財(cái)務(wù)經(jīng)理成功進(jìn)階從記賬人到管理者(ppt)

問題討論： 為什么財(cái)務(wù)在管理中格外重要？


“中國(guó)企業(yè)絕大多數(shù)的財(cái)務(wù)經(jīng)理還停留在賬房先生階段。”
－－ CFO論壇



TAKE AWAY 你今天要帶走什么？
了解現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的管理職能

掌握財(cái)務(wù)管理所必備的思維方法、技能和工具

他山之石

精英網(wǎng)絡(luò)

啟動(dòng)轉(zhuǎn)變
我們的議題：

進(jìn)階之一 象管理者那樣思考

進(jìn)階之二 參與戰(zhàn)略規(guī)劃

進(jìn)階之三 戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)控制

進(jìn)階之四　 有效的財(cái)務(wù)分析與報(bào)告

進(jìn)階之五 業(yè)績(jī)計(jì)量與評(píng)價(jià)

邁向新一代的CFO




案例討論：提高X合資電子公司的毛利率
剛結(jié)束同公司外方CEO的談話，陳經(jīng)理心里很不平。CEO要求財(cái)務(wù)部將公司毛利率提高10%，并要以此作為陳經(jīng)理的年度考核指標(biāo)。陳經(jīng)理是剛從內(nèi)部審計(jì)部升任公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的，前任財(cái)務(wù)總監(jiān)在公司干了不到一年就辭職了。陳經(jīng)理知道這不是個(gè)容易的差事。就象今天的談話。提高毛利率怎么是財(cái)務(wù)的事呢？財(cái)務(wù)又不具體做業(yè)務(wù)，怎么能提高業(yè)務(wù)的毛利率呢？這應(yīng)該是生產(chǎn)部門和其他業(yè)務(wù)部門的事情呀。但CEO好像根本聽不進(jìn)她的解釋。

陳經(jīng)理很困惑，她不知該如何與CEO溝通這個(gè)問題？








第四步－制定詳細(xì)的工作計(jì)劃
問題
分析工作
資料來源
負(fù)責(zé)人、時(shí)間
最終成果
第五步－進(jìn)行關(guān)鍵性分析
不要拘泥于“數(shù)據(jù)”，追究“我要回答什么問題”
不要鉆牛角尖
盡可能地減化分析



啟動(dòng)轉(zhuǎn)變
我們的議題：

進(jìn)階之一 象管理者那樣思考

進(jìn)階之二 參與戰(zhàn)略規(guī)劃

進(jìn)階之三 戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)控制

進(jìn)階之四　 有效的財(cái)務(wù)分析與報(bào)告

進(jìn)階之五 業(yè)績(jī)計(jì)量與評(píng)價(jià)

邁向新一代的CFO





財(cái)務(wù)在戰(zhàn)略規(guī)劃中的主要角色：評(píng)估與預(yù)測(cè)
數(shù)字理念：一切都落實(shí)到數(shù)字上

現(xiàn)金理念：只有可支配的是你真正擁有的

機(jī)會(huì)成本理念：有所為，即有所不為
工具１：投資標(biāo)桿
NPV(凈現(xiàn)值）

NPV的競(jìng)爭(zhēng)者
PAYBACK（回收期）
BRR（賬面回報(bào)率）
IRR（投資回報(bào)率）

PAYBACK 與 NPV
BRR
考慮會(huì)計(jì)收益，對(duì)外形象

賬面收益和實(shí)際收益一樣嗎？
不考慮資本項(xiàng)目投入
不考慮流動(dòng)資金投入
IRR 與　NPV
工具２：財(cái)務(wù)模擬（PRO-FORMA)

實(shí)例：評(píng)估NOTEL(北電)
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我們的議題：

進(jìn)階之一 象管理者那樣思考

進(jìn)階之二 參與戰(zhàn)略規(guī)劃

進(jìn)階之三 戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)控制

進(jìn)階之四　 有效的財(cái)務(wù)分析與報(bào)告

進(jìn)階之五 業(yè)績(jī)計(jì)量與評(píng)價(jià)

邁向新一代的CFO




預(yù)算是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)控制的主要手段
科學(xué)的預(yù)算管理流程才能保障戰(zhàn)略性控制的實(shí)現(xiàn)
戰(zhàn)略管理的基本框架
戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算的關(guān)系
案例：某跨國(guó)企業(yè)的年度預(yù)算管理：
示例：預(yù)算管理的操作流程
示例：預(yù)算編制的相關(guān)表格
案例討論：X合資電子公司的預(yù)算管理
剛放下美國(guó)總部財(cái)務(wù)經(jīng)理的電話，陳經(jīng)理感到很為難，也很委屈?？偛控?cái)務(wù)說她預(yù)算控制不得力，偏差太大，要她立即改進(jìn)。這下可難為陳經(jīng)理了。去年底，按照總部要求，陳經(jīng)理為各個(gè)部門做了下一年度的預(yù)算，并上報(bào)中國(guó)總經(jīng)理和美國(guó)總部，預(yù)算的主要依據(jù)是歷史數(shù)據(jù)和公司下一年度的增長(zhǎng)要求?？墒牵粋€(gè)季度下來，各業(yè)務(wù)部門每月的收支都與預(yù)算有很大差異。在收入方面，業(yè)務(wù)部門總拿市場(chǎng)和客戶的變化來解釋；在支出方面，業(yè)務(wù)部門總有理由，也得到總經(jīng)理的認(rèn)可，陳經(jīng)理不能不支付。她覺得預(yù)算只不過是走形式，沒有多大意義，也沒太在乎?？墒?，總部財(cái)務(wù)的電話似乎將預(yù)算問題一下子推到很重要的地位。怎樣才能讓業(yè)務(wù)部門和總部財(cái)務(wù)都滿意呢？陳經(jīng)理陷入了兩難境地。

