績效薪酬教材
績效考核與薪資管理講座 目 錄 第一章 績效考核 1. 如何進(jìn)行績效考核 2. 績效考核的基本方法 第二章 薪資管理 1. 薪資管理的重點 2. 如何進(jìn)行工作評價 3. 薪資調(diào)查 第一章 績 效 考 核 一、如何進(jìn)行績效考核 1．考核的目的是什么 一提到考核，管理者首先想到獎懲的問題。其實不然，考核的功能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過獎懲的意義 。在管理過程中，我們時時要考慮“人”與“工作”之間關(guān)系的調(diào)整，或升或降，或者平行 調(diào)整，或者進(jìn)行培訓(xùn)，而這些管理的決策信息大部分來自于考核?？己说幕竟δ苁翘?取有關(guān)人與工作相互適應(yīng)關(guān)系的信息，以便管理者根據(jù)信息進(jìn)行準(zhǔn)確的決策和合理的調(diào) 整。因此我們說，考核具有發(fā)掘人才、培訓(xùn)、調(diào)整人事安排、調(diào)整報酬分配以及決定獎 懲的功能。 在人力資源管理中，考核的獎懲功能是比較弱的，問題的關(guān)鍵是如何改進(jìn)人和工作的分 配和提高工作績效，而傳統(tǒng)的考核只是確認(rèn)事實、決定獎懲。這是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管 理與傳統(tǒng)勞動人事管理在考核上的本質(zhì)差別。 從心理學(xué)的角度來看，考核應(yīng)具有“導(dǎo)向性”、“反饋性”和“懼怕性”的作用?？己说?導(dǎo)向性心理作用，指的是考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是人所共知的，并且在考核開始之前（ 比如說在一年的年初）很長時間就確定下來。只有這樣，員工才會自覺地用這些標(biāo)準(zhǔn)來 要求自己，有效地控制自己的行為和工作結(jié)果。這要比考核時確認(rèn)事實、決定獎懲有意 義得多。考核的反饋性作用，是指要把考核的結(jié)果具體地反饋給員工本人，使其知道自 己需要在哪些方面繼續(xù)堅持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性?？己说膽峙?性，是指考核給員工帶來的心理壓力，這種壓力在某種程度上起著調(diào)節(jié)員工行為的作用 。員工并不是懼怕考核本身，而是懼怕考核的結(jié)果會給自己帶來什么不利。因此，公正 地使用考核結(jié)果是建立考核威信所不可缺少的重要環(huán)節(jié)。由此可見，做好考核工作是人 力資源管理的非常重要的管理內(nèi)容。 2．考核應(yīng)按什么樣的程序來進(jìn)行 考核是一項非常細(xì)致的工作，必須嚴(yán)格地按一定的程序來進(jìn)行。考核的基本程序見圖1- 1。 根據(jù)工作說明書 根據(jù)工作要項 根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn) 下 次 根據(jù)考核結(jié)果 考 核 根據(jù)面談 根據(jù)績效改進(jìn)計劃 圖1-1 考核的基本程序 （1）科學(xué)地確定考核的基礎(chǔ)，它包括： ①確定工作要項：一項工作往往由許多活動所構(gòu)成，但考核不可能針對每一個工作活動內(nèi) 容來進(jìn)行，因為這樣做，一是沒有必要；二是不易操作。我們所指的工作要項，一般是 指工作結(jié)果對組織有重大影響的活動或雖然不很重要但卻是大量重復(fù)的活動。