市場發(fā)展與戰(zhàn)略營銷(ppt)
市場發(fā)展與戰(zhàn)略營銷
第1節(jié) 市 場 發(fā) 展
第2節(jié) 市場地位
第3節(jié) Leader的地位優(yōu)勢(shì)與營銷戰(zhàn)略
第4節(jié) Challenger的戰(zhàn)略
第5節(jié) Follower和Niche的戰(zhàn)略
第1節(jié)：市場發(fā)展
市場發(fā)展：包含結(jié)構(gòu)性變化的市場的長期變化。
其變化的原因主要是市場基礎(chǔ)條件的變化。如：
消費(fèi)者生活價(jià)值觀的變化，如安全愿望、環(huán)保意識(shí)的提高等
傳統(tǒng)中小零售商和批發(fā)商等流通渠道的衰退
競爭的國際化
價(jià)格革命
互聯(lián)網(wǎng)的普及
My-Car的普及
反不正當(dāng)競爭法、食品檢疫法等法規(guī)等
重疊結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品生命周期
產(chǎn)品生命周期的重疊結(jié)構(gòu)
產(chǎn)品可以從產(chǎn)品類別、產(chǎn)品形態(tài)和品牌三個(gè)層面來把握。
產(chǎn)品類別：如電腦、轎車、照相機(jī)等。
產(chǎn)品形態(tài)：Desktop型、Note-PC、Mobile-PC、Home-PC等。
品牌：各種產(chǎn)品形態(tài)都帶有個(gè)企業(yè)的品牌（型號(hào)）。
產(chǎn)品類別層面的生命周期，包含了各種產(chǎn)品形態(tài)的生命周期，而產(chǎn)品形態(tài)的生命周期，又包含了各種品牌（型號(hào)）的生命周期。三者間呈現(xiàn)出層層包容的重疊結(jié)構(gòu)。
★市場發(fā)展，就是三個(gè)層面上發(fā)生的市場需要演變的整體反映，即反映著產(chǎn)品的產(chǎn)生、成長、成熟和衰退的全過程。
產(chǎn)品形態(tài)的革新
是市場發(fā)展中結(jié)構(gòu)變化的象征。因?yàn)?，市場營銷戰(zhàn)略會(huì)隨著產(chǎn)品形態(tài)的革新而發(fā)生重大變化。
如電腦的產(chǎn)品形態(tài)：計(jì)算機(jī)→家庭型PC形態(tài)。這種形態(tài)的電腦，可以吸收和連接家庭生活的所有信息活動(dòng)，如電視、傳真、電話、相機(jī)、書報(bào)、雜志、音響、家庭自動(dòng)控制系統(tǒng)等，起到家庭信息站的功能。
家庭型PC的市場營銷戰(zhàn)略，與傳統(tǒng)的PC市場營銷戰(zhàn)略有著重大區(qū)別。其最終顧客已經(jīng)擴(kuò)大到主婦、孩子、老年人和殘疾人等群體。流通組織化形式也發(fā)生相應(yīng)變化。不僅是電腦專賣店，家電商店、百貨店等業(yè)態(tài)的企業(yè)也滲入這一市場。電腦修理、電腦支持、耗材供應(yīng)、電腦培訓(xùn)等服務(wù)需要也隨之?dāng)U大。
市場基本條件的變化 是怎樣影響市場營銷基本戰(zhàn)略的
顧客：誰是最終顧客？其需求是如何變化的？其購買和產(chǎn)品使用情況是如何變化的？最終顧客的時(shí)間與空間分布狀況？
產(chǎn)品：顧客覺得那些產(chǎn)品屬性重要？產(chǎn)品銷售競爭的加劇對(duì)顧客的選購行為產(chǎn)生哪些影響？需求異質(zhì)性結(jié)構(gòu)是怎樣變化的？新的市場細(xì)分機(jī)會(huì)是否出現(xiàn)？
渠道：構(gòu)成流通的商流、物流、信息流和資金流等是如何變化的？流通渠道的結(jié)構(gòu)性變化以及流通業(yè)態(tài)的興衰是否出現(xiàn)？對(duì)集團(tuán)顧客的采購交涉能力有何影響？