談?wù)勝F司的預(yù)算管理？
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進(jìn)階之二 參與戰(zhàn)略規(guī)劃

進(jìn)階之三 戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)控制

進(jìn)階之四　 有效的財(cái)務(wù)分析與報(bào)告

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案例討論：武商集團(tuán)的常規(guī)財(cái)務(wù)分析
武商集團(tuán)的財(cái)務(wù)指標(biāo)一覽
常規(guī)財(cái)務(wù)指標(biāo)：資產(chǎn)、負(fù)債結(jié)構(gòu)9指標(biāo)
資金占用結(jié)構(gòu)

流動(dòng)資產(chǎn)率＝
存貨比率＝
應(yīng)收賬款比率＝
在建工程比率＝
長(zhǎng)期投資率＝

資金平衡狀況4指標(biāo)
結(jié)構(gòu)平衡
營(yíng)運(yùn)資本＝
固定比率＝

供需平衡
營(yíng)運(yùn)資金需求＝

短期資金平衡
現(xiàn)金支付能力＝
償債能力6指標(biāo)
現(xiàn)金支付能力
現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率＝

短期償債能力
流動(dòng)比＝
速動(dòng)比＝

長(zhǎng)期償債能力
資產(chǎn)負(fù)債率＝ 負(fù)債經(jīng)營(yíng)率＝
利息保障倍數(shù)＝
營(yíng)運(yùn)狀況4指標(biāo)
存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)＝
固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝
總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝
平均收帳期＝
盈利能力5指標(biāo)
主營(yíng)利潤(rùn)率＝
成本費(fèi)用率＝
內(nèi)部資產(chǎn)收益率＝
對(duì)外投資收益率＝
凈資產(chǎn)收益率＝




















案例討論：某制造企業(yè)的價(jià)值動(dòng)因分析
什么是價(jià)值動(dòng)因分析（Value Driver)

如何進(jìn)行價(jià)值動(dòng)因分析
敏感性分析舉例
財(cái)務(wù)報(bào)告體系
討論：貴司財(cái)務(wù)部向決策層提供的財(cái)務(wù)報(bào)告體系
某跨國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表體系






啟動(dòng)轉(zhuǎn)變
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進(jìn)階之一 象管理者那樣思考

進(jìn)階之二 參與戰(zhàn)略規(guī)劃

進(jìn)階之三 戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)控制

進(jìn)階之四　 有效的財(cái)務(wù)分析與報(bào)告

進(jìn)階之五 業(yè)績(jī)計(jì)量與評(píng)價(jià)

邁向新一代的CFO




財(cái)務(wù)如何參與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)
績(jī)效指標(biāo)（KPI）的設(shè)計(jì)和選擇

薪酬的確定

績(jī)效完成情況的統(tǒng)計(jì)和反饋



案例：部門經(jīng)理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)






啟動(dòng)轉(zhuǎn)變
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進(jìn)階之一 象管理者那樣思考

進(jìn)階之二 參與戰(zhàn)略規(guī)劃

進(jìn)階之三 戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)控制

進(jìn)階之四　 有效的財(cái)務(wù)分析與報(bào)告

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邁向新一代的CFO




財(cái)務(wù)經(jīng)理的新角色
財(cái)務(wù)明顯處于企業(yè)的神經(jīng)中樞－－企業(yè)的信息在此匯集，主要商機(jī)在此篩選，關(guān)鍵決策在此制定，商業(yè)行為在此批準(zhǔn)－－財(cái)務(wù)經(jīng)理正在日益成為CEO的經(jīng)營(yíng)伙伴

　 --- PWC

一個(gè)CFO的成長(zhǎng)
企業(yè)經(jīng)歷
2000年，《CFO ASIA》評(píng)為亞洲最佳CFO
1998年6月至今 亞信集團(tuán)執(zhí)行副總裁，首席財(cái)務(wù)官
1988年9月-1998年5月 中國(guó)惠普公司，歷任
客戶服務(wù)經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理
財(cái)務(wù)經(jīng)理
業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)
財(cái)務(wù)總監(jiān)
1985年2月-1988年8月 中國(guó)海洋石油總公司財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)分析員
1979年3月 中國(guó)海洋石油總公司任項(xiàng)目分析員
1976年3月 - 1979年2月 中國(guó)海洋石油總公司渤海分公司會(huì)計(jì)員、審計(jì)員
教育背景： 1982-1985畢業(yè)于廈門大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院西方會(huì)計(jì)專業(yè) 1986年赴日本長(zhǎng)信銀行、野村證雋等金融機(jī)構(gòu)參加國(guó)際金融培訓(xùn) 1988-1998期間在惠普公司位于美國(guó)、香港、新加坡、中國(guó)的培訓(xùn)中心接受各種專業(yè)管理技能培訓(xùn)

你的努力方向


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