海爾OEC管理中體現(xiàn)管理理念的幾個(gè)案列
海爾OEC管理中體現(xiàn)管理理念的幾個(gè)案列 抓帶趨向的小事 張瑞敏說，中國許多企業(yè)失敗在于管理流于形式，而實(shí)際上管理者行事一定要根據(jù)自 己的目標(biāo)來辦，怎么有效怎么辦，讓下面摸清你的思路和意圖。 1989年12月28日，張瑞敏在北京獲得“輕工部部級(jí)管理專家”證書時(shí)發(fā)表講話，制出企 業(yè)家應(yīng)該具備兩種素質(zhì)： 首先，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要有善于把握大局的能力，在眼前一堆事情里你能不能找出 一個(gè)最關(guān)鍵的問題來，找出制約發(fā)展的根本問題來？在解決這個(gè)問題時(shí)會(huì)對(duì)其他問題產(chǎn) 生什么影響？這種很快抓住主要矛盾的能力是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須具備的。 另一點(diǎn)，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，要有一種對(duì)一件事一抓到底的韌勁。在中國企業(yè)里，往往 是領(lǐng)導(dǎo)做出一個(gè)決策之后，在向下傳達(dá)過程中出現(xiàn)衰減或偏差。如果你不能一直盯住， 很多事你以為已經(jīng)到位，下面往往還沒開始干。我們的做法是，一件事從頭到尾抓出一 個(gè)模式來，再把這個(gè)模式推而廣之，成功率非常高，這恐怕也是一種中國特色吧。雖然 我是1萬多人企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，也還要親自到基層抓某一件小事，而你不去做就不行。有時(shí)候 必須抓得非常具體，當(dāng)然是屬于帶有全局性、趨向性的問題。 事實(shí)上，對(duì)那些事關(guān)全局的“小事”，張瑞敏從來不放過，他稱那是“影響發(fā)展趨勢的 小事”。張瑞敏稱贊執(zhí)行總裁楊綿綿就很善于抓事關(guān)全局的“小事”，通過一個(gè)很容易操作 的模式，把“小事”變?yōu)榇缶置?，如前面提到的使銷售淡季不淡的故事。把海爾老總們在 北京商場的海爾專柜上具體過問某些事的時(shí)候，一些同行業(yè)的老總說，你們都做大這么 大的老板了，還抓這么細(xì)小的事，真是不可思議。張瑞敏回答，企業(yè)管理中我信奉這么 一句話：每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因?yàn)槊恳患露疾皇枪铝⒌?，抓好了?件事會(huì)連帶著把周圍一批事都帶動(dòng)起來。 原冰箱二廠廠長在廣州出差，手下一員工上班大瞌睡，張瑞敏抓住這件事加倍處罰了 他，震撼了集團(tuán)干部。張瑞敏認(rèn)為，他的事反映了當(dāng)時(shí)干部中一種普遍的思想傾向，覺 得企業(yè)發(fā)達(dá)了，日子好過了，多少有些驕傲自滿的情緒：“企業(yè)發(fā)展到今天，自己沒有功 勞也有苦勞，即使工作中出點(diǎn)毛病，也不能像過去創(chuàng)業(yè)時(shí)那樣懲罰了?！弊ッ【鸵?趨向的毛病，干部這樣的風(fēng)氣滋長下去會(huì)非常危險(xiǎn)。張瑞敏拿這位廠長開了刀，以威懾 整個(gè)集團(tuán)的干部。這種趨向性的問題應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)人緊抓不放的。 1997年6月19日，《海爾人》記者在剛搬進(jìn)海爾園一個(gè)月的洗衣機(jī)公司，發(fā)現(xiàn)三樓女洗 手間的衛(wèi)生紙盒被加了一把鎖，問清潔工為什么這樣做，回答說：“員工素質(zhì)太低，不加 鎖，紙就被人拿跑了！”于是記者發(fā)表文章《誰來“砸開”這把“鎖”》，文章分析道：這一鎖 暴露了兩方面的問題：一是員工觀念、素質(zhì)有待提高。上鎖，這很簡單，但這“鎖”能提 高員工素質(zhì)嗎？衛(wèi)生紙可以鎖，其他問題呢？追根溯源，還是因?yàn)楣芾碚哳^腦中有一把 “鎖”：放棄了最艱苦的工作——教育員工、提高員工素質(zhì)，沒有把教育人當(dāng)作頭腦中“砸開 ”禁錮自己思路的這把“鎖”！ 文章見報(bào)后，立刻引起了反響，集團(tuán)上下展開了一場“千錘重叩砸開這把鎖”的大討論 。有人說：“洗衣機(jī)公司的客觀環(huán)境得到了改造，主觀世界也需改造。用鎖是改變不了員 工的主觀世界的。