★對(duì)上述重大認(rèn)識(shí)問題的差異（問題意識(shí)）→戰(zhàn)略營銷構(gòu)想的差異 → 與市場發(fā)展相伴的企業(yè)興衰。
第2節(jié)：市場地位
市場份額：在某一產(chǎn)業(yè)的總產(chǎn)量或總需求量中，某一特定企業(yè)產(chǎn)品的占有率。
企業(yè)在行業(yè)中的市場地位依據(jù)市場份額而定
企業(yè)的戰(zhàn)略行動(dòng)方式因市場地位而異

★需要注意的是，企業(yè)根據(jù)自身所處的市場地位，采取相應(yīng)的市場競爭戰(zhàn)略，一般多發(fā)生在產(chǎn)品生命周期的成長期和成熟期。
市 場 地 位 分 類
Kotler, Philip的市場地位分類法
Kotler, Philip的市場地位分類論
日本轎車市場份額(%) (不包括微型轎車)
Top市場份額的merit
對(duì)流通企業(yè)的談判實(shí)力強(qiáng)
品牌延伸效應(yīng)：新產(chǎn)品容易為顧客接受
陳列效應(yīng)：能確保零售貨架的陳列空間和面積。在零售商推出PB產(chǎn)品時(shí)，最容易受到排擠的是列2、3位企業(yè)的產(chǎn)品。
生產(chǎn)成本面的merit：規(guī)模經(jīng)濟(jì)；經(jīng)驗(yàn)效果
陳列效應(yīng)
日本7-11酸奶貨架：明治、雪印和森永3家
7-11推出酸奶PB產(chǎn)品后，開始?jí)嚎s名列2、3位的雪印和森永公司產(chǎn)品的陳列面積
競爭變成了明治公司與日本7-11PB產(chǎn)品的競爭。兩家的酸奶銷量均呈上升態(tài)勢(shì)。
明治酸奶的市場份額由11%→ 14%
Top企業(yè)容易忽視的效果
顧客的逆反心理效果
過分注重眼前利益，可能帶來技術(shù)設(shè)備與經(jīng)驗(yàn)的過時(shí)
綜合利用效果（Synergy）
第3節(jié) Leader地位優(yōu)勢(shì)與營銷戰(zhàn)略
Leader是行業(yè)的Top企業(yè)，在新產(chǎn)品開發(fā)方向、開發(fā)頻率、價(jià)格調(diào)整和流通組織化等市場營銷活動(dòng)的主要領(lǐng)域，起著領(lǐng)導(dǎo)者的角色。
Leader既是其他企業(yè)的挑戰(zhàn)目標(biāo)，也是追隨和學(xué)習(xí)的對(duì)象。
維持作為Top企業(yè)的地位，是Leader企業(yè)最關(guān)心的課題。此外，便是擴(kuò)大該行業(yè)的市場需要。
Leader企業(yè)地位的穩(wěn)定性，來自Leader的競爭優(yōu)勢(shì)，即易于實(shí)現(xiàn)更高的市場成長率。
Leader的地位優(yōu)勢(shì)與市場發(fā)展的不同階段有關(guān)。
Leader優(yōu)勢(shì)地位的形成與衰退
表中數(shù)值為企業(yè)銷售增長率得分的平均值。行業(yè)平均值為3分，最高和最低分別為5分和1分
市場發(fā)展前期Leader企業(yè)的地位優(yōu)勢(shì)
Leader企業(yè)作為游戲規(guī)則的提議者，可以影響產(chǎn)品屬性的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
在新的市場，Leader企業(yè)可以借助現(xiàn)有顧客的口碑和廣泛的產(chǎn)品流通度(銷售店鋪數(shù))，取得比競爭者更大的優(yōu)勢(shì)。
由核心市場向外延細(xì)分市場擴(kuò)展時(shí)的優(yōu)勢(shì)
價(jià)格競爭優(yōu)勢(shì)
Leader地位優(yōu)勢(shì)的消失
