企業(yè)經(jīng)理人如何給員工消除不恰當(dāng)?shù)脑u分及其方法
不恰當(dāng)?shù)脑u分及其消除消除方法 【本講重點(diǎn)】 不恰當(dāng)?shù)脑u分 如何消除不恰當(dāng)?shù)脑u分 【自檢】 有些經(jīng)理反映：我認(rèn)為我做的是公正的，基本做到堅(jiān)持原則，按照客觀實(shí)際的真實(shí) 成績，不帶個(gè)人感情色彩去評價(jià)下屬的工作。但是下屬總是不太滿意，怎么辦？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 在進(jìn)行績效考核,給下屬打分的過程中，多數(shù)經(jīng)理是公正的，堅(jiān)持原則而不摻雜個(gè)人 情感的因素，但總會(huì)因?yàn)橹饔^的有意或無意的因素，出現(xiàn)不恰當(dāng)?shù)脑u分，導(dǎo)致對下屬評 價(jià)產(chǎn)生偏差，甚至?xí)?yán)重影響員工的工作、使員工離開公司，給員工的一生造成重大的 影響。 不恰當(dāng)?shù)脑u分 仁慈或嚴(yán)厲 職業(yè)經(jīng)理對下屬嚴(yán)厲，就會(huì)把分扣得很緊，而仁慈導(dǎo)致給下屬打分過寬。 如果大家分?jǐn)?shù)都很高，評價(jià)意義就不大，員工之間可比性也很小，要么都是優(yōu)秀員工 ，要么都不是優(yōu)秀員工。 如果給大家的分?jǐn)?shù)都很低，對誰都不滿意，誰的工作都不好，那也是有問題的。 【事例1】 如果下屬獲得仁慈的評估，他會(huì)自以為自己做得不錯(cuò)，從而認(rèn)為改善績效沒有必要。 【事例2】 某經(jīng)理犯有仁慈的錯(cuò)誤，對自己部門的下屬的評分都偏高，結(jié)果在整個(gè)公司總評和強(qiáng) 制性分配時(shí)，引起了其他部門的不滿。其他部門認(rèn)為這位職業(yè)經(jīng)理偏袒自己部門，評分 比其他部門偏高，而不是他的下屬們真正有上佳表現(xiàn)。同時(shí)引發(fā)了下屬對獎(jiǎng)勵(lì)等方面的 過度期望，以及對績效改進(jìn)的懈怠。 【自檢】 王經(jīng)理這次對下屬的評估結(jié)果是：除一位員工得D外，其他人都是B，這個(gè)員工認(rèn)為 王經(jīng)理在整他，你來評一評，這種認(rèn)識對嗎？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ |提示 | |如果整個(gè)部門都沒有得A的，這個(gè)評估結(jié)果可能是 | |過于嚴(yán)厲。對全部門的嚴(yán)厲可能會(huì)引起下屬的強(qiáng)烈| |不滿，他們或以公開的形式、或以背后的形式發(fā)泄| |不滿，嚴(yán)厲的誤區(qū)還會(huì)引起士氣、工作動(dòng)機(jī)等方面| |的問題。 | 表25-1 職業(yè)經(jīng)理自認(rèn)為仁慈或嚴(yán)厲評分的目的 |職業(yè)經(jīng)理自認(rèn)為仁慈評分是為了： |職業(yè)經(jīng)理自認(rèn)為嚴(yán)厲評分 | | |是為了： | |①增加下屬的獎(jiǎng)金或利益 |①實(shí)事求是 | |②鼓勵(lì)因?yàn)閭€(gè)人問題而表現(xiàn)不佳的下 |②激勵(lì)下屬做得更好 | |屬 |③讓下屬的努力有較大的空| |③保護(hù)評估結(jié)果會(huì)被企業(yè)以外的其他 |間 | |人知曉的員工 |④讓難以駕馭的下屬知道誰| |④避免表現(xiàn)不佳的書面記錄，以免影 |是主宰 | |響下屬今后的發(fā)展 |⑤讓有些人趕緊知趣離開 | |⑤給下屬一些“改過自新”的機(jī)會(huì) |⑥解聘時(shí)的依據(jù) | |⑥避免下屬因?yàn)榉謹(jǐn)?shù)低不高興而可能 |⑦讓下面的人巴結(jié)自己 | |發(fā)生的沖突 | | |⑦鼓勵(lì)最近才開始表現(xiàn)良好的員工 | | |⑧對工作態(tài)度良好但業(yè)績不佳的下屬 | | |給予肯定 | | 集中的趨勢 在績效考核當(dāng)中，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)普遍的分?jǐn)?shù)都很好，大部分人都集中在同一類，特別優(yōu) 秀的極少或沒有，特別差的也沒有，大家都差不多，這種考核結(jié)果沒法用，原因是職業(yè) 經(jīng)理不想得罪人，造成你好我好大家都好的局面。但是一個(gè)企業(yè)的管理者，想避免矛盾 是根本不可能的，很多的矛盾根本繞不開。 【事例】 如果“工作效率”的滿分是10分，職業(yè)經(jīng)理在評估時(shí)，常常避免打10分，即使下屬十分 優(yōu)秀，工作效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他人，也只能選9分或8分。同樣，也常常避免打1分，即使下 屬工作效率極低，也經(jīng)常選2分或3分。特別是另一種情況：某下屬在絕大多數(shù)考核要素 上都表現(xiàn)突出，評分都可能很高時(shí)，職業(yè)經(jīng)理傾向于在某個(gè)要素或某些要素上，將其評 分向下拉一拉，該打9分時(shí)卻打7分，以免總分比其他人高出太多。導(dǎo)致最后下屬的評分 都比較接近，在部門范圍內(nèi)或在全公司范圍內(nèi)，無法分辨最好和最差。 造成集中趨勢的錯(cuò)誤有兩大原因： （1）搞平衡。為了避免因下屬之間評分差距過大引起下屬與自己對立，下屬之間的 對立，有意不給予過高或過低的評分。 （2）方法或程序的錯(cuò)誤引起的。如果某公司的績效考核制度要求職業(yè)經(jīng)理以大量的 文件證明極高或極低的評分，就往往會(huì)陷入集中的誤區(qū)。繁復(fù)冗長的文件填寫和記錄通 常會(huì)使職業(yè)經(jīng)理評估時(shí)打退堂鼓，不愿意給最低分或最高分，以免被要求出示充分的證 據(jù)。另外，如果在評估的等級定義中，定義不實(shí)際或理解偏差也會(huì)造成集中趨勢的錯(cuò)誤 。 光環(huán)效應(yīng) 假設(shè)一位優(yōu)秀員工犯了一些錯(cuò)誤，很容易得到原諒，大家會(huì)認(rèn)為他犯點(diǎn)錯(cuò)誤是偶然的 ，是無意中造成的。相反，如果他是公認(rèn)的最差的員工，即使他工作做得再漂亮，大家 也覺得是偶然的，只不過是“瞎貓撞著死耗子”罷了。這兩種狀況，常被認(rèn)為是偶然的因 素，這就屬于光環(huán)效應(yīng)。 【事例1】 某位下屬曾經(jīng)在兩年前為公司做出過十分杰出的貢獻(xiàn)，全公司上下都知道，經(jīng)理在評 估時(shí)往往會(huì)習(xí)慣于給他高分。 【事例2】 職業(yè)經(jīng)理對于動(dòng)作快、工作麻利的下屬印象深刻，就可能會(huì)忽略其某些缺點(diǎn)，給該名 員工5分的滿分，而對于動(dòng)作遲緩者，則全都給3分。 光環(huán)效應(yīng)會(huì)嚴(yán)重影響評估正確結(jié)果。犯這類錯(cuò)誤的職業(yè)經(jīng)理，無法知道下屬有哪些優(yōu) 點(diǎn)和缺點(diǎn)。 近期效應(yīng) 假定在年底進(jìn)行年度的績效評估，有些員工年初做得好，但年末做得不好，就可能因 為他近期做得不好，而對他一年的工作評價(jià)比較差。而有些人，年初做得不好，但是最 近幾個(gè)月做得不錯(cuò)，看到他不斷地進(jìn)步就會(huì)在打分的時(shí)候打得高一些。這叫做近期效應(yīng) 。 【事例】 在績效考核表中有“呈報(bào)情況”一項(xiàng)：某員工1—9月份一直做得較差，但到10月份以后 表現(xiàn)極佳。