一個工作 ，其工作要項的選擇不超過4- 8個，抓住了工作要項，就等于抓住了工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就能夠有效地組織考核。 例如，一個辦公室的文秘工作，活動內(nèi)容多而雜，比方說有速記口述文件、撰寫日常文 書記要、繕打文書報告、電話活動、會議安排、篩選來訪人員、篩選來信來函、整理文 件和公文檔案等。在這些工作活動之中，速記、打字、電話、檔案、訪客和郵件篩選是 比較重要的活動，可以視為工作要項。 ②確定績效標(biāo)準(zhǔn)：績效應(yīng)以完成工作所達(dá)到的可接受程度為標(biāo)準(zhǔn)，不易定得過高。由于績 效標(biāo)準(zhǔn)是考核判斷的基礎(chǔ)，因此必須客觀化、定量化。具體做法是將考核要項逐一進(jìn)行 分解，形成考核的判斷基準(zhǔn)。例如，辦公室秘書的報表工作，可以用差錯數(shù)量來衡量， 并分出等級： 一級：完全沒有計算錯誤和報錯材料的情況； 二級：一個月中，只有一次錯誤； 三級：一周出錯四次以內(nèi)，但僅發(fā)生一次； 四級：一周出現(xiàn)六次以內(nèi)錯誤，但僅發(fā)生一次； 五級：一周出現(xiàn)七次錯誤，但僅發(fā)生一次； 六級：一個月中錯誤平均每周四次。 看起來標(biāo)準(zhǔn)過細(xì)了，非一般管理水平所能做到。當(dāng)管理水平不高的時候，標(biāo)準(zhǔn)也可 以適當(dāng)放寬一些，可以按如下方式制定。 一般性文書工作： （i）根據(jù)口述或手稿打字，打出的文件沒有文字、語法錯誤和涂改痕跡； （ii）復(fù)印打出的文件前應(yīng)先交主管校讀，然后再行復(fù)印，并將原稿存檔； （iii）文書工作在指定時間內(nèi)完成。 （2）評價實施：如何消除評價中的非客觀因素是考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，具體做法是將工作的 實際情況與考核標(biāo)準(zhǔn)逐一對照，判斷績效的等級。此時容易產(chǎn)生兩個方面的問題：一是 主觀效應(yīng)；二是成見效應(yīng)。 主觀效應(yīng)產(chǎn)生的原因在于： ①受過去記錄的影響：某個員工以前的工作績效很好，因此會推斷現(xiàn)在也好； ②相容性：對那些見解、性格等相同的人有寬容的傾向； ③近期效應(yīng)：由某人最近表現(xiàn)好而推斷一貫表現(xiàn)好； ④獨具效應(yīng)：因某人的某一特殊條件（如能言會道、儀表不凡、高學(xué)位、同鄉(xiāng)）而寬容； ⑤盲點效應(yīng)：因考核者本人也具有同類缺點而看不見下屬的缺點； ⑥無怨言偏差：由于沒有聽見抱怨而認(rèn)為沒有缺陷等。 成見效應(yīng)產(chǎn)生的原因在于： ①完美主義：要求過高，評價過低，以至使人失望； ②部下反調(diào)：對經(jīng)常提意見的部下評價過低； ③弱隊一員：弱隊中最好的人比不上強隊中最差的人； ④驟變效應(yīng)：因最近的一次失誤，使原先的有利印象完全改變； ⑤人格效應(yīng)：當(dāng)下屬缺乏主管認(rèn)為應(yīng)具備的品質(zhì)時，會被過低地評價； ⑥自我比較效應(yīng)：主管用自己的工作風(fēng)格、方式來評價下屬等。 考核的評價可以是單一方位（直接上級），也可以是多方位的，這取決于考核的性質(zhì)和 目的。一般來說，考核應(yīng)以單一方位為好。因為直接上級對員工一貫的工作情況最為了 解，容易客觀地進(jìn)行評價。多方位的考核操作比較困難，而且由于評價的角度不一樣， 不便整理，也難以公正。 （3）評價面談：面談是考核中的一項重要技術(shù)，但常常被忽略?？