鎖，不僅解決不了問題，還會(huì)使員工的產(chǎn)生逆反心理，鎖住了員工素 質(zhì)再提高的契機(jī)。”洗衣機(jī)公司的許多員工對(duì)衛(wèi)生紙上鎖表示了憤慨，他們說員工的素質(zhì) 并不像管理者想象的那樣，到了衛(wèi)生紙非得上鎖的地步。 集團(tuán)大抓此四海，讓所有員工參與討論，反思一下自身的素質(zhì)狀況：生活中的“鎖”打 開了，頭腦中的“鎖”呢？ 住誅大為威 對(duì)于某些中層干部抓工作老是不到位，張瑞敏就給他們講這樣一個(gè)故事：從前有一位 經(jīng)營地毯的阿拉伯商人，看見自己布置的地毯中央鼓起一塊，就用腳把它弄平；一會(huì)兒 ，一個(gè)地方又隆起一塊，二次弄平；別處再次隆起，他再去弄，可總有新的地方隆起， 他干脆拉開地毯的一角，一條蛇立刻溜了出去。 1993年6月，電冰箱總廠生產(chǎn)創(chuàng)歷史最高記錄，產(chǎn)值達(dá)6000萬元，可當(dāng)時(shí)的廠長助理 、制造部長、質(zhì)檢處助理、一分廠廠長、助理等管理干部，均沒有拿到全額工資，分別 被扣150沿到100元不等。為什么工作整體上去了，而領(lǐng)導(dǎo)還被扣錢？就因?yàn)樗麄冊谌杖?清的系統(tǒng)上出了漏洞，管理不到位。許多人都要吃到制度的苦頭后，才能體會(huì)到制度的 威力。 海爾工資實(shí)行分段分配，將員工日常工作貢獻(xiàn)與勞動(dòng)報(bào)酬相掛鉤，企業(yè)效益及勞動(dòng)生 產(chǎn)率的增減與員工動(dòng)態(tài)調(diào)整相掛鉤，市場目標(biāo)、競爭發(fā)展目標(biāo)與工資獎(jiǎng)勵(lì)相掛鉤。 原來，電冰箱總廠為深化“日日清”工作，實(shí)行了“全額計(jì)點(diǎn)工作制”。廠長助理等人被 扣錢是因?yàn)橐环謴S廠長助理分管質(zhì)量工作，對(duì)此負(fù)有一定責(zé)任；按理說，一分廠廠長在 對(duì)分廠助理的工作進(jìn)行復(fù)審時(shí)發(fā)現(xiàn)這一問題，但他沒有對(duì)下級(jí)的工作進(jìn)行嚴(yán)格的復(fù)審， 漏掉了這一問題；如果總廠廠長助理對(duì)一分廠廠長的工作進(jìn)行了認(rèn)真的復(fù)審，仍可以發(fā) 現(xiàn)這一問題并及時(shí)解決，但他也犯了同一分廠廠長一樣的錯(cuò)誤，復(fù)審流于形式，使這一 問題直至上一級(jí)復(fù)審時(shí)才被發(fā)現(xiàn)。廠長助理等此次被扣錢成為電冰箱總廠在管理觀念上 的一種更新，它表現(xiàn)在：過去對(duì)生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題主要追究直接責(zé)任者即操作工的責(zé)任 ，就事論事因而導(dǎo)致同樣的問題反復(fù)發(fā)生；而現(xiàn)在要追究管理者的責(zé)任，從系統(tǒng)上找問 題，抓問題的根本。 此后，電冰箱總廠又實(shí)行了每項(xiàng)工作都與收入直接掛鉤的辦法體現(xiàn)“計(jì)效聯(lián)酬”，各級(jí) 管理者的責(zé)任更具體、更明晰，出了問題，決不是一個(gè)高姿態(tài)“我承擔(dān)”就能了結(jié)的，而 要實(shí)實(shí)在在對(duì)自己在管理上的失職負(fù)責(zé)任。無論多大的官都不敢馬虎。 在海爾，出了差錯(cuò)就懲罰干部，教育群眾。大家的共識(shí)是：誰讓你是干部呢？干部就 是要來承擔(dān)責(zé)任的。關(guān)于這一點(diǎn)，張瑞敏在他家書架上取下了《武經(jīng)七書》，這是一部兵 法匯編，上面關(guān)于“將威”的章節(jié)就有張做法的出處：“誅大為威，黨小而明，罰審為禁止 而合行。” 把簡單的事做好就是不簡單 在海爾園里，不需要仔細(xì)地體會(huì)，也能夠感受到海爾員工的與眾不同的素質(zhì)。比如， 工人走路都靠右行，因?yàn)閺S里有規(guī)定，在廠區(qū)內(nèi)行走和在馬路上一樣；每一位員工在離 開自己的座位時(shí)，須將座椅推進(jìn)桌洞里，否則將會(huì)被罰款100元；班車司機(jī)在接送職工上 下班時(shí)，不得遲到一分鐘，否則，職工為此而付出的打車費(fèi)用將由班車司機(jī)全部承擔(dān)…… 你很難想象這曾經(jīng)是一個(gè)以不準(zhǔn)員工在車間隨地大小便為管理?xiàng)l文的企業(yè)。許多人以為 海爾員工的素質(zhì)本來就不一般，其實(shí)，這些素質(zhì)大多是從無到有培養(yǎng)出來的。 