在趨向市場成熟的過程中，Challenger不斷模仿Leader企業(yè)產(chǎn)品屬性的優(yōu)點(diǎn)，并從其成功事例中得到學(xué)習(xí)，使得該行業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度提高，各企業(yè)產(chǎn)品之間的實(shí)質(zhì)差異越來越小。
隨著需要趨向成熟，很多流通企業(yè)會(huì)同時(shí)陳列和銷售與Leader企業(yè)競爭的品牌。
隨著需要趨向成熟，開始出現(xiàn)市場細(xì)分化的新標(biāo)準(zhǔn)。比起Challenger來，產(chǎn)品Full-Line化的Leader企業(yè)，更難適應(yīng)這種變化。
Leader企業(yè)的常規(guī)戰(zhàn)略
關(guān)于擴(kuò)大整體市場（一）
獲得新顧客?？梢杂泻芏喾椒?，如
（1）對(duì)目標(biāo)市場中尚未使用本公司產(chǎn)品的顧客，進(jìn)行特別促銷活動(dòng)。
（2）向其他目標(biāo)市場的顧客推銷產(chǎn)品，如將傳統(tǒng)上女性用得多的Hand cream推薦給男性顧客，將產(chǎn)品從國內(nèi)市場轉(zhuǎn)向國外市場等。
UPS (United Parcel Service)
從80年代開始，各國開始放松對(duì)交通運(yùn)輸?shù)墓苤疲\(yùn)輸市場的競爭因此便得非常激烈。進(jìn)入80年代末，UPS的利潤業(yè)績開始出現(xiàn)滑坡，但是在肯特•尼爾森的率領(lǐng)下，UPS進(jìn)行了大膽闊斧的改革，其中之一是：
以高科技為中心進(jìn)行大規(guī)模的投資（90年代共注入110億美元），構(gòu)筑了為高科技產(chǎn)業(yè)提供優(yōu)質(zhì)物流服務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施。
花王公司“碧柔毛孔清潔貼”案例
1996年，花王公司向市場推出了面向女性顧客的“碧柔毛孔清潔貼”，立即成為Hit商品，年銷量突破1000萬個(gè)Pack（內(nèi)裝10枚）。只要將1枚Seal貼在鼻梁上，就可輕而易舉地除掉毛孔中的污物，是該產(chǎn)品流行的原因。不到2年，該產(chǎn)品便在日本達(dá)到了普及的程度。
1997年底，花王公司開始發(fā)行“男士碧柔毛孔清潔貼”，產(chǎn)品的功能和價(jià)格與女性用一樣，但比女性用的要長6公分。
在未推出男士毛孔清潔貼之前，男性顧客僅占毛孔清潔貼消費(fèi)者的10%。之后，則上升到25%。
關(guān)于擴(kuò)大整體市場（二）
開發(fā)產(chǎn)品的新用途。
★最著名的例子就是杜邦公司的尼龍用途的不斷開發(fā)。
如降落傘材料 → 女性絲襪 → 襯衫 → 輪胎 → 地毯 → 工業(yè)防護(hù)服
→ 醫(yī)用防護(hù)服等
關(guān)于擴(kuò)大整體市場（三）
增加顧客對(duì)商品的使用量。如

★提倡旅游
★提倡學(xué)外語
★將牙膏管的出口稍微開大一點(diǎn)
★提倡一天喝2次牛奶
★提倡紳士風(fēng)度→增加領(lǐng)帶、襯衣、皮鞋的備用量
★增加節(jié)假日
法國Michelin輪胎與Michelin guide
過去的法國人喜歡駕車在城里轉(zhuǎn)，駕車遠(yuǎn)游較少。這可急壞了輪胎廠商Michelin公司。因?yàn)樾熊嚲嚯x短，輪胎的磨損率就低，導(dǎo)致輪胎銷售不暢。
Michelin公司想出一計(jì)，編制了一本guide book并大量發(fā)行，詳細(xì)介紹全國的餐館。所有餐館都按分為1、2、3星級(jí)，3星為最高。在guide book中，介紹了大量遠(yuǎn)離巴黎的法國南部的3星級(jí)餐館。
借助這一guide book，巴黎人一到周末就駕車到法國南部去品嘗美味佳肴。由此，輪胎磨損率提高，輪胎銷售也隨之?dāng)U大。
關(guān)于市場份額的防衛(wèi)
