無縫營(yíng)銷管理——企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟有效運(yùn)行的基本保證
無縫營(yíng)銷管理——企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟有效運(yùn)行的基本保證 20世紀(jì)80年代以來，西方企業(yè)尤其是跨國(guó)公司開始對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整， 紛紛從對(duì)立競(jìng)爭(zhēng)走向大規(guī)模的合作競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟作為企業(yè)強(qiáng)化其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的 重要手段，被譽(yù)為20世紀(jì)20年代以來最重要的組織創(chuàng)新。但以往的理論研究和企業(yè)實(shí)踐 沒有將戰(zhàn)略聯(lián)盟與無縫營(yíng)銷管理聯(lián)系起來，這或許是許多戰(zhàn)略聯(lián)盟走向失敗的主要原因 之一。在本文中，筆者將從理論上和實(shí)踐上對(duì)無縫營(yíng)銷對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟有效運(yùn)行的關(guān)鍵 作用予以探討。 一、企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟的前提條件 　　企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的出現(xiàn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的一種必然結(jié)果。近十幾年來，企業(yè)間競(jìng) 爭(zhēng)的程度越來越劇烈，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，使得任何單個(gè)企業(yè)在從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 活動(dòng)時(shí)，都必須面臨世界范圍的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)。同時(shí)，由于當(dāng)今科技的高速發(fā)展和產(chǎn)品的日 益復(fù)雜化，無論企業(yè)實(shí)力多么雄厚，單獨(dú)控制所有產(chǎn)品和所有技術(shù)的時(shí)代一去不復(fù)返。 而傳統(tǒng)的價(jià)值鏈中可挖掘的潛力（比如削減費(fèi)用、減少管理層級(jí)、重新設(shè)計(jì)流程、改善 信息系統(tǒng)及辦公自動(dòng)化等）越來越少，向組織內(nèi)部尋找有效的生產(chǎn)力提高的來源越來越 困難了，而組織之間通過團(tuán)結(jié)合作、合力創(chuàng)造價(jià)值，充分利用網(wǎng)絡(luò)資源，挖掘組織間的 生產(chǎn)潛力，就可以協(xié)助企業(yè)獲得前所未有的獲利能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略聯(lián)盟正是在這一 背景下產(chǎn)生的。 　　從制度經(jīng)濟(jì)學(xué)角度上看，企業(yè)間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是為了在市場(chǎng)交易中尋求一種節(jié)約交 易成本的制度安排，企業(yè)間通過合作可以穩(wěn)定交易關(guān)系，進(jìn)而減少交易費(fèi)用，矯正市場(chǎng) 缺陷，同時(shí)又可以抑制交易的“內(nèi)部化”傾向，從而避免組織失靈；從營(yíng)銷學(xué)角度上看， 企業(yè)間的合作不僅能夠節(jié)約相互之間的交易費(fèi)用，而且可以通過獲取合作伙伴的互補(bǔ)性 資產(chǎn)，擴(kuò)大企業(yè)運(yùn)籌外部資源的邊界，聚合彼此的在不同價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中的核心能力，合 作創(chuàng)造更大的顧客價(jià)值。無論從哪個(gè)角度上看，其結(jié)論是一致的，即企業(yè)間通過聯(lián)盟合 作建立伙伴關(guān)系，要能夠合理分工的基礎(chǔ)上，在相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)過程中相互配合，降低 其中的協(xié)調(diào)成本，增加共享受益，從而獲取更多的“凈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。