己嗣嬲動形鍌€方面的 功能： ①通過面談，雙方形成對績效評價的一致看法； ②指出下屬優(yōu)點所在； ③指出下屬缺點所在； ④提出改進(jìn)計劃并對改進(jìn)計劃形成一致的看法； ⑤對下一階段工作的期望達(dá)成協(xié)議。 在評價面談中，有幾個方面是應(yīng)該注意的： ①建立彼此相互信任的關(guān)系，創(chuàng)造有利的面談氣氛； ②清楚地說明面談的目的，鼓勵下屬說話，傾聽而不要打岔； ③避免對立和沖突； ④集中精力討論績效而不是性格； ⑤集中對未來的績效改進(jìn)，而不是追究既往； ⑥優(yōu)缺點并重； ⑦以積極的方式結(jié)束面談。 經(jīng)過這樣的面談，下屬在離開你的時候，會滿懷積極的態(tài)度，而不是不滿的情緒。這正 是我們所追求的效果。 （4）制定績效改進(jìn)計劃：績效改進(jìn)計劃是考核工作最終的落腳點。一個切實可行的績效 改進(jìn)計劃應(yīng)包括以下要點： ①切合實際：為了使績效改進(jìn)計劃確實能夠執(zhí)行，在制定績效改進(jìn)計劃的時候要本著這樣 三條原則：即容易改進(jìn)的優(yōu)先列入計劃，不易改進(jìn)的列入長期計劃，不急于改進(jìn)的暫時 不要列入計劃。也就是說，容易改進(jìn)的先改，不易改進(jìn)的后改，循序漸進(jìn)，由易至難， 以免使員工產(chǎn)生抵制心理。 ②計劃要有明確的時間性：績效改進(jìn)計劃應(yīng)有時間的約束，避免流于形式，也利于管理者 的指導(dǎo)、監(jiān)督和控制，同時給員工造成一定的心理壓力，使其認(rèn)真對待。 ③計劃要具體：列入績效改進(jìn)計劃中的每一個內(nèi)容，都要十分具體，看得見、摸得著、抓 得住才行。例如改進(jìn)新員工培訓(xùn)能力，可以建議他們讀一本有關(guān)的書，和同事交流一下 各自的體會，聽聽有關(guān)的講座（參見表1-2）。 表1-2 績效改進(jìn)計劃（例） 改進(jìn)者：李X 監(jiān)督人：章XX 制定時間：94年12月25日 第（1）頁 |績效改進(jìn)項目：訓(xùn)練新員工 |執(zhí)行人 |執(zhí)行時間 | |1．向王XX請教他的方法 |李X |1月15日以前 | |2．觀摩王XX訓(xùn)練新員工 |李X |王XX有新員工時 | |3．參加〔如何訓(xùn)練新員工〕研討會 |李X |2月12日 | |4．閱讀下列書籍 |李X | | |（1）新員工的培訓(xùn)與指導(dǎo) | |1月15日以前 | |（2）有效的溝通 | |2月10日以前 | |（3）管理者的在職訓(xùn)練 | |3月15日以前 | ④計劃要獲得認(rèn)同：績效改進(jìn)計劃必須得到雙方的一致認(rèn)同，方為有效，才能確保計劃的 實現(xiàn)。在制定計劃的時候，長官意志是要不得的。績效改進(jìn)者要感覺到這是他自己的事 ，而不是上級強加給自己的任務(wù)。這一點務(wù)必在面談時達(dá)成。 （5）績效改進(jìn)指導(dǎo)：現(xiàn)代考核技術(shù)中，應(yīng)把在工作中培養(yǎng)下屬視為改進(jìn)工作績效的重點 來抓。因此，主管人員要經(jīng)常帶頭與下屬討論工作，以有效地完成工作作為討論的核心 ，并時常對下屬的工作和績效改進(jìn)予以具體的忠告和指導(dǎo)。對績效改進(jìn)計劃的指導(dǎo)，要 一直持續(xù)到下次考核為止。主管人員要時時牢記：下屬的績效就是你自己的績效，下屬 的失誤就是你自己的失誤，如果不能有效地指導(dǎo)下屬改進(jìn)工作，就是你自己的失職。 3. 績效考核的基本方法 1．事實確認(rèn)考核方法 事實確認(rèn)考核方法是一種絕對標(biāo)準(zhǔn)的考核方法，它所適用的范圍是那些具有明確工作規(guī) 范、工作結(jié)果可以客觀衡量的工作。