正面交鋒方法
采購和銷售時(shí)的排他行為
不留缺口戰(zhàn)術(shù)
提倡創(chuàng)新
排 他 競 爭（青島啤酒例）
青島啤酒的濟(jì)南攻略：三戰(zhàn)“趵突泉”
濟(jì)南啤酒市場：年消費(fèi)20余萬噸， “趵突泉”啤酒占據(jù)80%的市場份額。
“趵突泉”啤酒的優(yōu)勢(shì)：濟(jì)南人的地域情節(jié)；與經(jīng)銷商和零售商幾十年的密切關(guān)系。
青島啤酒的第1次攻略：1997年夏季，選擇低價(jià)策略進(jìn)入(低0.1元/瓶)，至年末以失敗而告終。
青島啤酒的第2次攻略：2001年，發(fā)動(dòng)“火鍋城攻勢(shì)”（派啤酒小姐現(xiàn)場促銷），再次以失敗而告終。
排 他 競 爭（青島啤酒例）
青島啤酒的第3次攻略
2002年4月，采取宣傳+渠道+價(jià)格的組合策略
宣傳：“青島啤酒—咱省城人自己的啤酒” → 本土親和力 → 拉近與消費(fèi)者的心理距離
渠道：在“趵突泉”較弱的大中酒店，以3～20萬元的投入開設(shè)“青島啤酒專賣店”。其中，示范店20余家，協(xié)議專賣店200多家。共花費(fèi)1000多萬元。
價(jià)格：讓利40%；推出1元/瓶特價(jià)。
★ 青島啤酒以專賣協(xié)議加高額返利的方式，控制客戶終端，限制零售商的經(jīng)營行為，排擠“趵突泉”等品牌的啤酒。目前，市場份額已達(dá)到80%。
▲ 評(píng)價(jià)？
不留缺口戰(zhàn)術(shù)
如對(duì)手難以跟進(jìn)的低價(jià)、Full Coverage策略、跟進(jìn)模仿戰(zhàn)術(shù)等。
跟進(jìn)模仿戰(zhàn)術(shù)也叫同質(zhì)化行動(dòng)。即不管對(duì)手進(jìn)行何種創(chuàng)新，全部予以快速跟進(jìn)模仿，利用自己的知名度、流通渠道支配力等方面的優(yōu)勢(shì)，降低對(duì)手的創(chuàng)新利益。
如果同質(zhì)化行動(dòng)采用過多的話，會(huì)嚴(yán)重影響Leader企業(yè)的形象和聲譽(yù)，引發(fā)消費(fèi)者的不滿。
提 倡 創(chuàng) 新
如新產(chǎn)品開發(fā)、獨(dú)特的促銷活動(dòng)、新型流通渠道的開拓等。
★在相機(jī)市場上，Canon一直保持著Leader企業(yè)的地位。80年代后期，它模仿了美能達(dá)的自動(dòng)對(duì)焦技術(shù)。此后，它就以創(chuàng)新者的姿態(tài)保持著行業(yè)的領(lǐng)先地位。接連率先推出了自由焦距鏡頭、鏡頭的超聲波無聲驅(qū)動(dòng)技術(shù)、防止顫動(dòng)的影像穩(wěn)定裝置等創(chuàng)新技術(shù)。
UPS (United Parcel Service)
UPS銷售的不是貨物的配送，而是解決問題的方案。在同行中，UPS的收費(fèi)價(jià)格并不算便宜。問題在于顧客所得到的總價(jià)值有多少？
“我們的價(jià)格可能比同行最低價(jià)高出20%～30%。但是，如果能減少顧客的庫存和資金占用，提高信息質(zhì)量和顧客服務(wù)水平，就一定能給顧客帶來巨大利益。”
“不管怎么說，如果你肩負(fù)著擴(kuò)大Business的責(zé)任，而我又能幫你明確通向新市場之路，打開進(jìn)入新市場之門的話，那將產(chǎn)生多大的實(shí)際價(jià)值啊！”
UPS (United Parcel Service)的創(chuàng)新 建立貨物全程追蹤系統(tǒng)
