)
成敗的旁觀者，或為制定公共政策而要了解競爭狀況的政府官員們。本書汲
取了我在產業(yè)經濟學和經營戰(zhàn)略方面的研究成果以及我在哈佛商學院工商管
理碩士生和經理班教學中的經驗。它融匯了大量產業(yè)的詳盡研究，這些產業(yè)
各自具有不同的結構，各自處于不同的成熟狀態(tài)。本書不是從學者角度寫的，
并且不同于我更多學術風格的著作，但仍希望學者們對其中的概念方法，像
產業(yè)組織理論的拓展以及許多案例能夠感興趣?；仡櫍簯?zhàn)略形成的經典方法
從根本上講，制定一項競爭戰(zhàn)略也就是為某一企業(yè)規(guī)定一種廣泛適用的程式
以便指導企業(yè)如何投入競爭、應當有些什么樣的競爭目標、在貫徹執(zhí)行這些
目標時需要采取什么樣的方針。為了使讀者在深入到本書的分析框架中去之
前有一個共同的起點，本節(jié)將回顧戰(zhàn)略形成的經典方法。這種戰(zhàn)略形成的方
法在這一領域中已成為共同的標準。①圖緒一1 和圖緒一2 說明了這種方法。
如圖緒一1 所示，競爭戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點（目標）與公司
為達到它們而尋求的途徑（政策）的結合物。不同的公司對所述的概念采用
著不同的詞匯。例知，有些公司愿意使用“使命”，或“目的”而不用“目
標”；有些公司愿意使用“戰(zhàn)術”而不用“經營性或職能性方針”。然而戰(zhàn)
略的本質含義已經在終點與途徑的區(qū)分中蘊含了。
圖緒一1 可稱為“競爭戰(zhàn)略輪盤”，這是一個將公司競爭戰(zhàn)略諸關鍵方
面僅以一簡圖統(tǒng)一闡明的工具。輪毅處是公司的總目標，也即關于公司要如
何從事競爭及其特定的經濟與非經濟目標的籠統(tǒng)目標。輻條處是用來達到這
些目標的主要經營方針。在輪盤的每一欄目下，應當根據公司的活動簡要說
明在該職能范圍中的主要經營方針。根據企業(yè)業(yè)務性質的不同，管理層在闡
明主要經營方針時會或多或少融人些特色。這些方針一旦具體化，戰(zhàn)略觀念
就可用來指導公司的整個行動。正如一個車輪，輻條（方針）出自又反射回
輪毅（目標），并且輻條必須相互連接，否則車輪無法轉動。
① 本節(jié)的內容很多是基于Andrews，ChristensL3n，及其他哈佛商學院政策小組成員的工作。關于戰(zhàn)略概念
的完整描述請參見Andrews（1971）；及更近期的Tist Llnsen，Andrews，and Bower（1977）。這些經典
描述也討論了清晰的戰(zhàn)略對公司十分重要的原因，以及戰(zhàn)略制定和總管理層更廣泛的角色和職能之間的關
系，規(guī)劃戰(zhàn)略遠不是總管理層要做和應該做的唯一事情。
圖緒一2 表示，在最廣義的范圍內，制定競爭戰(zhàn)略意味著要考慮四種關
鍵因素。這四種關鍵因素決定了一個公司可以取得成功的限度。公司的強項
與弱項是其資產與技能相對競爭對手而言的綜合表現(xiàn)，包括財力資源、技術
狀況、商標知名度等等。一個組織的個人價值是主要的執(zhí)行經理以及其他執(zhí)
行既定戰(zhàn)略所涉及的人員的動機和需求體現(xiàn)。公司的強項和弱項與價值標準
相結合決定了一個公司能成功地實施競爭戰(zhàn)略的內部（指公司內的）極限。
外部極限是由產業(yè)及更大范圍的環(huán)境決定的。產業(yè)機會與威脅決定了競
爭環(huán)境。這種環(huán)境既伴隨著風險，又蘊含著回報。社會期望是對公司產生作
用的如下因素的反映：政府政策、社會關注、演變著的風俗以及其它一些社
會因素。在一個企業(yè)能夠制定現(xiàn)實的和可執(zhí)行的目標與方針之前，必須首先
考慮上述四種因素。
通過時提出的目標和經營方針的一致性檢驗，如表緒一1，可以決定一
個競爭戰(zhàn)略是否恰當。

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