因此，這種考核方法可以廣泛應(yīng)用于各類工作人員 。目前常用的事實確認(rèn)考核方法有以下幾種： （1）生產(chǎn)記錄法：生產(chǎn)記錄法廣泛地應(yīng)用于現(xiàn)場工作人員，設(shè)計和操作起來十分簡單， 只要認(rèn)真加以控制，效果是非常理想的。對現(xiàn)場工作的考核指標(biāo)一般可以采用數(shù)量、質(zhì) 量、時間進(jìn)度、消耗和工時利用狀況等。具體操作時，由班組長按實際情況每日在班后 填寫，經(jīng)每個員工核對無誤后簽字，交車時統(tǒng)計員按月統(tǒng)計，作為每月考核的主要依據(jù) 。此種考核方法表面看起來比較繁瑣，但如果能夠持之以恒地做下去，會收到良好的效 果。表1-3是一個實例： 表1-3 生產(chǎn)記錄考核表 員工生產(chǎn)記錄表 車間： 班組： 時間： 組長： |姓名 |合格品數(shù)量 |殘次品數(shù)量 |廢品數(shù)量 |實際工時數(shù) |出勤狀況 |備注 |個人簽字 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | （2）增減考核法：增減考核法主要由兩部分構(gòu)成，一是考核的判斷基準(zhǔn)，二是增減分的 標(biāo)準(zhǔn)?？己说呐袛嗷鶞?zhǔn)是客觀的，例如報表計算差錯、客戶投訴、與同事發(fā)生沖突、沒 有按時完成計劃等。而增減分的標(biāo)準(zhǔn)則說明什么情況出現(xiàn)應(yīng)增減分?jǐn)?shù)，增減多少?？己?者的任務(wù)就是確認(rèn)有否出現(xiàn)這種情況，盡量把主觀判斷降到最低。表1-4是一個范例： 表1-4 增減考核法（部分） 姓名： 單位或部門： 主考人： 日期： |判斷基準(zhǔn) |增分標(biāo)準(zhǔn) |減分標(biāo)準(zhǔn) |實際得分 | |1．總是提前完成工作任務(wù) |5 | | | |2．一般情況下能按時完成任務(wù) |3 | | | |3．在完成工作任務(wù)方面時有拖延 | |1 | | |4．在不斷催促下也難按時完成任務(wù) | |5 | | （3）強制選一法：強制選一法要求考核者在每個考核要素給定的幾個描述上，選擇一個 與員工行為最相似的描述。如表1- 4中列出的四種描述，是考核員工工作效率的一個方面。采用此種考核方法時，首先要確 定考核要素，然后考慮應(yīng)從哪幾個方面去評價這個要素，最后把每一個方面轉(zhuǎn)換成為具 體的描述。例如，我們以工作積極性這個要素為例。我們先分析工作積極性主要表現(xiàn)在 哪幾個方面，比如說有工作執(zhí)行的效率、承擔(dān)任務(wù)的主動性、承擔(dān)責(zé)任的主動性、工作 中的創(chuàng)造性等。然后把這四個方面轉(zhuǎn)換為下列的具體描述： ①當(dāng)有特殊工作需要當(dāng)日加班完成時 A、盡管自己手頭的工作也很多，仍能主動承擔(dān)額外任務(wù)； B、雖然沒有主動承擔(dān)，但領(lǐng)導(dǎo)安排也能接受； C、盡管領(lǐng)導(dǎo)的安排能夠接受，但牢騷滿腹； D、以種種理由拒絕接受工作。 ②當(dāng)工作出現(xiàn)問題時 A、總是主動承擔(dān)責(zé)任，虛心接受批評； B、雖然能夠承擔(dān)責(zé)任，但不夠主動； C、在承擔(dān)責(zé)任的時候怨天尤人； D、以種種客觀理由推卸自己應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。 ③在工作中 A、總是提出一些有價值的建議； B、有時能夠提出一些有價值的建議； C、當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)征求建議時能提出一些想法； D、從來提不出什么有價值的建議或思想。 從上述的例子中，我們不難看出，強制選一法的操作難點在于如何把考核要素轉(zhuǎn)換為可 以用做判斷的描述。要解決這個問題并不難，只要認(rèn)真研究工作和所要達(dá)到的理想目標(biāo) ，再經(jīng)過周密的思考，都是可以做到的。 （4）限度事例法：限度事例法的考核思想，在于它只看極限行為，而不考慮其它處于中 間狀態(tài)的行為。說得更確切一些，它只看理想行為和不理想行為，對處于中間狀態(tài)的行 為視而不顧。這種考核的思想認(rèn)為，管理者所關(guān)心的只是兩種極端的行為，只要抓住了 兩頭，就可以帶動整體。限度事例法的設(shè)計思想是先確定評價要素，然后尋找能夠準(zhǔn)確 反映要素的側(cè)面，之后把側(cè)面轉(zhuǎn)換成為兩處極限行為。例如，考慮員工的協(xié)作精神，可 以設(shè)定這樣兩種極限行為。 A、盡管自己工作也很忙，但仍能主動幫助他人； B、盡管自己空閑，但還是拒絕他人請求幫助的要求。 實際上，我們把在強制選一法中的中間描述去掉后，就成為了典型的限度事例法。 2．調(diào)整式評價法 調(diào)整式評價法，是一種相對考核標(biāo)準(zhǔn)的方法。也就是說，考核是一種相互比較判斷的過 程。如果我們打個比方，絕對考核標(biāo)準(zhǔn)就相當(dāng)于運動員的記錄，而相對考核標(biāo)準(zhǔn)就相當(dāng) 于運動員的比賽名次。因此，一個運動員可能獲得好的名次，但并不一定能破記錄。絕 對考核標(biāo)準(zhǔn)能夠反映員工的實際工作績效，比較客觀，但可比性差，因為每個工作的標(biāo) 準(zhǔn)有一些可能不一樣。這種考核主要適用于績效改進(jìn)。相對考核標(biāo)準(zhǔn)雖然可以確定每個 員工在考核上的位置，但主觀性比較強，有時難以服人。這種考核主要適用于獎懲。總 之，絕對考核和相對考核各有利弊，要根據(jù)考核的目的靈活選取。 （1）配對比較法：配對比較法是一種應(yīng)用簡便、準(zhǔn)確性較高的考核方法。它把員工兩兩 相比，積分排序。如果A與B比，A比B好，A就在橫行B欄中記1分，B就在縱列A欄中記0分 。如果C和A比，A不如C，則在C行A列記1分，A行C列記0分。列1-5是一個范例： 表1-5 配對比較法范例 |姓名 |A |B |C |D |E |分?jǐn)?shù) | |A | |1 |0 |1 |1 |3 | |B |0 | |0 |1 |0 |1 | |C |1 |1 | |1 |1 |4 | |D |0 |0 |0 | |0 |0 | |E |0 |1 |0 |1 | |2 | （2）序列評定法：序列評定法是把每一個員工分要素排序，然后合計總分的方法。具體 做法是：先設(shè)定考核要素并列成表，然后針對每個要素評價員工。這時，評價工作只是 排一下員工的先后順序，待全部要素評價排序完畢后，計算總分。表1-6是一個范例： 表1-6 序列評定法范例 | |責(zé)任心 |主動性 |差錯率 | |工 |1.風(fēng)險控制的責(zé)任 |5 |80 | |作 | | | | |職 | | | | |責(zé) | | | | | |2.成本費用控制的責(zé)任 |5 |60 | | |3.指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任 |5 |60 | | |4.設(shè)備安全的責(zé)任 |6 |50 | | |5.他人安全的責(zé)任 |4 |40 | | |6.