企業(yè)間合作的條件主 要有兩點(diǎn)： 　　1、能實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的共享 　　企業(yè)的資源基礎(chǔ)理論（Resource-based Theory）認(rèn)為，各個(gè)企業(yè)之間的資源具有很大的差異性，而且不能完全自由流動(dòng)，當(dāng)一 個(gè)企業(yè)擁有一種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不具有的特殊資源時(shí)，這種特殊資源就可能會(huì)為企業(yè)帶來潛 在的比較優(yōu)勢(shì)。格蘭特（R·M·Gromt）等人的研究進(jìn)一步認(rèn)為，任何企業(yè)不可能在所有資 源類型中都擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，即使同一資源在不同企業(yè)中也表現(xiàn)出極強(qiáng)的異質(zhì)性，從而構(gòu) 成了企業(yè)資源互補(bǔ)融合的物質(zhì)基礎(chǔ)。特別是某些異質(zhì)性資源已經(jīng)固化在企業(yè)組織內(nèi)部， 不可完全流動(dòng)交易，如獨(dú)特的生產(chǎn)工藝、R&D能力、營(yíng)銷渠道、市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)、知名品牌等無 形資源，不便通過市場(chǎng)交易直接獲取，獲取對(duì)方的這些獨(dú)特的資源必須通過與之建立起 合作關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)雙方的共享和互補(bǔ)。例如，美國(guó)葛蘭素公司推出新藥善胃得時(shí)，他在 美國(guó)市場(chǎng)上缺乏行銷能力，通過與羅氏藥廠建立合作關(guān)系，格蘭素很快就擁有了一只11 00人的銷售大軍。 　　企業(yè)間的合作是企業(yè)運(yùn)用資源的范疇從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到外部，在更大程度上更大范 圍內(nèi)促進(jìn)了資源的合理配置，從而帶來資源的節(jié)約并提高了其使用效率。能夠?qū)崿F(xiàn)雙方 資源的共享，是企業(yè)進(jìn)行合作的第一個(gè)條件。 　2、能實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心能力的互補(bǔ) 　　根據(jù)普拉哈拉德和哈默爾（Prahalad and Hamel）的定義，核心能力是“組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技 能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)”。普拉哈拉德和哈默爾將企業(yè)的戰(zhàn)略理論置于熊彼特的 創(chuàng)新理論框架之中，認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可維持性關(guān)鍵在于企業(yè)創(chuàng)新能力的積累。例如，聯(lián) 邦快遞公司的核心能力是按時(shí)交遞，它是由條碼技術(shù)、無線通訊、網(wǎng)絡(luò)管理和路線規(guī)劃 等多方面的技能集合而成的。摩托羅拉的快速生產(chǎn)周期核心能力也是建立在許多基本基 礎(chǔ)之上的。核心能力是企業(yè)獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，是將技能、資產(chǎn)和運(yùn)作機(jī) 制有機(jī)融合的企業(yè)自組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。 　　企業(yè)核心能力是自身各種技能的復(fù)合體，決定了它的獨(dú)特性和異質(zhì)性，這構(gòu)成了彼 此互補(bǔ)的基礎(chǔ)。同時(shí)企業(yè)核心能力又是遵照某種特定的“路徑依賴”積累而成，使相互之 間不可能在短期內(nèi)仿制對(duì)方的核心能力。但企業(yè)在開拓新的市場(chǎng)領(lǐng)域過程中，彼此需要 對(duì)方互異的核心能力，以形成更大的合力。哈默爾（1991）注意到，企業(yè)合作可以通過 學(xué)習(xí)和內(nèi)部化合作伙伴的默會(huì)的知識(shí)（tacit knowledge）技能而獲得優(yōu)異的績(jī)效，同時(shí)，企業(yè)通過合作可以影響其知識(shí)資產(chǎn)的積累而 創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)租金。這就促使雙方建立相互合作關(guān)系，聚合彼此的核心能力。因?yàn)閱螒{自身 有限的能力和專長(zhǎng)，不足以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得有利地位。用聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)柳傳志的話 說就是“瞎子背瘸子”。