由于中國從來都是農(nóng)業(yè)社會(huì)，在進(jìn)行新民主主義革命四化，毛澤東提醒當(dāng)時(shí)的干部： “嚴(yán)重的問題是教育農(nóng)民?！痹趧倓傆捎?jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)的中國，企業(yè)的管理、企業(yè) 的發(fā)展，其嚴(yán)重的問題舊似乎教育員工、提高員工素質(zhì)。張瑞敏在創(chuàng)業(yè)之初就可是在培 育企業(yè)文化、提高員工的素質(zhì)上下真工夫。OEC管理實(shí)際上就是圍繞著提高人的素質(zhì)而提 出和實(shí)施的。 張瑞敏的邏輯是，要干第一流的事業(yè)，就要?jiǎng)?chuàng)辦第一流的企業(yè)，就要擁有第一流的人 才，就要具備第一流的素質(zhì)。張瑞敏自己和每一個(gè)海爾人這十幾年想的是這件事，做的 也是這件事。 海爾人在一些地區(qū)開拓市場，有時(shí)就因?yàn)橐患唤?jīng)意的小事，顯出了個(gè)人修養(yǎng)的細(xì)微 之處，竟得到以外的收獲。有這樣一個(gè)“一塊香蕉皮帶來一筆生意”的故事。那是在1996 年9月17日，黑龍江雙城百貨公司的張經(jīng)理召集三個(gè)同行業(yè)廠家的營銷員談合同意向，談 完后出門時(shí)，那兩個(gè)廠的人走在前面，海爾洗衣機(jī)公司的阿維走在后面。阿維一出門就 發(fā)現(xiàn)地上有一塊香蕉皮，覺得很刺眼，又怕它滑倒人，就將香蕉皮拾起來放進(jìn)墻角的紙 簍里。 當(dāng)天晚上10點(diǎn)，阿維就接到張經(jīng)理的電話，說他只加大海爾洗衣機(jī)的進(jìn)貨量，讓阿維 盡快發(fā)貨。很久以后，張經(jīng)理才告訴阿維他為什么作出那個(gè)決定：商場自1993年開張以 來，先后經(jīng)銷過四個(gè)廠家的洗衣機(jī)，比較起來還是海爾產(chǎn)品的質(zhì)量、信譽(yù)和服務(wù)好，單 是營銷員的素質(zhì)就不一樣，比如那天地上的香蕉皮……阿維一下明白，那塊香蕉皮成了張 經(jīng)理決策的重要原因之一。 香港兆峰集團(tuán)有限公司主席李兆峰說他成功得益于點(diǎn)滴小事，看人的素質(zhì)如何也看小 事辦得如何。他說，比如進(jìn)門處的一塊擦鞋墊歪斜了，有人跨過去，有人卻去擺正。去 擺正的，就是發(fā)現(xiàn)了問題所在。小問題多起來，將來有可能變成大問題。因此，我們必 須從小事做起、做好。借以鍛煉我們的嗅覺，提高我們發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力。 李兆峰常與德國人打交道，他認(rèn)為德國人與中國人的區(qū)別在于：不少中國人表面聰明 ，但做起具體事情卻常常馬虎行事，粗枝大葉；而德國人表面都平淡無奇，可做起具體 事情卻能態(tài)度認(rèn)真，專心工作，一絲不茍。日常工作的小差異造成整體效果的大差異。 海爾最初的合作伙伴是德國人。張瑞敏深知，在與國際規(guī)范接軌的過程中，硬件固然 是重要的因素，比如要有先進(jìn)的設(shè)備、技術(shù)等，但這不是決定的因素，決定的因素是軟 件，也就是企業(yè)自身的素質(zhì)。真正能夠把國際一流的大公司吸引過來進(jìn)行合作，靠的是 軟件。他在《我看現(xiàn)代企業(yè)》一文中，闡明了現(xiàn)代化首先是人的現(xiàn)代化的道理?，F(xiàn)代化的 主體是人，目的也是為了人，因此人的意識(shí)和價(jià)值有著特殊的地位。他認(rèn)為在現(xiàn)代化生 產(chǎn)中，誰擁有高素質(zhì)的人才，誰就能在競爭中去取勝。 看了很多經(jīng)營不善的企業(yè)，張瑞敏感嘆人的素質(zhì)跟不上企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的速度。他堅(jiān)信 ，人的素質(zhì)的提高，是一個(gè)永遠(yuǎn)的題目。他經(jīng)常對(duì)員工說的一句話是：“什么叫做不簡單 ？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單。什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事 情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易。”
海爾OEC管理中體現(xiàn)管理理念的幾個(gè)案列