組織協(xié)調(diào)的責(zé)任 |3 |20 | | |7.計劃決策的責(zé)任 |5 |60 | |知 |1.普通教育水平 |4 |40 | |識 | | | | |技 | | | | |能 | | | | | |2.專業(yè)知識水平 |4 |40 | | |3.實踐經(jīng)驗 |5 |50 | | |4.專業(yè)技能 |5 |50 | |工 |1.精力集中程度 |4 |30 | |作 | | | | |強 | | | | |度 | | | | | |2.工作壓力 |4 |30 | | |3.體力勞動強度 |4 |40 | | |4.作業(yè)姿勢 |3 |20 | |工 |1.物理環(huán)境 |5 |40 | |作 | | | | |環(huán) | | | | |境 | | | | | |2.心理環(huán)境 |3 |20 | | |3.危險性 |4 |30 | | |4.職業(yè)病 |3 |30 | 表2-5 等級分?jǐn)?shù)幅度表 子因素名稱：計劃與決策的責(zé)任 |等級 |定 義 |分?jǐn)?shù) | |1 |工作中偶爾針對自己的工作制定一些計劃和決策，一般不影響其|8 | | |他人。 | | |2 |工作中時常針對自己的工作制定一些計劃和決策，一般不影響其|15 | | |他人。 | | |3 |工作中需要制定一些本組的計劃和決策，并考慮與其它組計劃、|30 | | |部門計劃和決策的協(xié)調(diào)。 | | |4 |工作中需要制定一些本部門的計劃和決策，并考慮與其它部門、|45 | | |組織整體計與決策的協(xié)調(diào)。 | | |5 |需要根據(jù)組織目標(biāo)制定整個組織的計劃和決策。 |60 | 表2-6 工作評價表 職務(wù)名稱：普通文秘 職務(wù)編號：01-03-14 所屬部門：公司辦公室 |因 素 名 稱 |等級 |得分 | |1．風(fēng)險控制的責(zé)任 |1 |10 | |2．成本費用控制的責(zé)任 |1 |8 | |3．指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任 |1 |7 | |4．設(shè)備安全的責(zé)任 |2 |20 | |5．他人安全的責(zé)任 |1 |8 | |6．組織協(xié)調(diào)的責(zé)任 |2 |8 | |7．計劃決策的責(zé)任 |2 |20 | |8．普通教育水平 |3 |30 | |9．專業(yè)知識水平 |3 |30 | |10．實踐經(jīng)驗 |3 |25 | |11．專業(yè)技能 |3 |30 | |12．精力集中程度 |3 |25 | |13．工作壓力 |4 |22 | |14．體力勞動強度 |1 |10 | |15．作業(yè)姿勢 |2 |8 | |16．物理環(huán)境 |1 |8 | |17．心理環(huán)境 |1 |5 | |18．危險性 |1 |5 | |19．職業(yè)病害 |1 |8 | |總分 | |287 | 表2-7 等級分?jǐn)?shù)幅度表（例） |等級 |分?jǐn)?shù)幅度 |等級 |分?jǐn)?shù)幅度 | |一級 |200分以下 |七級 |401分-440分 | |二級 |200分-240分 |八級 |441分-480分 | |三級 |241分-280分 |九級 |481分-530分 | |四級 |281分-320分 |十級 |531分-560分 | |五級 |321分-360分 |十一級 |561分-600分 | |六級 |361分-400分 |十二級 |600分以上 | 表2- 7的分?jǐn)?shù)幅度是等差的，也可以做成不等差的。