承認(rèn)并滿足顧客對(duì)配送過程的追蹤愿望，是UPS業(yè)務(wù)改革的主要標(biāo)志。而從前的UPS是從來不考慮這種要求的，因?yàn)樨浳飼?huì)被安全地送達(dá)目的地，所以根本沒有必要去調(diào)查貨物是怎樣到達(dá)的？但是，有一天，尼爾森對(duì)當(dāng)時(shí)的CEO杰克•羅杰斯進(jìn)言：如果有顧客提出這樣的要求，我們就應(yīng)該為每一件貨物多支出35美分，以實(shí)現(xiàn)對(duì)在途貨物的全程追蹤。尼爾森形容當(dāng)時(shí)的杰克•羅杰斯的臉色“猶如心臟病發(fā)作一樣難看”。尼爾森的話不無道理。但是，UPS一天的貨物處理量約為1200萬個(gè)，一年算下來需要額外支出8億美元追蹤成本。而且，從公司的角度看，這純粹是一種無謂的支出。
UPS (United Parcel Service)的創(chuàng)新 建立貨物全程追蹤系統(tǒng)
UPS從龐大的技術(shù)設(shè)備投資預(yù)算中撥出一部分資金，開發(fā)了DIAD (delivery information acquisition device = 配送信息追蹤器)。這是一種手持型計(jì)算機(jī)終端，借助于它，駕駛員和配送人員可以對(duì)每一件貨物的去向進(jìn)行跟蹤。由此，UPS也一躍成為世界最大的移動(dòng)通訊技術(shù)用戶。
到目前，DIAD已經(jīng)發(fā)展到第三代，追蹤成本也由最初的35美分降至不到10美分?？ㄜ囻{駛員只要將某件貨物的數(shù)據(jù)錄入DIAD，只需0.3秒鐘就可傳至系統(tǒng)。其后，在收貨人的電子署名得到回收以前，其他卡車司機(jī)可以進(jìn)行接力追蹤。所有的追蹤信息，都會(huì)被立即轉(zhuǎn)送到位于新澤西和亞特蘭大的大型信息中心。UPS的內(nèi)部人員和外部的客戶都可以隨時(shí)看到貨物去向的實(shí)時(shí)信息。
UPS (United Parcel Service)的創(chuàng)新 建立貨物全程追蹤系統(tǒng)
利用DIAD的詳細(xì)資料，UPS可以仔細(xì)調(diào)整收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，改善配送系統(tǒng)。此外，有利于相關(guān)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管理，如顧客一方的庫存減少、系統(tǒng)管理、應(yīng)收貨款、延期支付等。
以某一高技術(shù)產(chǎn)品制造商為例，該企業(yè)引進(jìn)了這樣一套計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)：一旦從DIAD傳來貨物已配送到位的信號(hào)，就能自動(dòng)打印付款通知書，并在上面復(fù)印上能證明“貨已送迄”的電子署名。采用此系統(tǒng)后，該企業(yè)省去了大量煩瑣的貨款回收作業(yè)，并能減少460萬美元/年的應(yīng)收貨款。電子署名還有利于迅速解決因請(qǐng)求支付貨款而引發(fā)的矛盾。
第4節(jié) Challenger的戰(zhàn)略： 改變游戲規(guī)則
競爭戰(zhàn)略的類型
間接Approach
改變游戲規(guī)則
市場發(fā)展后期Leader企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)
以產(chǎn)品屬性的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的產(chǎn)品差別化
產(chǎn)品系列的廣度
對(duì)通往最終市場的主要營銷渠道的支配
龐大的廣告預(yù)算
顧客忠誠度高
生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)經(jīng)濟(jì)
資源積累豐富，具有實(shí)施戰(zhàn)略的持久力量
競爭戰(zhàn)略的類型