例如，日本的本田公司擁有一流的汽車生產(chǎn)制造技術(shù)，而英國(guó)的 羅弗公司卻擁有較強(qiáng)的生產(chǎn)能力，并熟悉歐洲市場(chǎng)。雙方通過聯(lián)盟合作，從而實(shí)現(xiàn)了雙 方的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。合作的各方能夠?qū)崿F(xiàn)在各自核心能力上的互補(bǔ)，是企業(yè)進(jìn)行合作的第二 個(gè)條件。 　　因此，對(duì)合作伙伴的選擇從原則上來說應(yīng)該符合以上兩個(gè)要求。一個(gè)企業(yè)在建立合 作關(guān)系以前，必須明確知道自己需要什么樣的合作伙伴。只有在全面分析了潛在合作伙 伴的各個(gè)方面并確定其是真正適合自己的合作伙伴后，與其合作才有可能達(dá)到預(yù)期的成 功。 二、無縫營(yíng)銷管理是企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟有效運(yùn)行的基本保證 　　企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要目的就在于通過合作，有效節(jié)約交易費(fèi)用，聚合彼此不同 價(jià)值鏈上的核心能力，合作創(chuàng)造更大的價(jià)值和形成更強(qiáng)的群體競(jìng)爭(zhēng)力，即挖掘企業(yè)之間 的生產(chǎn)力源泉。但要真正實(shí)現(xiàn)這一目的，就必須在合作過程中有效實(shí)施“無縫營(yíng)銷管理” 。戰(zhàn)略聯(lián)盟如果與無縫營(yíng)銷管理相脫節(jié)，那么企業(yè)之間的生產(chǎn)力和利潤(rùn)源就會(huì)成為一句 空話。而以往企業(yè)聯(lián)合的最大缺陷也就在于此。我們運(yùn)用價(jià)值鏈理論來分析這一問題。 　　1、企業(yè)在價(jià)值鏈環(huán)節(jié)上的合作需要無縫營(yíng)銷管理 　　價(jià)值鏈（Value Chain）的概念是由麥克爾·波特教授創(chuàng)造的。根據(jù)價(jià)值鏈理論，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程分 解為一系列相互關(guān)聯(lián)的增值活動(dòng)，其中各個(gè)環(huán)節(jié)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)之間相互影響，并共同 決定整條價(jià)值鏈的收益。在某些價(jià)值增值環(huán)節(jié)上，本企業(yè)擁有優(yōu)勢(shì)，在另外一些環(huán)節(jié)上 ，其他企業(yè)可能擁有優(yōu)勢(shì)。每個(gè)企業(yè)通過結(jié)聯(lián)盟調(diào)整自身的增值活動(dòng)以適應(yīng)鏈上的其他 公司，從而使擁有互補(bǔ)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的企業(yè)之間在聯(lián)盟中發(fā)揮出強(qiáng)大的整合優(yōu)勢(shì)。通過和生 產(chǎn)環(huán)節(jié)中的上游或下游合作伙伴建立合作聯(lián)盟，使雙方各自將自身的主要資源集中于價(jià) 值鏈中的核心戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，從而進(jìn)行互補(bǔ)生產(chǎn)合作創(chuàng)造更大的價(jià)值。企業(yè)間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合便 是這種合作的典型形式。 　　既然企業(yè)之間在價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)上進(jìn)行合作，那么只有各個(gè)成員企業(yè)之間積極地進(jìn) 行相互的協(xié)調(diào)，整個(gè)價(jià)值鏈才不至于成為一團(tuán)散沙，不至于在相互侵壓中喪失系統(tǒng)優(yōu)勢(shì) 。這就要求成員企業(yè)之間通過利益調(diào)整，協(xié)調(diào)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的庫存、物料采購、生產(chǎn)、營(yíng)銷 和貨運(yùn)計(jì)劃，使企業(yè)之間產(chǎn)品和信息的流動(dòng)以盡量少的時(shí)間、盡量小的費(fèi)用得以實(shí)現(xiàn)， 企業(yè)之間的交易“縫隙”縮到最小化，實(shí)現(xiàn)整體業(yè)務(wù)體系的快速重組，即實(shí)現(xiàn)“無縫營(yíng)銷” 。這樣才能發(fā)揮出價(jià)值鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也能保證各個(gè)企業(yè)都能從這一價(jià)值鏈共 同體的運(yùn)營(yíng)中獲得效益。 　　