績效考核：走出泥沼
|績效考核：走出泥沼 | |[pic] | | | | | |　　企業(yè)體的整體營運(yùn)績效，固與公司戰(zhàn)略策略之規(guī)劃、目標(biāo)之設(shè)定不可| |分，但更具體的表現(xiàn)卻是與員工個(gè)人的工作績效息息相關(guān)。因此，通過對| |員工工作績效良莠的評價(jià)，并保持對員工的有效回饋，企業(yè)就能激發(fā)起每| |位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動(dòng)員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一| |支高效率的工作團(tuán)隊(duì)。績效考核理應(yīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的一種高效管理工具，| |在國內(nèi)企業(yè)中普遍運(yùn)用。然而，主管和員工卻常裹足不前，因?yàn)樵谑┬羞^| |程中，某些先天上的問題，使其效益大為失色。 | | | |　　績效考核緣何失敗 | | | |　　（一）組織方面 | | | |　　在考核過程中，難免造成情緒上主觀的評價(jià)，一旦形諸筆墨，便成為| |長久記錄，影響員工資歷至為深遠(yuǎn)，難怪主管常避之唯恐不及。 | | | |　　另外，組織常運(yùn)用考核結(jié)果作多方面用途，如獎(jiǎng)勵(lì)或懲戒員工（部分| |組織運(yùn)用極惡劣之考評來迫使表現(xiàn)不如人意之員工自卷鋪蓋），主管基于| |這些顧慮，往往措辭委婉，不愿確實(shí)考核。通常一項(xiàng)考核事件的曝光頻率| |愈高，主管所遭受的壓力也愈大，困擾也愈多。 | | | |　　最后，考核工作一不謹(jǐn)慎，往往落人口實(shí)，甚至訴諸法律。若工作過| |程中不小心牽涉與工作無關(guān)之個(gè)人，如性別、種族、宗教等，則考核文件| |必然擔(dān)負(fù)法律責(zé)任，主管更敬而遠(yuǎn)之。未來，勞動(dòng)方面的法律糾紛將會(huì)逐| |年上升。 | | | |　?。ǘ┲鞴芊矫? | | | |　　中國人自古就向以不得罪人的文化積淀，大多數(shù)主管都不愿扮黑臉，| |作反面評量，因此只要有頭痛人物，便設(shè)法延緩評估工作，幻想問題會(huì)自| |行消失。對員工而言，延緩考核似乎等于認(rèn)可其偏差的表現(xiàn)，導(dǎo)致他因偏| |差行為而洋洋得意，更誤導(dǎo)他人。 | | | |有些主管還顧慮另一問題：被評為劣等表現(xiàn)會(huì)對員工造成負(fù)面回饋、打擊| |工作信心和士氣。在主管人員如此不甘愿的心態(tài)下，所做的考核必定是含| |糊混淆，無法對員工造成正面、有效的導(dǎo)引作用。 | | | |　　（三）員工方面 | | | |　　主管之偏見可使員工成為犧牲品。由于主觀的成見或無心之小差錯(cuò)，| |都足以產(chǎn)生績效考核的錯(cuò)誤。就員工本身而言，多數(shù)認(rèn)為績效考核過程不| |夠周密，往往自己最好的一面難有機(jī)會(huì)以常態(tài)呈現(xiàn)給主管。因此，他們常| |認(rèn)為中等評價(jià)，如“普通”、“差強(qiáng)人意”、“合乎標(biāo)準(zhǔn)”等，只不過是主管應(yīng)| |付了事，令人泄氣的評語罷了。 | | | |　　當(dāng)然，除上述的三方面原因外，還包括有考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與如何評價(jià)| |不明確，考核的流程不當(dāng)，考核的信度與效度不明顯，績效考核沒有和員| |工的績效改進(jìn)相結(jié)合、缺乏對績效考核系統(tǒng)的支持等問題。企業(yè)自以為找| |到了一個(gè)有效的管理“武器”，然而在操作過程中卻走了樣，從而造成績效| |考核成了走過場，流于形式，先進(jìn)成了“輪流坐莊”，以致最后主管不想考| |，員工不愿被考，人力資源管理人員也沒興趣組織。 | | | |　　有效落實(shí)績效考核 | | | |　　從以上的問題中可以看出，實(shí)施績效考核不是一蹴而就的，必須要建| |立一套有效的績效考核體系。因此，堅(jiān)持全面的、系統(tǒng)的與辨證的觀念，| |切實(shí)把讓績效考核落到實(shí)處，應(yīng)成為企業(yè)開展績效考核工作的基點(diǎn)。 | | | |　　1．讓績效考核思想深入全員工心中，消除和澄清對績效考核的錯(cuò)誤 | |及模糊認(rèn)識。 | | | |　　績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”| |式的每人都好。考核不是為了制造員工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員| |工工作的長處、短處，以揚(yáng)長避短，有所改進(jìn)、提高?？冃Э己艘宰鹬貄 |員工的價(jià)值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考| |核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考| |核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳| |遞給被考核者，雙方達(dá)成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，在| |公司中要形成的價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制。 | | | | | |　　績效考核不能淪為是為了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果| |考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長，那我們考核的結(jié)果可想而知。| |企業(yè)主管若只想運(yùn)用績效考核來控制員工，往往令員工驚訝、反感和對抗| |。因此，尤其要提升擔(dān)當(dāng)考核者的主管們的現(xiàn)代經(jīng)理人意識和素質(zhì)能力，| |真正使他們在公司管理的各個(gè)層次發(fā)揮牽引力。