正面攻擊：不是攻擊對(duì)手的弱點(diǎn)，而是攻擊其優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。它涉及到營銷組合的所有方面
側(cè)面攻擊：集中優(yōu)勢(shì)攻擊對(duì)手的弱點(diǎn)
迂回攻擊：避開競爭對(duì)手，通過擴(kuò)大本公司的資源積累，攻擊容易得手的市場。
間接Approach
間接的Approach：考慮到與Leader企業(yè)之間存在的資源與地位優(yōu)勢(shì)的差異，挑戰(zhàn)Leader企業(yè)的競爭戰(zhàn)略主要是側(cè)面攻擊和迂回攻擊兩種。
在市場營銷學(xué)上，人們大都認(rèn)為這起源于孫子兵法和里德爾-哈特（英，1895～1970，Liddell-Hart）的軍事戰(zhàn)略。
側(cè)面攻擊：集中攻擊對(duì)手較弱的地區(qū)市場和需求未得到充分滿足的細(xì)分市場。
迂 回 攻 擊
最間接的攻擊方法。主要包括以下攻擊形式：
市場多樣化：開拓新的地域市場（國內(nèi) → 國際，亞洲 → 歐洲）
產(chǎn)品多樣化：開發(fā)無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品（從行業(yè)傳統(tǒng)觀點(diǎn)看）
技術(shù)多樣化：通過投資新技術(shù)，開發(fā)產(chǎn)品的新屬性，確立競爭優(yōu)勢(shì)
技術(shù)多樣化的難點(diǎn)
如何把握技術(shù)進(jìn)步的動(dòng)向？
如何在技術(shù)進(jìn)步中確立本公司的核心競爭力？
★這是迂回攻擊中不可缺少的大視野。新技術(shù)可以顛覆一個(gè)現(xiàn)有的事業(yè)領(lǐng)域（如彩信手機(jī)技術(shù)與阿爾卡特通訊公司手機(jī)事業(yè)的挫折），也可以將各種產(chǎn)業(yè)融合到一個(gè)產(chǎn)業(yè)（如計(jì)算機(jī)行業(yè)）。
★通過多樣化，達(dá)到與Leader企業(yè)的差別化，使其難以實(shí)施同質(zhì)化反擊戰(zhàn)略
間接Approach成功的前提
總原則：盡量選擇不會(huì)招致Leader企業(yè)對(duì)抗行動(dòng)的領(lǐng)
域。這個(gè)領(lǐng)域應(yīng)符合以下三個(gè)條件：
Leader企業(yè)不關(guān)注的領(lǐng)域 ：Mega-trend，Mini-trend
Leader企業(yè)難以施展實(shí)力的領(lǐng)域 ：國產(chǎn)飲料與可口可樂的競爭；日本牙刷市場競爭：Johnson & Johnson的Rich牙刷與Leader企業(yè)Lion的競爭
有希望戰(zhàn)勝Leader企業(yè)的領(lǐng)域 ：成功與否取決于能否確立自己的Core-Competence
改 變 游 戲 規(guī) 則
Challenger的迂回攻擊和側(cè)面攻擊，是市場地位逆轉(zhuǎn)的必要條件，但并非充分條件。
充分條件：借助這些間接Approach，Challenger能否進(jìn)入與Leader企業(yè)不同的發(fā)展軌道？
實(shí)現(xiàn)市場地位逆轉(zhuǎn)的關(guān)鍵：Challenger想要進(jìn)入的新領(lǐng)域，能否成為未來市場發(fā)展的主流？
如何在市場發(fā)展中構(gòu)想這樣的領(lǐng)域？這需要戰(zhàn)略構(gòu)想力，一種可以萌生營銷戰(zhàn)略革新的能力。
市場發(fā)展的未來，只對(duì)具有戰(zhàn)略構(gòu)想力的企業(yè)開放。
　　 新 的 游 戲 規(guī) 則