2、價(jià)值鏈群之間的競(jìng)爭(zhēng)需要無縫營(yíng)銷管理。 　　在技術(shù)進(jìn)步速度不斷加快、消費(fèi)需求變化越來越迅速、市場(chǎng)范圍不斷擴(kuò)大的情況， 社會(huì)生產(chǎn)分工不斷深化，許多產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值增值過程被分解為更長(zhǎng)更細(xì)的鏈條。這 一價(jià)值鏈的延伸細(xì)化過程就導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形式根本性演變：企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，更多的表 現(xiàn)為企業(yè)所在價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，即價(jià)值鏈群的競(jìng)爭(zhēng)。在價(jià)值鏈群的競(jìng)爭(zhēng)中，整個(gè)價(jià)值 鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，不僅取決于整個(gè)鏈條中單個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理水平，而是取決于整 個(gè)鏈條中所有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量，取決于鏈條中各個(gè)企業(yè)之間信息網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建及其運(yùn)用 的效率，取決于網(wǎng)絡(luò)中各個(gè)企業(yè)之間合作關(guān)系的耦合程度。而這一切，又都離不開無縫 營(yíng)銷管理。企業(yè)之間只有通過對(duì)需求信息、存貨狀況、生產(chǎn)時(shí)間安排、開工計(jì)劃、促銷 計(jì)劃、市場(chǎng)預(yù)測(cè)和貨運(yùn)時(shí)間安排等諸多信息資訊的共享，才可以明了整個(gè)價(jià)值鏈的價(jià)值 增值空間。在明晰了可以改進(jìn)的環(huán)節(jié)后，各個(gè)企業(yè)才能通過營(yíng)銷的整合避免成員企業(yè)過 高的庫存、遲緩的市場(chǎng)回應(yīng)速度和錯(cuò)誤的生產(chǎn)銷售計(jì)劃，才可以采取措施改進(jìn)整個(gè)價(jià)值 鏈的效績(jī)。 　　我國(guó)企業(yè)對(duì)通過價(jià)值鏈的合作生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)還缺乏充分認(rèn)識(shí)。大多數(shù)企業(yè)在 新產(chǎn)品開發(fā)后首先想到的是擴(kuò)建生產(chǎn)線，從而陷入固定資產(chǎn)投資過多、資金周轉(zhuǎn)不靈的 困境。就是實(shí)行了價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)上聯(lián)合的企業(yè)，也沒有將無縫營(yíng)銷管理納入其關(guān)注范 圍，企業(yè)之間仍然各自為政，缺乏相應(yīng)的協(xié)調(diào)配合，企業(yè)間的交易成本并沒有大幅度降 低，追求合作生產(chǎn)力也只是一句空話。這應(yīng)引起我們足夠的重視，否則，我們企業(yè)間的 聯(lián)合只能是表面文章。 三、無縫營(yíng)銷要求企業(yè)與聯(lián)盟共同發(fā)展 　　無縫營(yíng)銷的思想，就是中國(guó)傳統(tǒng)文化中“和”的思想，即合作與協(xié)調(diào)。而在戰(zhàn)略聯(lián)盟 中，企業(yè)如何協(xié)調(diào)與聯(lián)盟中其他企業(yè)關(guān)系，是能否確保合作的長(zhǎng)期性和穩(wěn)固性的關(guān)鍵。 國(guó)外企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)踐表明：戰(zhàn)略聯(lián)盟從本質(zhì)上講是不穩(wěn)固的，聯(lián)盟的平均生命周期 僅為7年（史占中，2001）。如何解決這一問題呢？筆者以為，企業(yè)只有樹立聯(lián)盟共同發(fā) 展的理念，并在實(shí)際中切實(shí)加以實(shí)施，才是長(zhǎng)期穩(wěn)定合作的保證。具體來說，聯(lián)盟中的 企業(yè)應(yīng)盡量做到以下幾點(diǎn)： 　　1、強(qiáng)調(diào)共同利益 　　影響聯(lián)盟穩(wěn)定性的因素有很多，其中最主要的是雙方合作過程中的短期行為導(dǎo)致聯(lián) 盟關(guān)系的瓦解。因?yàn)樵诼?lián)盟中雙方的增值結(jié)構(gòu)總是不對(duì)稱的。