職業(yè)經(jīng)理會(huì)因?yàn)樗?0—12月份的極佳表現(xiàn)而在“呈報(bào)情況”一項(xiàng)中給他較高的 評分。相反，另一名員工1—11月份“呈報(bào)情況”都一直做得比較好，僅僅是因?yàn)?2月份“呈 報(bào)情況”做得不好，而12月份恰恰是情況匯總的時(shí)間，從而獲得較低的評分。 出現(xiàn)這種錯(cuò)誤和偏差，是由于職業(yè)經(jīng)理平時(shí)績效觀察做得不好。 盲目的性格理論 人在三、四歲的時(shí)候就開始把這個(gè)世界上的人分成好人和壞人。而社會(huì)上除了好壞的 分類之外，還有積極向上的人、消極的人、勤奮的人、墮落的人，人們往往會(huì)對人做出 性格、人格方面的分類。比如一個(gè)好人做了一件壞事情，我們會(huì)說他是出于某種原因做 了一件壞事。相反，如果是壞人做了一件好事，我們會(huì)覺得他別有用心。對下屬做出這 樣的分類，不管有意無意，實(shí)際上已經(jīng)把個(gè)人的主觀意愿夾雜在對人的評價(jià)當(dāng)中。 【事例】 職業(yè)經(jīng)理認(rèn)為某一位下屬是一個(gè)懶惰的人，因?yàn)樗綍r(shí)上班老遲到，上班時(shí)常常精力 不集中、有氣無力的，交給他幾項(xiàng)工作也常常拖延，但他的業(yè)績不錯(cuò)，個(gè)人銷售業(yè)績在 部門里面名列前茅。職業(yè)經(jīng)理在評估時(shí)會(huì)如何給他打分呢？ 職業(yè)經(jīng)理評估時(shí)會(huì)： ①由此推斷這位下屬拜訪客戶一定也是不積極，經(jīng)常偷懶，說不定假借拜訪客戶回家 睡覺去了，因此會(huì)在“開拓能力”一項(xiàng)評估中，給予較低的分值。 ②這位下屬的個(gè)人業(yè)績好，職業(yè)經(jīng)理可能會(huì)認(rèn)為這并不是這位下屬的功勞，而是分給 他的客戶質(zhì)量好，或者是這個(gè)區(qū)域的廣告最近做得好，或者認(rèn)為自己的某一次幫助奏了 效。 自以為公正 中層管理者往往認(rèn)為對下屬的評分是公正的，認(rèn)為自己很客觀，沒有攙雜人為的因素 ，沒有個(gè)人偏見。但是一般人們對某些人總是親近的，總想和他拉近距離，私交就是好 ，特別是在職業(yè)經(jīng)理這一級。對于“我的人”會(huì)怎么評價(jià)呢？難道會(huì)給他比較低的分?jǐn)?shù)嗎 ？要做到這一點(diǎn)是很難的。 績效考核制度在設(shè)計(jì)上就必須假定你這個(gè)人就是自私的，假定你這個(gè)考核者就是要為 自己、要為自己人謀私利。在此基礎(chǔ)上，職業(yè)經(jīng)理在考核的時(shí)候才可能避免由制度所帶 來的缺陷，只能設(shè)定一套辦法使得你不是追求自己的利益，防止你在評估方面的偏差。 【事例】 下屬A科班出身，非常聰明，能言善談，能力較強(qiáng)。 下屬B沒有專業(yè)背景，不善辭令，動(dòng)作較慢，能力較差。 對于相同的業(yè)績，但是下屬A很容易達(dá)成，而下屬B則須花較大的努力。因?yàn)閮烧邩I(yè)績 相同，所以上司認(rèn)為他們具有同樣的水平。但是，上司并不滿意下屬A的表現(xiàn)，因?yàn)樗?以做得更好。另一方面，上司對下屬B的進(jìn)步表示滿意。 如何消除不恰當(dāng)?shù)脑u分 事先溝通 職業(yè)經(jīng)理對下屬評分當(dāng)中的偏差，往往是由于沒有進(jìn)行事先的溝通引起的。比如一個(gè) 優(yōu)秀的員工，最近老出錯(cuò)，如果事先去跟他溝通，就可能發(fā)現(xiàn)他出錯(cuò)是本人的原因，還 是由于公司管理的原因。這種事先溝通，可以消除對這個(gè)員工考核期前的印象，而是用 他在考核期這一段時(shí)間的表現(xiàn)來看他。所以，事先的溝通可以消除在績效評分當(dāng)中的種 種誤解。 