此時需要考慮人工成本的支付限度，降低 最低等級的分?jǐn)?shù)和最高等級分?jǐn)?shù)，會增大人工成本的總額；而最低等級的分?jǐn)?shù)降低和最 高等級分?jǐn)?shù)提高，會減少人工成本總額。因為，最高等級分?jǐn)?shù)幅度降低，會使進(jìn)入最高 工資等級的人數(shù)增加，致使人工成本總額提高；相反提高低等級的分?jǐn)?shù)幅度，會使進(jìn)入 最低工資等級的人數(shù)增加，從而降低人工成本總額。 三、薪資調(diào)查 1．如何考慮薪資調(diào)查問題 為了使企業(yè)的薪資水平具有足夠的吸引力和及時調(diào)整薪資政策、薪資結(jié)構(gòu)和薪資水平， 企業(yè)必須掌握不同工作或職務(wù)的社會薪資水平。而獲得信息的手段，就是進(jìn)行薪資調(diào)查 。 除了一些三資企業(yè)，我國企業(yè)基本不進(jìn)行薪資調(diào)查，其根本原因在于我國企業(yè)在薪資分 配上一直處于無權(quán)的狀態(tài)。隨著企業(yè)自主決定薪資分配方式和勞動力市場的逐步完善和 發(fā)展，薪資調(diào)查將成為薪資管理中的一項重要內(nèi)容。在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)和比較發(fā)達(dá)的國家與地 區(qū)，政府和一些為企業(yè)服務(wù)的中介組織，可以提供有關(guān)不同地區(qū)、不同職業(yè)的薪資水平 、薪資結(jié)構(gòu)以及福利狀況的信息。在不具備這種服務(wù)的條件下，企業(yè)需要自己進(jìn)行薪資 調(diào)查。因此，企業(yè)要掌握有關(guān)薪資調(diào)查的技術(shù)和方法。 第一，要確定調(diào)查的范圍。一般來說，調(diào)查的范圍是同一地區(qū)、同一行業(yè)、同種規(guī)模的 企業(yè)和雖然不屬于同一行業(yè)，但在同一勞動力市場上具有競爭勞動力行為的企業(yè)。由于 人力、財力的限制，調(diào)查的范圍不要過大，那些不與本企業(yè)在同一勞動力市場爭奪人力 資源的企業(yè)，不應(yīng)列入調(diào)查范圍。 第二，調(diào)查對象的選擇。調(diào)查的對象應(yīng)是那些具有可比性的工作或職務(wù)，即便如此，工 作職責(zé)、工作條件、員工素質(zhì)等方面也會有所不同。所以，調(diào)查對象的選擇時應(yīng)充分考 慮選取什么樣的工作。 第三，確定調(diào)查內(nèi)容。調(diào)查內(nèi)容一般有基本工資、附加工資（如職務(wù)工資或崗位技能工 資等）、獎金和紅利、各種津貼、福利狀況（如福利項目的結(jié)構(gòu)，包括住房、食堂、病 事假的待遇、有薪休假等）、保險狀況（如除國家規(guī)定的保險以外，是否還有額外的醫(yī) 療、養(yǎng)老、人身安全、財產(chǎn)等保險）等。當(dāng)調(diào)查內(nèi)容確定以后，還需要把調(diào)查內(nèi)容制成 調(diào)查表。 第四，調(diào)查實施。在調(diào)查實施時，首先要征求被調(diào)查企業(yè)的支持或合作，最好的方式是 達(dá)成資源共享協(xié)議。所謂資源共享，就是對方向我提供信息和資料，你把調(diào)查的匯總結(jié) 果提供給對方。當(dāng)然，在匯總的材料上只有被調(diào)查企業(yè)的代號，而不能出現(xiàn)企業(yè)的名稱 。調(diào)查的方式可以是到被調(diào)查的企業(yè)實際訪談，也可以把調(diào)查表直接寄給被調(diào)查的企業(yè) 。