招聘管理與面試(ppt)
招 聘 管 理 與 面 試


招聘的定義
定義：指組織為了發(fā)展的需要，根據人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。
核心：通過選拔實現“人—事”匹配
目的：尋找具備最適合的技能，而且具有勞動的愿望，
能夠在企業(yè)相對穩(wěn)定地工作的雇員。
意義： 招聘工作是整個企業(yè)人力資源管理工作的起點。





任職資格的確立
1.關鍵勝任能力分析

素質示例——影響力
1、陳述意圖但不采取行動：打算達到具體成果或影響，表示對名譽、地位、外貌等的關切，但沒有采取任何具體行動。
2、采取了單項行動去說服：在討論或演示中動用直接說服法（如，運用理由、數據、其他人個人的興趣；運用具體例子直觀教具、實際演示等）。沒有作出明顯改變去適應聽眾的興趣和水準。
3、采取了多項行動去說服：采取了兩或兩個以上的步驟做說服工作而沒有就聽眾的水準或興趣作必要的調節(jié)，包括演講所需的詳細數據準備，或在演講或討論中運用了兩個或更多的不同理由或觀點。
4、對個人的行為或話語的影響有充分考慮：調節(jié)演講或討論內容以特別適應某種聽眾的興趣和水準。對演講者某種行為或某些細節(jié)對聽眾的影響有期待準備。或采取某種周密計劃過的戲劇或非常行為以便達到某種特殊效果。對他人的反映有期待和準備。
5、運用非直接影響：運用非直接影響的因果鏈：“由A到B，再由B到C等等”。或彩兩個步驟去影響，每一步驟適應不同的聽眾。動用專家或第三方施影響。
6、運用復雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀戰(zhàn)建立“幕后”支持，為了取得某種效果提供或保留某些信息，運用“群策技巧”去引導或指導一群人。


研究不同職類人員的特征繪制素質曲線圖
素質判斷的難度



















面試的步驟與方法







結構化面試知識





行為事件

行為描述面試中面試者的角色定位
不要作情況調查員（a fact finder）：避免問
你在大學的成績如何？
學過哪些課程？
管轄過多少人？
因為：通常都不能反映一個人的價值觀、動機、自我認知能力等；

不要作治療專家（a therapist）：避免問
你對這件事怎么看？
你的感覺是？
因為：通常與一個人做事的動機以及能力相關性不強；


不要作理論專家（a theorist）： 避免問
怎么樣？”
為什么？
因為：與其做事的動機、能力也是不完全相關的；

不要作算命先生（a fortune-teller）：避免問
如果…你會怎樣？
因為：回答者通常會受到自己對過去同類事件的價值判斷（而非個人能力的 真實信息）的影響。

不要作推銷員（a salesman）：避免問
諸如“你不認為… ？”之類的問題
因為：帶有某種傾向性與引導性，而無法將與應聘者的動機、能力相關的信息反映出來。

行為描述問題舉例
行為面談提綱：范例一
請你告訴我在過去幾個月內你涉獵到的對你工作很有啟發(fā)的資料。
該資料的大致內容是什么？
你是從哪里獲得該資料的？
你仔細閱讀該資料了嗎？
資料中的觀點給你什么樣的啟發(fā)？
資料中的觀點對你的工作有什么用處？
行為面談提綱：范例二
你能回憶一件你在工作中力求提高產品的性能或工作效率的事情嗎？
當時你從事的是什么樣的任務？
當時工作或產品處于什么樣的情形？
你為什么要對它進行改進？
你采取什么方法改進它？
改進之后有哪些優(yōu)點？
別人對你的工作有何評價？
行為面談提綱：范例三
請告訴我一件你最近在工作中與其他人共同解決問題的事件。
這件事發(fā)生在什么情況下？
與你一起工作的是什么人？
你們采取什么方式工作？
在這一過程中你們對問題的看法有沒有不同？
任務完成后，你的合作者如何評價你？


























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