聯(lián)盟雙方的收益結(jié)構(gòu)有一 部分是共享的，其他部分則不能共享。共享收益可能與獨(dú)立收益存在著此消彼長(zhǎng)的關(guān)系 ，這時(shí)一方或雙方便有犧牲共同利益而讓獨(dú)立部分利益最大化的動(dòng)機(jī)，從而造成雙方關(guān) 系緊張。如廣州汽車集團(tuán)和法國(guó)標(biāo)致在廣州的合資企業(yè)組建過程中，法國(guó)標(biāo)致公司在向 合資企業(yè)提供零部件時(shí)，面臨兩種選擇：或者把轉(zhuǎn)移價(jià)格定得很高，從而單獨(dú)在法國(guó)獲 利；或者把價(jià)格定得較低，同廣州汽車集團(tuán)在合資企業(yè)中共享利潤(rùn)。結(jié)果法國(guó)標(biāo)致選擇 了前者，造成合作關(guān)系緊張，最終導(dǎo)致雙方分手。在合作聯(lián)盟中共同利益的實(shí)現(xiàn)需要合 作各方的齊心協(xié)力。為了共同利益，聯(lián)盟中的參與者不應(yīng)該再僅僅以對(duì)自己是否有利來 選擇合作策略，而是以對(duì)整個(gè)聯(lián)盟是否合適來作出選擇。這需要雙方都著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn) 略利益，求大同存小異，減少短期利益沖突。因此只有通過建立共享利益愿景，確立共 同發(fā)展目標(biāo)，才有利于合作關(guān)系的發(fā)展，才能在合作過程中強(qiáng)化各自的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 　　2、企業(yè)之間的互動(dòng)應(yīng)是長(zhǎng)期的且不斷重復(fù)的 　　在合作聯(lián)盟中，企業(yè)關(guān)心的不應(yīng)再僅僅是單一活動(dòng)項(xiàng)目中自己得到多少，或是自己 的比較收益如何，而應(yīng)該是合作聯(lián)盟對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期生存發(fā)展的作用。在合作聯(lián)盟中，合作 應(yīng)該被參與者視為自己的長(zhǎng)期戰(zhàn)略安排，而不再僅僅是一種短期策略。前幾年風(fēng)行我國(guó) 企業(yè)界的橫向聯(lián)合，主要是因?yàn)楹献鬟^程中缺乏長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，短期行為嚴(yán)重，使這種 橫向聯(lián)合難以發(fā)展為戰(zhàn)略聯(lián)盟。 　　3、合作的企業(yè)之間應(yīng)加強(qiáng)相互信任 　　信任是合作聯(lián)盟穩(wěn)固的重要基礎(chǔ)。如果聯(lián)盟的一方在保護(hù)自己的知識(shí)和能力不泄露 給對(duì)方的同時(shí)努力學(xué)習(xí)對(duì)方的知識(shí)和能力，或在學(xué)習(xí)到對(duì)方的知識(shí)和能力之后就馬上終 止聯(lián)盟。這種機(jī)會(huì)主義行為，實(shí)際上是把聯(lián)盟看成是一次性知識(shí)交易，而不是基于長(zhǎng)久 合作的知識(shí)和能力分享。對(duì)于合作聯(lián)盟而言，知識(shí)轉(zhuǎn)移的效果需要較長(zhǎng)的時(shí)間才能表現(xiàn) 出來。而且在聯(lián)盟中的學(xué)習(xí)效果往往是不對(duì)稱的，聯(lián)盟一方努力學(xué)習(xí)對(duì)方的知識(shí)與能力 ，而另一方卻所獲不多。顯然，這將使聯(lián)盟不穩(wěn)定，知識(shí)和信息轉(zhuǎn)移難以成功，更談不 上通過聯(lián)盟來創(chuàng)造新的知識(shí)。因此，企業(yè)之間只有通過逐步建立起的相互信任，才能夠 降低協(xié)調(diào)成本，減少沉沒成本出現(xiàn)的概率，從而提高聯(lián)盟的資源合成能力，使得合作具 有更高的生產(chǎn)率。 　　4、要注重對(duì)關(guān)系資源和網(wǎng)絡(luò)資源的維護(hù) 　　關(guān)系資源和網(wǎng)絡(luò)資源是合作聯(lián)盟參與者在參與聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)后所獲得的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。這些 資源構(gòu)成了聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)獨(dú)特的、具有生產(chǎn)性的異質(zhì)性資源，而且這些資源也是別的企業(yè) 難以模仿與抄襲的。換言之，聯(lián)盟不僅是對(duì)已有資源的重新安排，而且能夠產(chǎn)生新的資 源...
無縫營(yíng)銷管理——企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟有效運(yùn)行的基本保證