采用寄送的方式，有助于收集大量的企業(yè)信息，但是由于企業(yè)的情況千差萬別，一張 調(diào)查表往往不能反映出這些差別，容易產(chǎn)生信息的偏差。訪談的方法雖然費事，但調(diào)查 表不能準(zhǔn)確反映的企業(yè)具體情況，要以通過面談弄清。 在調(diào)查時，要把所調(diào)查工作員工的工資逐一記錄下來，如果人數(shù)較多，可只記錄幾 個具有代表性員工的工資。 2．信息分析與政策調(diào)整 如前所述，薪資調(diào)查的目的是為了提取有關(guān)薪資政策、薪資結(jié)構(gòu)和薪資水平調(diào)整的信息 ，因此，薪資調(diào)查結(jié)果的分析是一種很重要的技術(shù)。為了便于理解薪資調(diào)查的分析技術(shù) ，我們看下面的實例。 經(jīng)過調(diào)整，我們把某一工作或職務(wù)（比如辦公室文秘）的月基本工資按數(shù)額的多少順序 排列，并等分為四組： 221；…282，※282；…299；※302；…354；※361；…389。 這組數(shù)據(jù)中有三個分?jǐn)帱c，統(tǒng)計上稱為第一四分?jǐn)?shù)點、第二四分?jǐn)?shù)點和第三四分?jǐn)?shù)點。 第一個四分?jǐn)?shù)點（282）說明，有四分之一人的工資比這點的工資低，有四分之三人的工 資比這點高；第二個四分?jǐn)?shù)點，也就是中位數(shù)（299），說明有一半人的工資比這點高， 有四分之三人的工資比這點低。一般來說，我們把第一四分點數(shù)和第三四分點數(shù)之間的 區(qū)間，視為該工作的工資幅度區(qū)間。 當(dāng)把每一個被調(diào)查的工作的工資按上述方法整理完畢后，制成圖2- 8式的工資剖面圖，三條趨勢線分別代表三個四分點數(shù)。 工資水平 工資上限水平 平均工資水平 工資下限水平 工作 工 普 普 普 領(lǐng) 主 部 總 勤 通 通 通 班 管 門 經(jīng) 人 文 職 業(yè) 級 級 經(jīng) 理 員 秘 員 務(wù) 理 助 員 理 圖2-8 工資水平（例） 企業(yè)可以根據(jù)這張圖對本企業(yè)的工資水平進(jìn)行分析，制定新的工資政策、工資結(jié)構(gòu)和工 資水平。一般情況下，要將本企業(yè)的實際工資水平線與調(diào)查所獲得的工資水平線進(jìn)行對 比，并考慮本企業(yè)所提供的福利內(nèi)容和水平，把自己企業(yè)的工資水平調(diào)整到社會的平均 水平或稍高于平均的水平。 在以下情況下，可以把工資水平調(diào)整到較高的水平： （1）在產(chǎn)品成本中，薪資所占的比重比較小時； （2）因效益提高而使人工成本占總成本比重下降時； （3）產(chǎn)品具有市場獨占性，售價高，可以把高薪資轉(zhuǎn)嫁給消費者時； （4）為吸引高水準(zhǔn)員工和提高士氣時。 在以下情況下，可以把工資水平調(diào)整到低于平均的水平： （1）工作穩(wěn)定，收入穩(wěn)定，特別是工作穩(wěn)定時； （2）有高于社會平均的福利和津貼時； （3）員工、領(lǐng)導(dǎo)相處和諧，使員工在企業(yè)工作感到愉快時等。 總之，薪資調(diào)查在我國還是一件新的管理工作，需要一段時間的研究和實踐，才會成為 薪資管理中的一種重要手段。 ----------------------- 確定考核的標(biāo)準(zhǔn) 確定工作要項 考核實施 考核面談 制定績效改進(jìn)計劃 績效改進(jìn)指導(dǎo) 確定報酬因素 選擇評價方法 確定評價標(biāo)準(zhǔn) 進(jìn)行工作評價 建立工資等級 確定小時工資率 制定標(biāo)準(zhǔn)工資文件
績效薪酬教材