在這種強(qiáng)弱轉(zhuǎn)換過程中，企業(yè)間的競爭規(guī)則開始發(fā)生變化。競爭規(guī)則，是決定企業(yè)間業(yè)績好壞的規(guī)則。其具體內(nèi)容，由決定企業(yè)成果的營銷戰(zhàn)略的各種形態(tài)所構(gòu)成。它決定著成為市場勝者的條件：誰在哪方面做得更加卓越？
挑戰(zhàn)者后來居上的可能性來自：間接Approach與市場發(fā)展的進(jìn)程相吻合，進(jìn)行市場營銷戰(zhàn)略的革新，并使之轉(zhuǎn)換成為新的游戲規(guī)則。
第5節(jié) Follower和Niche的戰(zhàn)略
Follower專門模仿Leader企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略，以稍低的價(jià)格向顧客提供相同的產(chǎn)品。作為追隨者，他們并不以奪取競爭對(duì)手的市場份額為目標(biāo)，其自身市場份額的變化也較小。
對(duì)SONY的MD產(chǎn)品價(jià)格的不接受
→ Follower的進(jìn)入
Follower的常規(guī)戰(zhàn)略
Niche的專業(yè)化
Niche的市場份額一般都比較低。但是，由于向特定細(xì)分市場提供專業(yè)化程度很高的產(chǎn)品或服務(wù)，反而能維持高價(jià)格，取得高利潤。Niche一般不介入價(jià)格戰(zhàn)，能以My Pace發(fā)展。Niche的專業(yè)化主要表現(xiàn)為：
特定需要專業(yè)化：為單一的特定需要顧客層服務(wù)
按顧客規(guī)模大小的專業(yè)化：如只對(duì)小店鋪批發(fā)
特定地域的專業(yè)化：只向某一地區(qū)或國家銷售
按流通渠道的專業(yè)化：比如只面向百貨店銷售
特定產(chǎn)品線的專業(yè)化：集中生產(chǎn)某一行業(yè)產(chǎn)品線的一部分
特定品質(zhì)的專業(yè)化：如只生產(chǎn)銷售高級(jí)品
MOS-Burger（Niche） Vs 麥當(dāng)勞（Leader）
使用大米、大醬、醬油等日本傳統(tǒng)材料
大量使用新鮮海產(chǎn)品
二等立地
以高中生、大學(xué)生和年輕市民為目標(biāo)市場
不參加低價(jià)競爭
MOS-burger公司通過上述做法，確保了穩(wěn)定增長和利潤（市場份額由5%→17%）
日本LUNA的案例
這是一家生產(chǎn)酸奶的公司，年銷售額1億美元。產(chǎn)品包括法式酸奶和抹茶酸奶等非常個(gè)性化的產(chǎn)品。
酸奶產(chǎn)品面臨的市場競爭非常激烈，經(jīng)常成為低價(jià)促銷的對(duì)象。但是，日本LUNA產(chǎn)品卻避開了價(jià)格競爭。原因何在？
日本LUNA：實(shí)行真正的差別化
酸奶的味道取決于乳酸菌、調(diào)味料和制法三個(gè)因素。前兩者的產(chǎn)品差別化都很困難，因?yàn)橛貌涣?個(gè)月，其他制造商就會(huì)分析出你的成分。
日本LUNA雖然也通過加入香草味和抹茶等材料進(jìn)行產(chǎn)品差別化，但真正的差別化還是制法的差別化。與大廠家的4～5個(gè)小時(shí)相比，日本LUNA的發(fā)酵時(shí)間為16個(gè)小時(shí)。
由此生產(chǎn)出美味、口感細(xì)膩的優(yōu)質(zhì)酸奶。
日本LUNA：無法模仿的工藝
16個(gè)小時(shí)的發(fā)酵工藝，是Leader企業(yè)等無法模仿的。
大制造商的生產(chǎn)線及其它配套設(shè)備都是按4～5個(gè)小時(shí)為一個(gè)周期設(shè)定的。
如果發(fā)酵時(shí)間延長3～4倍，就無法進(jìn)行大批量生產(chǎn)，也就無法發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)。
Niche的常規(guī)戰(zhàn)略




市場發(fā)展與戰(zhàn)略營銷(ppt)