強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)理人的管理能| |力開發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個(gè)重要主題。 | | | |　　2．進(jìn)行工作分析，制定出切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。 | | | |　　許多企業(yè)，尤其是一些高科技型企業(yè)，工程設(shè)計(jì)、科研開發(fā)人員、市| |場銷售與售后服務(wù)人員以及管理人員的工作一直是我們考核工作的難點(diǎn)，| |因?yàn)樗麄兊墓ぷ髋c生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，在考核| |實(shí)施過程中對考核指標(biāo)的把握上有一定的難度。但他們也確實(shí)需要得到一| |種科學(xué)合理公正的評價(jià)與認(rèn)可，否則他們的工作積極性很難得到維持和提| |高，優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境也形成不了。為了保證一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)| |，進(jìn)行有效的工作分析，確認(rèn)每個(gè)人的績效考核指標(biāo)，就成為確立這些員| |工考核標(biāo)準(zhǔn)的必要環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)應(yīng)通過用調(diào)查問卷、訪談等方式，加| |強(qiáng)與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位| |說明書，讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識，也使員工從| |心理意識上進(jìn)入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的| |工作職位說明書，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。當(dāng)然，在對考核指標(biāo)的| |把握上宜遵循：貴精不貴多，5個(gè)左右即可滿足；貴明確不貴模糊，缺啥 | |考啥；貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化；貴關(guān)鍵不貴空范，要抓住關(guān)鍵績| |效指標(biāo)（Key Performance Indicator，KPI）。 | | | |　　3．讓價(jià)值評價(jià)體系成為價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配體系的中介。 | | | |　　企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反| |饋機(jī)制，這也是比爾·蓋茨(Bill Gates)為我們描述的企業(yè)成長機(jī)制。價(jià) | |值評價(jià)作用的有效性，或者說價(jià)值評價(jià)要真正能在公司的價(jià)值創(chuàng)造中發(fā)揮| |牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價(jià)值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個(gè)根本| |性的問題。價(jià)值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分| |配、職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看，主要有工資、獎(jiǎng)金、福利| |津貼以及遠(yuǎn)期收入。在工資方面，要充分讓個(gè)人的工作能力、績效在工資| |的組成結(jié)構(gòu)占有合理的位置，并成為個(gè)人工資提高的主要因素。當(dāng)然，更| |重要也是更主要的還是要加強(qiáng)工作本身的激勵(lì)，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工| |作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進(jìn)取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生| |涯發(fā)展空間。同時(shí)，對優(yōu)秀的經(jīng)理人員和研發(fā)人員應(yīng)該給予股票或股票期| |權(quán)，使之成為他們的“金手銬”?？己嗽u價(jià)要真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員價(jià)| |值分配的客觀、合理依據(jù)。 | | | |　　4．形成有效的人力資源管理機(jī)制。 | | | |　　績效考核工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個(gè)方面，它的順| |利進(jìn)行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善，| |同時(shí)績效考核也要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向。公司必須從整體戰(zhàn)| |略的眼光來構(gòu)筑整個(gè)人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的| |其它環(huán)節(jié)（如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯(lián)結(jié)、相互| |促進(jìn)。公司建立不了人力資源管理的良性機(jī)制，在如今的知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代只| |會(huì)被無情地淘汰出局。 | |（摘自：計(jì)算機(jī)世界網(wǎng) | | |
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