事先的溝通是指： |(事先的。在年初，即考核期開始時(shí)，就必須讓 | |下屬了解評估的內(nèi)容、要素和標(biāo)準(zhǔn)。評估的標(biāo)準(zhǔn)| |、方法、程序是公開的，下屬們都知道。 | |(無歧義的。對于今后可能在理解上的分歧或誤 | |解，事先加以澄清，并加以約定。 | 評估與績效有關(guān)的方面 公司的員工有各種各樣的表現(xiàn)，有各種各樣的性格，現(xiàn)代績效評估只評估和績效的達(dá) 成相關(guān)的方面。 （1）進(jìn)行績效評估時(shí)，只要正確地評估與績效相關(guān)的方面。即使有些地方看起來確 實(shí)很差，但是和工作績效沒有關(guān)系，也沒有必要進(jìn)行評估。 （2）績效評估時(shí)，不要讓某些因素影響正確的評價(jià)?，F(xiàn)代企業(yè)中，員工和經(jīng)理的關(guān) 系僅僅是圍繞工作所銜接的地方，其他地方都是私人的空間。特別是在一些虛擬公司， 一些人只是因?yàn)樗ぷ鞯某晒凸居幸粋€(gè)契約關(guān)系，公司根本沒有權(quán)利去評價(jià)員工工 作以外的事情，注意不要因?yàn)楣ぷ饕酝獾年P(guān)系影響對其工作成果的評價(jià)。 【事例】 一名銷售員，對其評估最重要的或最相關(guān)的要素應(yīng)當(dāng)是： ①銷售額 ②回款（或稱應(yīng)收賬款回收） ③每月報(bào)表、報(bào)告 ④拜訪次數(shù)或頻率 ⑤銷售費(fèi)用控制情況 ⑥新客戶開發(fā)情況 對銷售員的評估主要是看他是否或在多大程度上達(dá)成了這些指標(biāo)。這些指標(biāo)可以直接 反映出績效考評。如果把對這名銷售員的評估要素?fù)Q成： [pic] 圖25-1 某銷售員的評估要素 這種評估是目前許多公司采用的。但是通過分析可以發(fā)現(xiàn)，其實(shí)這種提法不夠明確： 到底“開拓能力”是什么意思，與銷售業(yè)績之間有什么關(guān)聯(lián)？“應(yīng)變能力”的大小與銷售 業(yè)績有無關(guān)系？你是希望下屬在“應(yīng)變能力”方面有所提升？還是想讓他多賣產(chǎn)品？顯然 ，諸如“開拓能力”、“應(yīng)用能力”對于一個(gè)人的發(fā)展固然重要，但對于一個(gè)銷售員來講， 如果要求的話，能夠列出幾十種，甚至幾百種所需要的能力，但很多對考核來講是不必 要的。 公平 要做到公正就必須公平，公平是在績效考核中應(yīng)該堅(jiān)持的原則。公平這個(gè)原則實(shí)際上 說起來很簡單，也就是不能有例外，一視同仁。對每一個(gè)人的評價(jià)都是同樣的標(biāo)準(zhǔn)，沒 有任何人可以例外。在績效評估當(dāng)中，往往有來自其他方面的因素會(huì)影響到公正性，需 要加以注意。 做好績效觀察 在績效考核當(dāng)中要避免常有的模模糊糊的印象，應(yīng)該做好科學(xué)的績效觀察，通過關(guān)鍵 事件的方法，通過工作日志、日記、工作目標(biāo)單，通過職業(yè)經(jīng)理對下屬的工作總結(jié)、工 作計(jì)劃的核定、輔導(dǎo)的工作中，準(zhǔn)確客觀地觀察下屬的工作，從而掌握第一手準(zhǔn)確的材 料，對下屬實(shí)現(xiàn)一個(gè)準(zhǔn)確、公平的評價(jià)。 【本講總結(jié)】 進(jìn)行績效考核的方式之一就是打分，在對考核者進(jìn)行打分的過程中，不可避免地有一 些主觀的因素夾雜在里面。本講介紹了導(dǎo)致不公正評分的幾種因素，并提出了一些有效 的避免辦法。 【心得體會(huì)】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
企業(yè)經(jīng)理人如何給員工消除不恰當(dāng)?shù)脑u分及其方法